La gestion de portefeuille au CHUS

1. La gestion de portefeuille au CHUS

2. La gestion de portefeuille de projet au Centre Hospitalier Universitaire de Sherbrooke Conférence donnée par M. Richard Godue, coordonnateur des projets à la chaire de gestion de projet de l’UQAM Montréal le 21 octobre 2010

3. Plan de présentation • Le CHUS en bref • Bref historique • Mise en place du portefeuille du bureau de projets du CHUS • Les choix de départ • L’évolution • Les leçons

4. Le CHUS en bref • Quatrième plus grand centre hospitalier au Québec (712 lits dressés) • Couverture locale, régionale et suprarégionale (RUIS). • Mission: • Soins et services • Enseignement • Recherche • Évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé (ÉTMIS)

5. Le CHUS en bref (suite) • 5,800 employé(e)s • Budget annuel: 400 M$. 80% alloué au clinique. • 12 axes de recherche • 2,175 étudiants et stagiaires • 1,000 bénévoles

6. Bref historique • Avant février 2009 • Le poste de coordonnateur des projets TI est vacant depuis plus d’un an; le poste relève de la Direction des services de soutien. Direction abolie en janvier 2009. • Services techniques (construction) transférés à la Direction des ressources financières. • Création de la Direction des ressources informationnelles et technologiques (DRIT). Le poste de directeur sera comblé en mai 2009.

7. Bref historique (suite) • Février 2009 • Arrivée du nouveau coordonnateur • Hérite d’une liste de 135 « projets » TI + SI • Liste analogue d’une centaine de « projets » aux opérations TI • Une instance de priorisation: le Comité directeur des technologies de l’information (CDTI)

8. Bref historique (suite) Mars 2009 • Création formelle sous la Direction des ressources financières et des services techniques (DRFST) d’un bureau de projet « organisationnel » sous mandat de la Direction générale • Le coordonnateur des projets TI devient responsable du BP du CHUS; « amputation » du « TI » • Dissolution du CDTI

9. Bref historique (suite) Les attentes de la Direction générale: • Avoir une vue d’ensemble des projets initiés au CHUS • Décharger les cadres cliniques de leurs tâches dans les projets • Terminer ce que l’on débute Les premières actions: • Épurer la liste de 135 projets de même que celle gérée aux opérations • Établir les priorités urgentes selon des critères convenus (Annexes) • Recenser les autres listes, les processus, les outils, les responsables; dresser une cartographie

10. Vue simplifiée du contexte organisationnelMars 2009

11. La mise en place du portefeuille du BP • Création d’une table de travail intersectorielle sur les projets • Établissement d’un langage commun de base • Intégration des projets: • Achat d’équipement vs projet • Lot de travail (livrable principal) vs projet • Autorisation budgétaire vs projet • Autorisation d’un projet (loi 17 – En regard de la responsabilité du CA)

12. La mise en place du portefeuille du BP(suite) • Consensus transversal de ce qu’est un projet « organisationnel »; identifier le rôle du BP en regard de ces projets • Convention sur un cycle de vie générique (étapes, jalons, processus, outils) (Annexes)

13. La mise en place du portefeuille du BP(suite) • Clarification des principaux rôles et responsabilités dans les projets • Promoteur • Gestionnaire client • Chef de projet • Bureau de projet • Élaboration d’une liste préliminaire des projets (portefeuille V1.0 du BP)

14. Les choix de départ • Quoi privilégier ? • Maintenir les projets TI & SI (liste épurée) • Ouvrir aux projets d’équipements médicaux • Lieu prioritaire d’intégration des livrables en projet • Synchronisation nécessaire des plans triennaux (priorités) • Opportunité d’arrimage avec 2 unités fonctionnelles: finances et approvisionnements • Besoins pressants en imagerie médicale et en radio-oncologie • Piloter un projet de construction • Intégrer ou coordonner ? • Coordonner

15. Les choix (suite) • Quels processus privilégier? • Identification, classification, évaluation • Systématisation des procédures d’avant-projet • Sélection / priorisation • Maintenir les processus sectoriels de sélection / priorisation • Les coordonner entre eux afin de dégager un plan quinquennal • Mettre en place une instance à cette fin • Ouvrir la coordination avec les autres projets

16. Le contexte actuel

17. L’évolution • Structure du portefeuille • Maintenant en V2 • Composition du portefeuille du BP • 23 avant-projets • Demandes pré-autorisées et priorisées sectoriellement • En attente d’autorisation de démarrage • 21 équipements médicaux et 2 rénovations fonctionnelles • Distribuées sur un plan quinquennal • 31 projets en cours • 4 DCI; 10 SI; 2 TI; 2 SI; 23 GBM • 5 rapports automatisés (Annexes) • Arrimage avec certaines instances du CHUS • Comité de vérification, de suivi budgétaire et des investissements (recommandations au CA) • Conseil d’administration (autorisation des projets majeurs)

18. L’évolution (suite) • Instance de gestion • Comité de coordination des projets • Regroupe les principales parties prenantes aux projets • Coordination assumée par le bureau de projet • Responsabilités: • Vue d’ensemble • Coordinations stratégique et opérationnelle • Sélection et priorisation des avant-projets; suivi des projets en cours • Recommandations au Comité de coordination des ressources du CHUS

19. L’évolution (suite) • Processus • Mise à jour du portefeuille: aux 6 semaines • Équilibrage du portefeuille: à nos débuts • Gestion des capacités: à nos débuts • Gestion des risques: aucune • Rapports: • 5 instances desservies • État de santé: évaluation qualitative • Urgent: établir un calendrier

20. L’évolution (suite)

21. Les leçons L’implantation d’un portefeuille organisationnel de projets: • Est une démarche progressive et étapiste de transformation de l’organisation; • Qui doit en conséquence recevoir l’aval et l’appui de la Direction de l’établissement; • Qui doit jouir d’un à-priori favorable de la part des parties prenantes impliquées; • Qui doit s’inscrire dans une démarche globale d’évolution de la maturité organisationnelle en matières de programmes et de projets;

22. ?rgodue.chus@ssss.gouv.qc.ca

23. Annexes • Critères de priorisation – Mars 2009 • Cycle de vie générique • Exemples de rapports • Enjeux • Facteurs de succès • Contexte organisationnel

24. Outil de priorisation – Avril 2009

25. Cycle de vie générique

26. Exemples de rapports

27. Exemples de rapports (suite)

28. Enjeux relatifs au positionnement du BP • Hors des schémas traditionnels: moins de modèles disponibles • Le portefeuille consigne des composantes de natures différentes: • équipements bio-médicaux • rénovation fonctionnelle • systèmes d’information • TI • construction • organisation du travail

29. Enjeux relatifs au positionnement du BP (suite) • Nécessité de dégager un cycle de vie générique (approche transversale) afin d’uniformiser les rapports tout en respectant les besoins méthodologiques spécifiques des secteurs, surtout construction, rénovation fonctionnelle et systèmes d’information • Multiplicité de listes et sous-portefeuilles sous des unités fonctionnelles différentes: coordination ou intégration?

30. Les facteurs de succès • Aller progressivement et respecter le rythme de l’organisation tout en la faisant évoluer; • Être conscient que les personnes visées en premier lieu par la transformation souhaitée (les directeurs) ont davantage l’habitude d’être les « sujets » des transformations que d’en être « l’objet »; • Aller du plus simple au plus compliqué; promettre ce que nous sommes en mesure de livrer; ne jamais montrer un « magasin de bonbons »; • Produire des résultats rapides (« low hanging fruits) répondant aux besoins des différentes parties prenantes dans le contexte de l’organisation

31. Les facteurs de succès (suite) • Maintenir un équilibre entre les efforts consentis au portefeuille de projets (faire les bons projets) et à ceux consentis à l’amélioration et au support à la pratique (bien les faire)

32. Contexte organisationnel