Samarbeid om bedriftens utvikling

1. Samarbeid om bedriftens utvikling

2. Mange veier til suksess

3. Vil ikke formulere presise «oppskrifter» for hvordan en bør gå fram for å få til et vellykket prosjekt, fordi det vil: • Være i strid med en viktig erkjennelse i den omfattende forskningen om hvordan organisasjoner fungerer og hvorfor de fungerer mer eller mindre bra i stadig vekslende situasjoner. • Bryte med den filosofien HF-B bygger på fordi den så sterkt vektlegger at det er bedriftens egne representanter som må bygge veiene mens de går.

4. Gode råd • Et råd må være potensielt utslagsgivende, det må gjøre noe fra eller til om en betingelse er til stede eller ikke. • Et råd må være knytta til forhold en kan gjøre noe med. • Et råd må ikke være slik at det forutsetter det som en skal oppnå.

5. Unngå sirkelargumentasjon • Dersom en sier: Det som skal til for å få et vellykka prosjekt er gode samarbeidsforhold, høg motivasjon fra de tilsatte osv. kommer en lett inn i en sirkelargumentasjon. HF-B prosjekter skal være et middel til å skape bedre samarbeid og høyere motivasjon.

6. Flaks og tilfeldigheter • Tar en for seg konkrete bedriftshistorier og ser på vendepunkter i bedrifters utvikling er disse påfallende ofte knytta til flaks og tilsynelatende tilfeldige sammentreff. Tid, kunnskap og oppmerksomhet er knappe ressurser og beslutninger er ofte et resultat av litt tilfeldige og improviserte koblinger av deltakere, problemer og løsninger.

7. Eksempel på flaks og tilfeldigheter • Rett(e) person(er) på rett tid • Gode personkonstellasjoner • Sammenfall av gunstige omstendigheter.

8. Eksempel på «Gode forutsetninger» • Heldigstilt bransje • Gode konjunkturer • Godt samarbeidsklima • Høyt kompetansenivå • Avansert teknologi

9. «Gode forutsetninger» • Antakelig de mest utslagsgivende faktorene. • Med gode forutsetninger er det nokså mye som skal til før et prosjekt mislykkes. • Problemet med de gode forutsetningene er at det ofte kan være vanskelig for en virksomhet som ikke har disse å oppnå dem. • Hvis det å være en stor bedrift med sterke fagforeninger viser seg å være en viktig «suksess-faktor», er det ingen oppløftende melding til små bedrifter med svake arbeidstakerorganisasjoner.

10. «Lokal dyktighet» • Høy motivasjon • Innsatsvilje og hardt arbeid • God kompetanseutnyttelse • Stor mobiliseringsevne • Smarte løsninger

11. Tradisjoner i norsk arbeids- og næringsliv • Godt og tillitsfullt samarbeid mellom partene lokalt og sentralt. • Høg organisasjonsprosent og godt utbygde representasjonsordninger. • Høge ambisjoner om demokratisering og humanisering. • Sterk bedriftsidentifikasjon og -lojalitet fra arbeidstakernes side. • Mindre inntektsforskjeller mellom ulike bransjer og yrkesgrupper enn i de fleste andre land. • Tette koblinger mellom myndigheter og næringsliv som har muliggjort en aktiv nærings- og arbeidsmarkedspolitikk.

12. Negative tendenser i norsk arbeids- og næringsliv • Vedvarende arbeidsledighet • Sysselsettingsnedgang i de store industrikonsernene og for dårlig tilvekst av nye livskraftige foretak. • Stagnasjon i landbasert industriproduksjon. • For lavt bearbeidingsnivå på våre eksportprodukter (råvareintensiv industri dominerer) • Liten internasjonal orientering og dårlig egenkapitalsituasjon. • Økte innslag av utenlandske oppkjøp i norsk industri. • Tillitsproblemer knyttet til økonomisk kriminalitet og skandaler i næringslivet.

13. Tillit - fundament for HF-B • ‘Tillit’ = stabile forventninger om at andre ikke har onde hensikter. • Tillit er viktig fordi det ligger både foran og bak samarbeid. • For at samarbeid skal finne sted må det være et visst nivå av tillit. • Hvis samarbeidet gir gode erfaringer øker det tilliten.

14. Argumenter for bred deltakelse • Dersom bare en liten gruppe planlegger og nokså detaljert utarbeider prosjektmål og -metodikk før mange trekkes inn risikerer en: • det etableres et varig skille mellom innvidde «problemeiere» og distanserte som forholder seg likegyldig til det som foregår. • de som planlegger legger viktige premisser for det videre utviklingsarbeid og derfor får uforholdsmessig mye makt. • som en følge av pkt 1 og 2 blir det vanskelig i senere runder å oppnå god forankring og sikre bred medvirkning.

15. Viktig med vekselspill mellom ny kommunikasjon og ny organisasjon • Forsøk på endring av arbeidsorganisering i form av f.eks. selvstyrte grupper, jobbrotasjon o.l. har noen steder strandet fordi de var omgitt av for lite verbalisering. • Endringene ble ikke tilstrekkelig diskutert og begrunnet for de impliserte, og de ble ikke ledsaget av tilstrekkelig opplæring. • Endringene ble ikke knytta til gjennomgang av ansvars- og myndighetsområder eller godt nok tilpassa lokale produksjonsforhold og deltakernes egne forutsetninger og ønsker.

16. Viktig med vekselspill mellom ny kommunikasjon og ny organisasjon • Når entusiasmen rundt kartleggings-konferanser blekner raskt, kan det skyldes at disse er omgitt av for lite materialisering. • De nedfeller seg for svakt i nye rutiner, nye arbeidsmåter, nye tekniske løsninger osv., men framstår for de involverte som «ord, ord og atter ord».

17. God forankring er nøkkelen til å lykkes • Det gjelder å få samtykke eller aktiv støtte fra bestemte personer eller grupper i en bedrift.

18. Forankring: • de riktige personene sier ja til prosjektet og stiller seg bak det. • andre i bedriften som berøres av prosjektet er informert og trukket med. • det er klart hvem som er oppdragsgiver, og hvem prosjektgruppa skal gå til med spørsmål om å endre kurs under arbeids gang. • i forhold til bedriftens strategier og mål.

19. Forankring: • oppnå tillatelse eller aksept når en starter et prosjekt. • etter hvert som horisonten i et prosjekt forskyves må forankringen fornyes. • under prosjektets gang kan også grunnlaget for oppslutning og engasjement fra ulike personer og grupper endre seg. • saksforankring sikres ved at prosjektet dreier seg om noe som av mange oppfattes som sentralt for bedriftens utvikling.

20. Spenninger i HF-B prosjekter • Viktig å starte med klare mål og utvikle målbare resultatkriterier. • Forsøker å holde prosesser åpne og avklare mål underveis.

21. Spenninger i HF-B prosjekter • Er designorientert og søker designstøtte. • Er prosessorientert og søker prosess-støtte

22. Spenninger i HF-B prosjekter • Engasjerer de som er motivert og samarbeidsorientert. • Satser på å motivere de som er lite engasjerte.

23. Spenninger i HF-B prosjekter • Vil oppnå raske, handfaste resultater. • Vil utvise tilstrekkelig tålmodighet.

24. Spenninger i HF-B prosjekter • Søker solid forankring i organisasjonen. • Vil endre forankringsgrunnlag og forankringsformer underveis.

25. Spenninger i HF-B prosjekter • Baserer seg på det innarbeidede partssamarbeidet. • Endrer kommunikasjon i retning diskusjonsorientering.

26. Spenninger i HF-B prosjekter • Skreddersyr løsninger lokalt. • Legge til rette for spredning og felles erfaringsutvikling.

27. Spenninger i HF-B prosjekter • Utvikler standarder og kontrollsystemer (rutinisere). • Øker evnen til fleksibel respons og kontinuerlig organisasjonslæring..

28. Spenninger i HF-B prosjekter • Økende kompleksitet skaper press i retning ekspertkompetanse. • Forsvarer lekmannsskjønnet og forsøker å redusere kompleksitet.

29. Spenninger i HF-B prosjekter • Ønsker å unngå uenighet og forsvare samarbeidsånd. • Tåler økende uenighet og aksentuering av konflikter.

30. Spenninger i HF-B prosjekter • Delegerer ansvar til de som er direkte berørt • Involverer også de som er mer indirekte berørt.

31. Spenninger i HF-B prosjekter • Satse på ildsjeler og spille mye på prosjektmedarbeiderne • Redusere den sårbarhet som er knytta til personavhengighet.

32. Spenninger i HF-B prosjekter • Øke informasjonsmengden (det kan aldri bli nok informasjon) • Forbedre informasjonssorteringen (vektlegger «riktig» informasjon)

33. Spenninger i HF-B prosjekter • Basere seg på ad hoc prosjekter som avløser hverandre. • Sikre kontinuitet og unngå skippertakseffekter.