„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

1. „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Projekt „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” został zrealizowany przy wsparciu udzielonym przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego w ramach Funduszu Wymiany Kulturalnej.

2. „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Dzień 1: Sesja 1,2 Wprowadzenie Prezentacja programu spotkanie Prezentacja wyników pracy nad misją, wizją, celami strategicznymi i szczegółowymi

3. Zarys programu spotkań (1) 7 – 9 lipca – definicja projektów na lata 2011 – 2012, harmonogramy i budżety, analiza potrzeb dotyczących wizyty studyjnej w Norwegii 20 – 22 października – ewaluacja i monitoring, wdrażanie strategii, zasady wprowadzania zmian, analiza koniecznych zmian organizacyjnych w bibliotekach potrzebnych do wdrożenia strategii, konsultacje społeczne, tworzenie zespołów realizacyjnych, PR, fundrising, narzędzia ICT w realizacji strategii Pomiędzy spotkaniami grupy będą proszone o pracę własną polegającą na przygotowaniu wstępnej wersji strategii zawierającej misję, wizję, opis BW, cele strategiczne i szczegółowe wraz ze wskaźnikami, zdefiniowane projekty na lata 2011-2012, wraz z harmonogramami i budżetami.

4. 10-12 marca 28 – 30 kwietnia 7 – 9 lipca 20 – 22 października Zarys programu spotkań (2) W ramach pracy własnej: Przegląd strategii regionalnych, które mogą dotyczyć biblioteki wojewódzkiej, zebranie i przywiezienie dokumentów na następne spotkanie Raport o stanie biblioteki wojewódzkiej – dane wyjściowe do analizy W ramach pracy własnej: Ostateczne zdefiniowanie misji i wizji, celów strategicznych i szczegółowych W ramach pracy własnej: Zdefiniowanie wskaźników do celów szczegółowych, listy projektów do zadań na lata 2011 – 2012 wraz z harmonogramami i budżetami Opracowanie wstępnej wersji strategii

5. Program spotkania 7-9 lipca • przegląd wyników dotychczas wykonanej pracy, • definicja wskaźników do celów szczegółowych, • definicja projektów na lata 2011-202 (metoda drzewo problemów – drzewo celów), • harmonogramy (harmonogram Gantta i diagram sieciowy) i budżety, • analiza ryzyka, • zasady opracowywania materiałów informacyjnych o strategii

6. Dodatkowe informacje (1) Uczestnicy będą mogli korzystać ze wsparcia trenerów prowadzących warsztaty, pomiędzy spotkaniami będzie można przysyłać fragmenty lub całe opracowania do konsultacji Końcowe wersje strategii będą również konsultowane W pracy nad strategią podczas warsztatów będą brały udział trzy osoby, ważne jest, aby zespół pracujący nad strategią był szerszy. Proponujemy, aby w każdej z bibliotek powołać większe gremium, które będzie generowało i konsultowało rozwiązania oraz brało udział w przygotowywaniu potrzebnych do pracy danych wyjściowych

7. Dodatkowe informacje (2) Podczas pracy nad strategią będzie stosowana metoda warsztatowa, każdy zespół składający się z przedstawicieli trzech bibliotek będzie miał opiekuna/trenera, który będzie czuwał nad metodyką pracy, natomiast konkretne rozwiązania i zapisy będą wypracowywane przez członków grupy Każdy z zespołów powinien wybrać osobę, która będzie odpowiedzialna za koordynację prac miedzy spotkaniami, kontakt z trenerem oraz będzie zbierała wszystkie efekty pracy warsztatowej (notowanie pomysłów, zbieranie kartek z flipchartów)

8. Zasady pracy  Wyłączamy/wyciszamy telefony komórkowe  Trzymamy się celu/tematu  Imię + Pan/Pani według uznania  5 minut tolerancji na spóźnienia  Szanujemy zdanie innych  Nie przerywamy sobie  Możliwość wniesienia wkładu, zachęcamy wszystkich członków grupy do aktywności

9. Jak się pracowało? Czy udało się przekonsultować zapisy misji i wizji? Czy udało się ostatecznie zdefiniować cele strategiczne i cele szczegółowe, czy ich zapisy udało się skonsultować w szerszym gronie? Czy udało się pracować w szerszym zespole, jeżeli tak ile to było osób, z jakich działów?

10. Cel Realistyczny Umiejscowiony w czasie Mierzalny Akceptowalny Konkretny

11. Przykład dobrze sformułowanego celu (1) cel Zwiększenie dostępności biblioteki dla osób starszych Zwiększenie liczby Kogo? (grupa docelowa) osób powyżej 60 rokużycia korzystających z bibliotekipublicznej Gdzie? (miejsce) w miejscowości X O ile (od x do Y) z 56 do 120 Do kiedy? (termin) do końca 2010 roku wskaźnik

12. Przykład dobrze sformułowanego celu (2) cel Osoby starsze korzystają z biblioteki Minimum 120 osób powyżej 60 roku życia korzysta stale z biblioteki publicznej w miejscowości X w 2010 roku. wskaźnik

13. celstrategiczny celszczegółowy celszczegółowy projekt celprojektu projekt celprojektu projekt celprojektu projekt celprojektu Struktura celów

14. „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Dzień 1: Sesja 3 Wskaźniki, jak je definiować?

15. Po co definiować wskaźniki? wskaźnik – jest miarą realizacji celu • konkretyzacja celu, motywacja do realizacji, pozyskiwanie funduszy, • możliwość monitorowania, czy osiągane są założone wartości wskaźników, • ewaluacja, czy został osiągnięty cel – weryfikacja celów w przyszłości, podejmowanie działań korygujących, • czy działamy skutecznie, czy działamy ekonomicznie?

16. Jakie powinny być wskaźniki? trafne – dostosowane do przedmiotu pomiaru mierzalne – wyrażone w wartościach liczbowych, procentowych lub binarnie (tak/nie) wiarygodne– niezależne, reprezentacyjne dostępne – łatwe do uzyskania

17. Źródła weryfikacji wskaźników  źródła weryfikacji pokazują, gdzie można uzyskać dane, zdefiniowane jako wskaźnik, np. gdy wskaźnikiem jest liczba uczestników, to źródłem weryfikacji jest lista obecności  zdefiniowanie źródła weryfikacji pozwala na sprawdzenie, czy wskaźnik może być faktycznie mierzony, przy zaangażowaniu rozsądnej ilości czasu, pieniędzy i wysiłku

18. Tanio i skutecznie wkład Efektywność (efficiency) - to miara kosztu wytworzenia jednostkowego produktu/usługi produkt Skuteczność(effectiveness) - to miara sensowności podejmowanych działań, to stopień osiągnięcia zamierzonych skutków projektu i ich trwałość . rezultat Pamiętaj! „Nie ma nic głupszego, niż efektywniejsze robienie czegoś,czego w ogóle nie warto robić” Osborne, Gaebles

19. „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Dzień 2: Sesja 1,2 Co to jest projekt? Metoda identyfikacji projektów – drzewo problemów, drzewo celów

20. celstrategiczny celszczegółowy celszczegółowy projekt celprojektu projekt celprojektu projekt celprojektu projekt celprojektu Struktura celów

21. Projekt według Davidsona Frame’a Projekty to przedsięwzięcia charakteryzujące się następującymi cechami:  są zorientowane na cel ;  polegają na skoordynowanym podejmowaniu powiązanych ze sobą działań;  mają skończony czas trwania, a także początek i koniec;  wszystkie są do pewnego stopnia wyjątkowe

22. Przykłady projektów w ramach I celu szczegółowego I.1 Cel szczegółowy I.1 – Zwiększenie roli Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich w tworzeniu uregulowań prawnych mających wpływ na rozwój bibliotek i pozycji zawodu bibliotekarza  Projekt I.1.1 – Opracowanie założeń do nowej ustawy o bibliotekach  Projekt I.1.2 – Przedstawienie założeń ustawy właściwym ministerstwom i lobbowanie na przygotowania przez rząd nowej ponadresortowej Ustawy o bibliotekach, udział w konsultacjach  Projekt I.1.3 – Opracowanie założeń jednolitej pragmatyki zawodowej zawodu bibliotekarza  Projekt I.1.4 – Działania na rzecz wprowadzenia w życie jednolitej pragmatyki zawodowej, w tym ścieżek kariery zawodowej

23. Drzewo problemów (1)

24. Drzewo problemów (2) skutki przyczyny

25. O czym należy pamiętać przy konstruowaniu drzewa problemów • zajmujemy się tylko tymi problemami, które są ważne, rzeczywiste i aktualne, a nie przyszłe i wyimaginowane, • problemy powinny być określane jako aktualna, negatywna sytuacja, • nazywanie problemem niedostępnego rozwiązania utrudnia rzetelną analizę problemu, • w trakcie analizy nie należy traktować jako problemu niedostatecznej ilości środków finansowych, • analiza problemów powinna być dokonywana z udziałem potencjalnych beneficjentów programu tylko wtedy program będzie skuteczny, a beneficjenci zaangażują się w jego realizację

26. Jak drzewo problemów przekształcić w drzewo celów? Zidentyfikowane problemy przekształcane są w cele. problem cel

27. Drzewo celów skutki środki

28. Analiza celów • selekcja celów, • agregacja celów tożsamych, • identyfikacja celów konkurencyjnych – cele wzajemnie sprzeczne, cele potencjalnie konkurencyjne, • podjęcie decyzji, które cele zostaną włączone do strategii/planu, a które pozostaną poza ich zakresem. Ta decyzja powinna być wynikiem porozumienia co do priorytetów, które cele są najważniejsze, możliwe do osiągnięcia oraz która z podejmowanych aktywności będzie najbardziej efektywna. • opracowanie struktury celów – cel strategiczny, cel szczegółowy, cel projektu

29. Przykład zapisów projektów w strategii

30. Przykład zapisu Proszę zwrócić uwagę na rekomendowany sposób oznaczenia celów i projektów •  cel strategiczny I •  cel szczegółowy I.1, cel szczegółowy I.2…..; do każdego celu szczegółowego należy dodać wskaźnik realizacji •  Projekty do celu szczegółowego I.1 ujęte w tabelce

31. „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Dzień 2: Sesja 3 Harmonogram Gantta, diagram sieciowy

32. Harmonogram Gantta (1) 1 Podzielenie zadania na etapy, a etapów na działania. 2 Określenie czasu trwania każdego działania 3 Określenie kolejności ich realizacji 4 Naniesienie tych informacji na diagram

33. Harmonogram Gantta (2)

34. Diagram sieciowy PERT/CPM A D E KONIEC START C G B F Technika PERT (Program Evaluation and Review Technique) została opracowana dla potrzeb marynarki wojennej USA podczas realizacji projektu nuklearnej łodzi podwodnej klasy Polaris. Pozwoliła ona na sprawną koordynację działań 3000 wykonawców, dzięki czemu udało się znacznie przyspieszyć zakończenie prac.

35. Zasady konstrukcji diagramu sieciowego • sieć budowana jest od strony lewej do prawej, czyli początek projektu znajduje się po lewej stronie, a jego koniec po prawej, • każda komórka oznacza jedno działanie, • każda komórka jest połączona z inną (nie ma komórek nie połączonych z innymi) • komórki łączone są według zasady bezpośrednich poprzedników (każda komórka jest połączona z lewej strony ze swoim bezpośrednim poprzednikiem) • działania nie tworzą pętli • pierwsza komórka rozpoczyna projekt, a ostatnia go kończy

36. Po co konstruujemy diagram PERT/CPM? • Celem techniki PERT jest zidentyfikowanie elementów procesu i wyznaczenie odcinków czasu, które mają największy wpływ na realizację projektu • Równocześnie z techniką PERT opracowano technikę CPM (Critical Path Method), której celem jest wybranie spośród elementów procesu ścieżki krytycznej

37. Przykład Biblioteka wojewódzka chce zorganizować szkolenie dla swoich pracowników pracujących w różnych filiach. Przyjmijmy, że wynikiem (cząstkowym) projektu jest wyprodukowanie materiałów szkoleniowych dla uczestników.

38. Tabela do budowania diagramu (1)

39. Tabela do budowania diagramu (2)

40. Diagram sieciowy z czasami trwania działań C 8 B 8 KONIEC START A 30 D 7 F 1 E 3 działanie B 8 czas trwania

41. Diagram sieciowy ścieżka krytyczna C 8 B 8 KONIEC START A 30 D 7 F 1 E 3 Minimalnym czasem trwania projektu jest oczywiście ścieżka, która łączy się w najdłuższy okres trwania. Jest to tzw. ścieżka krytyczna.

42. Informacje o działaniu ES EF działanie czas trwania LS LF ES (earliest start) - najwcześniejszy czas rozpoczęcia EF (earliest finish) - najwcześniejszy czas zakończenia LS (latest start) – najpóźniejszy czas rozpoczęcia LF (latest finish) – najpóźniejszy czas zakończenia

43. Pełny diagram sieciowy 30 38 38 46 C 8 B 8 0 30 30 38 38 46 46 53 53 54 KONIEC START A 30 D 7 F 1 0 30 30 33 46 53 53 54 E 3 43 46

44. Obliczanie rezerwy czasowej najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas czas trwania zakończenia działania rozpoczęcia działania działania LF ES czas trwania działania najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas rozpoczęcia działania rozpoczęcia działania LS ES najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas zakończenia działania zakończenia działania LF EF

45. Zalety diagramu sieciowego • pozwala na przejrzystą wizualizację, • może służyć do prezentacji tak planów jak i postępów w realizacji projektu, • umożliwia ocenę faktycznego czasu potrzebnego na wykonanie przyjętych zadań, • pozwala na określenie, jakie działania są priorytetowe ze względu na wpływ na ostateczny czas realizacji projektu (możliwość wyznaczenia ścieżki krytycznej), • pozwala określić istniejące rezerwy czasowe

46. Ograniczenia diagramu sieciowego • swobodne i bezbłędne posługiwanie się diagramem wymaga pewnej wprawy, • przydatność diagramu do planowania i monitoringu projektu zależy od realności użytych danych (przede wszystkim określeniu realnych czasów realizacji poszczególnych zadań) – tak jak w przypadku większości narzędzi jakość wyników zależy od jakości danych wprowadzonych, • nie daje możliwości zaznaczenia na rysowanym schemacie dni wolnych od pracy

47. „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Dzień 3: Sesja 1 Analiza ryzyka

48. Kiedy możemy mówić o ryzyku? Ryzyko – występuje gdy rezultat podejmowanych działań nie jest znany, ale możliwe jest określenie jego prawdopodobnych wariantów i szans ich wystąpienia. Rzut kostką: • możliwe warianty: pole z jednym punktem, pole z dwoma punktami, pole z trzema punktami, pole z czterema punktami, pole z pięcioma punktami, pole z sześcioma punktami • prawdopodobieństwo wyrzucenia określonego pola wynosi 1/6

49. Trzy składowe ryzyka • zdarzenie - opis okoliczności w których dostrzegamy ryzyko, • prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, • skala oddziaływania - dotkliwość skutków

50. Identyfikacja i opisanie potencjalnych zagrożeń Ocena skalioddziaływania Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia Istotność Reakcja