IL RUOLO DELLA DONNA NELLE PMI FAMILIARI E NELLA CONTINUITA’ AZIENDALE

1. IL RUOLO DELLA DONNA NELLE PMI FAMILIARI E NELLA CONTINUITA’ AZIENDALE Ruolo interpretato in modo ambivalente Donne come elemento problematico del funzionamento del FB (emotività vs razionalità) Soggetto capace di portare un contributo positivo nella gestione di impresa e famiglia. Impresa percepita come “cooperative networks of relationship” (Brush) Migliore capacità di gestire le relazioni familiari, aziendali e personali

2. Le ragioni dei PROBLEMATICI • COLE: Donna identificata come caso emblematico del conflitto tra impresa e famiglia tipico del FB. • Le donne vivono più intensamente i conflitti: • tra soddisfare aspettative familiari o seguire le proprie aspirazioni personali • tra dedicare tempo alla famiglia o impegnarsi di più nel lavoro • tra sacrificare la carriera a vantaggio di un familiare o soddisfare le proprie ambizioni DONNA = ENTITA’ INVISIBILE: cresce e resta all’ombra del padre, marito o fratello, soprattutto nei rapporti con gli interlocutori aziendali (clienti, fornitori, banche, ecc.)

3. Le ragioni degli AMBIGUI LUCI … • Migliori opportunità professionali • Donne capo-azienda più numerose nel FB • Più alto numero di donne in CdA • Più alto numero di donne nel gruppo dirigente • Maggiore facilità a coniugare lavoro e famiglia …e OMBRE • Presenza prevalente in ruoli con basse responsabilità • Coinvolgimento nel FB spesso solo FORMALE o comunque FORZATO MEMBRI DI CDA solo formali e a carattere familiare chiuso SOCIE in casi di proprietà blindata

4. Ruolo di leadership e di responsabilità imprenditoriale: 9% Ruolo di direzione a tempo pieno con responsabilità funzionali: 40% Ruolo non operativi di proprietà e di governo: 60% Ricerca Montemerlo, 2007 • Effetto GLASS CEILING anche nel FB • Tendenza delle donne ad autoescludersi dai ruoli di responsabilità e ad appiattirsi sul modello maschile, rinunciando a far emergere le specificità dello stile di leadership femminile

5. CONFRONTO INTERNAZIONALE Tipicità della situazione italiana Ricerca SDA BOCCONI, 1997 su confronto USA/Italia: peso più elevato delle donne nord-americane nel FB

6. TENDENZE PIU’ RECENTI Graduale affermazione di uno stile femminile di leadership • Flessibilità • Adattabilità • Attenzione alla comunicazione • Attitudine alla gestione delle relazioni interpersonali • Cura delle RU • Sensibilità per la soddisfazione del cliente Importanza della cultura familiare nel creare un contesto favorevole alla valorizzazione della risorsa femminile

7. DONNE E CONTINUITA’ GENERAZIONALE Trasmissione con logica maschilista ATTEGGIAMENTO TRADIZIONALE Identità di cognome tra impresa e famiglia

8. Scarsa attenzione nella letteratura di FB e PG al ruolo della donna • Valutazioni prevalentemente negative • Donne solo socie o impiegate (Abbott - Meredith, 1984) • Atteggiamento protettivo delle figlie verso il padre che ostacola la programmazione del PG ( Lansberg, 1983) • La figlia rappresenta per l’imprenditore un “piccolo rebus” (Piantoni, 1990) • Problemi quando il successore è la figlia (Kets de Vries, 1993): • Alterazione degli equilibri familiari per l’ingresso nel FB anche del marito • Cognome della figlia non trasmissibile ai propri figli

9. VOCI FUORI DAL CORO • Montemerlo (2007): Stile di leadership femminile favorisce la programmazione e la gestione del PG, attenua i conflitti e garantisce maggiore cura nella trasmissione di valori da una generazione all’altra • Brunello – Centro Studio Veneto (2002): • Imprenditore più portato a far sì che l’azienda muoia con lui • Imprenditrice: geneticamente più portata per la continuità

10. RISCONTRI EMPIRICI A VOLTE CONTRADDITTORI Significative differenze tra Nord e Sud NORD SUD Fonte: George S. May International, Il Sole 24 Ore” del 12 ottobre 1998.

11. Ricerca svolta recentemente nelle Marche: Sesso – insieme all’ordine di nascita – all’ultimo posto nella graduatoria dei criteri indicati per la scelta del successore Ricerca Songini-Dubini (2002): nelle FB governate da donne la successione è più pianificata, ci sono meno conflitti e sono gestite con processi decisionali di tipo collegiale e partecipativo • 3° Osservatorio su imprenditorialità femminile (2006): Donne = elemento di continuità della tradizione familiare • Agiscono nell’ottica della continuità • Coinvolgono anticipatamente la generazione successiva • Non entrano in competizione con i figli • Non hanno una concezione proprietaria e personale dell’azienda

12. FATTORI CHE CONDIZIONANO LA SUCCESSIONE “AL FEMMINILE” • Grado di apertura culturale della famiglia • Grado di apertura del predecessore • Capacità della figlia candidata alla successione di assumere la posizione di leadership e gestire la complessità del PG

13. DONNA IMPRENDITRICE CHE “PASSA IL TESTIMONE” • Maggiore consapevolezza della necessità di pianificare e prepararsi al PG con anticipo • Maggiore attitudine alla ricerca di soluzioni condivise e che non creino attriti o conflitti • Selezione del successore non condizionata da preconcetti legati al genere • Inserimento dei figli effettuato con molta cura per il loro processo di apprendimento • Convivenza generazionale vissuta senza senso di rivalità con la generazione emergente • Definitivo abbandono del posto di comando vissuto senza traumi

14. FIGLIA CHE SI PREPARA A “RICEVERE IL TESTIMONE” • Maggiore difficoltà delle figlie se il padre non è disposto ad affrontare il problema del PG • Possibilità di programmare la successione che dipende dalla capacità della figlia di rimuovere le resistenze del padre • Scelta imprenditoriale spesso vissuta dalle figlie come modo per manifestare affetto verso il padre. Spesso prevale il senso del dovere per non deludere le attese della famiglia • Percorso di inserimento in azienda condizionato dall’apertura culturale della famiglia di origine • Dualismo nella convivenza generazionale con il padre: • Forti contrasti • Grande affiatamento • Insediamento al posto di comando: rischio di non riconoscimento della leadership da parte dell’azienda

15. Il PG sembra essere meno problematico se a cedere il comando è un’imprenditrice • Percorso più complesso e difficoltoso per le figlie candidate alla successione, se non in presenza di particolari condizioni di contesto o familiari (cultura familiare), specialmente riferite alla figura del senior