Forretning og Ledelse – Lektion13

1. Forretning og Ledelse – Lektion13 Opsamling Pensum-overblik Eksamen

2. Forretning og Ledelse – Overblik.

3. Forretning og Ledelse – Lektion PESTEL FRAMEWORK • Political • Economical • Socio Cultural • Technological • Environmental • Legal

4. Forretning og Ledelse – Porter’s Five Forces in an INDUSTRY Potential Entrants Buyers Rivalry Suppliers Substitutes Industry: is a group of firms producing the same principal product or products that are close substitutes for each other.

5. Forretning og Ledelse –

6. Cost Leadership Differentiation Differentiation Focus Cost Focus Forretning og Ledelse – Generic Competive Strategies Competitive Advantage: Cost leadership or differentiation? Lower Cost Differentiation Broad Target Competitive Scope Narrow Target

7. Forretning og Ledelse The Value System Supplier Value Chain Channel Value Chain Customer Value Chain Organisation’s Value Chain • Også grundlag for analyse af hvad der kan/skal outsources/købes eksternt og hvad • der er strategisk vigtigt at beholde selv • - Partner- strategi (SAP & Oracle)

8. Firm Infrastructure Human Resource Management Margin Technology Development Procurement Inbound Logistics Outbound Logistics Marketing & Sales Margin Operations Service Forretning og Ledelse Value Chain Diagnose af den strategiske capabilitet Support Activities Primary Activities Hvert led i kæden kan nedbrydes yderligere – afhængigt af behovene Gundlaget for BPR og Lean-optimering, BPMN (arbejdsgangsmodellering) men også et procesorienteret organisationsdesign med procesejerskab

9. Forretning og Ledelse – Benchmarking • Historical Benchmarking – udfordringer? • Industry/Sector Benchmarking – udfordringer? • "Best in Class" Benchmarking (processer på tværs af brancher) - udfordringer? • Resultat benchmark og proces benchmark • Benchmarking – andet og mere end blot måling – også læring

10. Forretning og Ledelse – Ledelsessystemet Balanced Scorecard http://www.balancedscorecard.org/

11. Forretning og Ledelse – BSC Københavns Kommune Vision Strategi Kritiske aktiviteter Målinger Strategiske temaer Initiativer Resultatmål Økonomi Kunder Processer Læring

12. Forretning og Ledelse – Resultatopgørelse (Funktionsopdelt) • Nettoomsætning • - Produktions Omkostninger • Bruttoresultat • - Distributions omkostninger • Administrationsomkostninger • Resultat før renter • + Renteindtægter • Renteomkostninger • Ordinært resultat • +Ekstra ordinære indtægter • Ekstra ordinære omkostninger • Ekstraordinært Resultat • Årets Resultat.

13. Forretning og Ledelse – Balancen PASSIVER AKTIVER EGENKAPITAL ANLÆGSAKTIVER Immaterielle anlægsaktiver Materielle anlægsaktiver HENSATTE FORPLIGTELSER Financielle anlægsaktiver OMSÆTNINGS AKTIVER GÆLDSFORPLIGTELSER Langfristede Varebeholdninger Kortfristede Tilgodehavender Værdipapirer Likvide beholdninger Aktiver ialt Passiver ialt

14. SBU SBU SBU SBU SBU Divisions Divisions Core Products Core Products Core Products Core Competencies Forretning og Ledelse –

15. Forretning og Ledelse – Proces Ledelse

16. Forretning og Ledelse KULTUR The Cultural WEB Stories Symbols Routines and Rituals PARADIGM Power Structures Organizational Structures Control Systems

17. Forretning og Ledelse – MARKETING MIX Marketing Mix Product Product Variety Quality Design Features Brand Name Packaging Sizes Services Warranties Returns Price List Prices Discounts Allowances Payment Period Credit Terms Promotion Sales Promotion Advertising Sales Force Public Relations Direct Marketing Place Channels Coverage Assortments Locations Inventory Transport

18. Forretning og Ledelse – New public management Samlebetegnelse for initiativer og reformer i den offentlige sektor startende i slutningen af 1980 . Og Anført af Finansministeriet – ikke en teori, - ikke en bestemt politisk ideologi (bred enighed) - hvis det er noget så er det en liberalistisk reformbølge – der har hentet stor inspiration fra UKModernisering der ser tager udgangspunkt i hvordan private virksomheder styres, markedet som reguleringsmekanisme, og konkurrencen som drivkraft.Ønske om mindre bureaukrati og større fleksibilitet og responsiveness i forhold til borgere og brugere Skatteborgerperspektiv. (for) brugerperspektivBorgerne kan afgive sin stemme til valg Brugerne kan stemme med fødderne og give sig tilkende i bruger undersøgelser Medierne; Kontant, Basta og lignende fungere r som vagthunde

19. Forretning og Ledelse Styringsparadigmer Det professionelle paradigme Bureaukratiske paradigme New Public Management Det humanistiske paradigme

20. Lidt Grundviden:

21. To grundlæggende og klassiske tilgange: Fuldkommen Rationalitet Begrænset Rationalitet versus • Den traditionelle/grundlæggende erhvervs-økonomi baseres på optimeringstankegangen- fuldkommen rationalitet. (også kendt som economic man tankegang – dvs. rationel beslutningstagen) • Modeller til omverdensanalyse, interessentmodeller m.fl. baseres på en satisfieringstankegang eller hvad vi også kalder begrænset rationalitet. ( Maksimering ) ( Satisfiering )

22. Kendetegn ved rationel beslutningstager: • klar og stabil målsætning • fuld viden om de alternativer • alternativer kan rangordnes efter nytte • ønsker at maksimere sin egen nytte • fremadrettet og logisk i sin beslutningstagen • ”en regnemodel” Modellerne kan være vanskelige at anvende i praksis pga. at det ofte er vanskeligt at opfylde antagelserne i en konkret beslutnings-situation. – men de er de bedste til at forudsige virksomheders adfærd (se også Salvatore s 15)

23. Kendetegn ved satisfierings- tilgangen • Beslutningstager er ikke rationelle ”beslutningstagere” • beslutningstager indgår i organisatoriske sammenhænge som lægger begrænsninger på mulighederne for at træffe rationelle beslutninger (ex. begrænset information) • beslutningstager er tilfreds når målsætning er realiseret/opnået til et vist niveau • (Herbert Simon 1954)

24. Grundviden I Kend jeres klassikere: Cyert and March (1963) ”A Behavioral Theory of The Firm” Herbert Simon (1954) (Nobelpris 1978) Fremsætter bl.a. en empirisk kritik af optimeringsteorien – i stedet for maksimering taler han om at man i praksis oftest har begrænset information og at man vil opfylde nogle minimumskrav og at mans søger informationer indtil disse krav er opfyldt. (Satisfiering= begrænset rationalitet)

25. 5. Positionering af dagens pensum • og intro til næste gang

26. Plan til virkelighed Leonardo DaVinci circa 1400s Company Rotocraft circa late 1900s

27. Plan til virkelighed Leonardo DaVinci circa 1400s Flying Machine circa 1900s

28. Plan til virkelighed Leonardo DaVinci circa 1400s Parachute circa late 1900s

29. Grundviden IIHvad er forskellen på den analytiske tilgang når man bruger henholdsvis Porters modeller og ressourcebaseret teori (se f.eks L3)

30. Grundviden 2: Teoretisk overblik: ANALYSE-NIVEAU Teorier /modeller DYNAMIK Eksternt: Internt: PEST – modellen ( og Porters ”Diamanten” ) (analyseniveau: stat/Cluster) Five Force (Porter) (analyseniveau: industri) Værdikæden (Porter) (analyseniveau: virksomhed) Dynamik og udvikling sker i /fra omgivelserne (og virksomheden er en effekt af disse!) Virksomheden er en ”black box” Dynamk og udvikling sker i/fra virksomheden. Dvs. Man tilbyder markedet det man er god til/kan producere! Mulighederne er en effekt af hvad man kan og ikke hvad man vil Resourcebaseret teori (Penrose, Grant m.fl) - Virksomheden er et bundt af heterogene ressourcer ”åbner” the ”black box” og giver bud på hvad der er i en virksomhed KORT sagt: De 2 forskellige udgangsspunkter stiller forskellige spøgrsmål Hvad efterspørger markedet ? Og Hvad kan virksomheden tilbyde markdet?