São Paulo , 16 de outubro de 2013

1. PE&GPP em Org. Públicas Aula 2 – Planej. Estratégico (conceitos-chaves e diretrizes) Fernando COELHO/Paulo de Tarso CÔRTE São Paulo, 16 de outubro de 2013

2. Os desafios da gestão pública são múltiplos... • Aumentar a capacidade das org. públicas (gestão de serv./pol. públicas) • Lidar e conviver com problemas públicos complexos • Atender a demandas sempre crescentes, sem recursos suficientes • Implementar políticas adequadas à diversidade • Reduzir a fragmentação e falta de coordenação de ações • Conquistar a confiança dos usuários (e da população) • Aumentar a transparência e o controle social • Ensejar a participação da sociedade civil • (...)

3. Na Gestão Pública, idealmente, planejamento é... (...) É o processo ordenado, dinâmico e sistemático de aprendizagem social no qual as representações do Estado e os atores sociais constroem uma visão crítica e coletiva da realidade para a tomada de decisão (escolha de alternativas) das ações necessárias e adequadas à construção do futuro desejado. (ONU)

4. DESAFIO É possívelplanejar, construirmetascoletivas, instituirumaculturaavaliativa, fortalecer a imagemdaburocraciaorganizacional, gerirprojetos com ganhosmúltiplosintersetoriais e interpessoais, agirassumindoresponsabilidades, mudandocomportamentos e atitudes?

5. Se a resposta é SIM, qual o método? Ações Administrativas Resultados organizacionais Características situacionais para atingir dependem das A resposta: DEPENDE!

6. PET x PES PET Clássico, abordagem top-down, comitê de planejamento, consultores... PES Adm. participativa, insumos dos níveisinterm. e baixo, integraplanejamento e administração, contínuo... A escolha depende de... • Tipo de atividades desempenhadas • Fontes de financiamento • Estrutura de direção e governança • Cultura organizacional • Recursos disponíveis • Tempo disponível (diferença na abordagem e não nos elementos!)

7. O que discutiremos hoje? Vamos debater e refletircriticamentesobre a FUNÇÃO PLANEJAMENTO particularmente no setorpúblicogovernamental Construirumavisãogeral das práticas e das principaisMETODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO naadministraçãopública Aprofundar o nossoconhecimento de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Tradicional e Situacional

8. PLANEJAMENTO pressupõe: UM MODO DE PENSAR UM MODO DE DECIDIR UM MODO DE AVALIAR Métodos, técnicas e práticas... Um processo de trabalho... não linear O envolvimento de componentes individuais e organizacionais Decisões presentes e o impacto dessas decisões no futuro

9. OS QUATRO MODELOS EPISTEMOLÓGICOS DA TEORIA

10. CAMINHOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TRADICIONAL PES IDENTIDADE ORGANIZACIONAL PROJETO (PG) EU E O OUTRO NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS VALORES ANÁLISE AMBIENTAL SWOT GOVERNABILIDADE (G) CAPACIDADE (CG) OBJETIVOS ESTRATÉGIAS PLANOS DE AÇÃO SISTEMAS DE DIREÇÃO ESTRATÉGICA DELINEAMENTO DE ESTRATÉGIAS

11. PARA ENTENDER O PLANEJAMENTO TRADICIONAL IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ANÁLISE AMBIENTAL Áreas estratégicas do negócio Negócio Análise do ambiente interno Análise do ambiente externo Missão Princípios e valores Objetivos Estratégias Visão de futuro Planos de ação DELINEAMENTO DE ESTRATÉGIAS

12. O que é “MISSÃO”? Como vamos realizar nosso projeto? ...propósito, valores básicos, escopo ...declaração da razão de existência deste (ou daquele) governo. • Definição: define as linhas mestras • Identificação: aplicável a um tipo bem definido de projeto • Concisão: um parágrafo, gravar na cabeça • Aplicabilidade: uma idéia do funcionamento e de macroações • Inspiração: valer a pena!

13. O que são “VALORES”? São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência.

14. A Visãorepresenta um estado futuro desejável da organização... • Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida; • É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca; • Onde desejamos colocar a organização e; • Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento; • É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.

15. PARA ENTEDER O AMBIENTE DE ATUAÇÃO Análise de stakeholders • Identificação de organizações, grupos sociais, indivíduos que de alguma maneira relacionam-se com a organização que planeja e que podem contribuir para melhorar seu desempenho e atingir seus objetivos. • Análise de seus interesses. • Definição de estratégias para atrair seu apoio.

16. Análise SWOT • Identificação, a partir do diagnóstico e da análise de atores, das Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidadesda organização. • Do inglês, Strength, Weakness, Opportunities, Threats.

17. Análise SWOT pode ser feita em Multinível • É possível fazer a análise: • Para o município • Para uma secretaria ou departamento específico • Para uma política pública ou problema específico • Para uma organização ou para um departamento • (...)

18. Tratamento da matriz SWOT para formulação de estratégias

19. Do Planejamento Estratégico ao Plano de Ação Missão Valores Visão Macro-objetivos Mapa (ou Plano) de Ação: Traduz a Estratégia Painel de Controle: Metas, Foco e Avaliação

20. Tornar Minas Gerais o Melhor Estado para se Viver Reorganizar e Modernizar a Administração Pública Estadual Promover o Desenvolvimento Econômico e Social em Bases Sustentáveis Recuperar o Vigor Político de Minas Gerais Exemplo de MG

21. Muito obrigado! Voltamos em dez minutos...

22. PARA ENTENDER O PES É um modo de processar técnica e politicamente um conjunto de problemas que foram declarados prioritários por um ator no jogo político em que participa. “É o cálculo que precede e preside a ação do governante”. (Carlos Matus)

23. AGENDA PROJETO POLÍTICO PLANO DE GOVERNO POLÍTICAS PÚBLICAS: São formuladas para resolver problemas. São produtos de um processo de produção política. São o resultado de uma competição política entre atores e poderes que vão se transformando no influxo da mesma seqüência. Indica as formas e as condições para que uma questão entre na agenda governamental. As intenções são condicionadas: herança, pelas responsabilidades do Estado etc. Tradução da agenda municipal + projeto político em plano de ações possíveis Magnitude do problema Agenda e orçamento estão comprometidos Papel dos tecnoburocratas Impacto que ele provoca Há uma limitação de capacidades Solidez institucional e capacidades instaladas Aprendizado de situações similares etc Comportamento dos atores As relações possíveis entre política e políticas públicas

24. Governar é um problema muito complexo para ser abordado apenas pela “experiência política”. “EXPERIÊNCIA POLÍTICA” é um disfarce para a “IMPROVISAÇÃO” O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL é uma ferramenta de planejamento público integral que procura assegurar condições para: Avaliar a ação do governo Garantir o enfrentamento mais eficaz dos problemas Identificar as causas do êxito ou do fracasso do governo Identificar, localizar e corrigir falhas na ação governamental Avaliar ou alterar objetivos e metas Enfrentar contingências e crises

25. Todos os atores sociais planejam sobre espaços sobrepostos

26. CAPITAL INTELECTUAL DO GOVERNO CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL PESSOAL DO GOVERNANTE QUALIDADE DA GESTÃO GOVERNAMENTAL São condições necessárias, mas insuficientes para a realização de um bom governo. INTELIGÊNCIA FORÇA DE VONTADE HONESTIDADE DOTES ORATÓRIOS EXPERIÊNCIA, ETC... Entre o capital intelectual e o capital organizacional há uma relação parecida à relação entre um homem e seu computador: POTÊNCIA E DESTREZA

27. QUALIDADE DA GESTÃO GOVERNAMENTAL QUALIDADES HUMANAS GERAIS DO GOVERNANTE CAPACIDADE PESSOAL DO GOVERNO CAPACIDADE INSTITUCIONAL DO GOVERNO CAPITAL PESSOAL CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL ORGANIZACIONAL ( MENOS IMPORTANTE) ( MUITO MAIS IMPORTANTE)

28. OS 3 CINTURÕES DO GOVERNO CINTURÃO DA GESTÃO POLÍTICA Atenção às demandas políticas dos atores políticos e da população; Ação sobre a qualidade da democracia; Respeito aos Direitos Humanos; Distribuição de poder etc. CRITÉRIO FUNDAMENTAL: Maximizar ou minimizar os custos e benefícios políticos das ações do governante. RECURSO CRÍTICO ESCASSO: Poder político. CINTURÃO DA GESTÃO ECONÔMICA CRITÉRIO FUNDAMENTAL: Eficácia macroeconômica durante o período de governo. RECURSO CRÍTICO ESCASSO: Meios econômicos Cuidado com o tecnocracismo e com o populismo. Resultados econômicos; Crescimento da economia; Emprego; Equilíbrio financeiro das contas etc. CINTURÃO DA GESTÃO DE INTERCÂMBIO DE PROBLEMAS CRITÉRIO FUNDAMENTAL: Manter placares aceitáveis em relação à situação anterior. RECURSO CRÍTICO ESCASSO: Poder político, meios econômicos e capacidades. Saldo de efeitos políticos (positivo ou negativo) gerado pelo enfrentamento dos problemas específicos valorizados pela população.

29. PARA ENTENDER O PES (MÉTODO DE GOVERNO) Princípio da eficiência Princípio da eficácia Princípio da efetividade BALANÇO GLOBAL DA GESTÃO (RESULTADOS) IMPROVISAÇÃO PLANEJAMENTO GESTÃO POLÍTICA GESTÃO MACROECONOMICA INTERCÂMBIO DE PROBLEMAS AGENDA ROTINEIRA AGENDA SISTEMÁTICA ASSESSORES ESPECIALISTAS PROCESSAMENTO TÉCNICO-POLITICO PLANEJAMENTO TÉCNICO NORMATIVO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DIRETRIZES IMITATIVAS GRANDE ESTRATÉGIA

30. OPÇÕES PARA O AGENTE POLÍTICO X IMPROVISAÇÃO SISTEMA DE DELIBERAÇÃO GOVERNAMENTAL Improvisação é o recurso do político comum: Desperdício de tempo e ausência de critérios para a seleção sistemática de problemas Deficiência no processamento dos problemas Configuração de agenda para os dirigentes (Disputa entre temas urgentes / importantes): Planejamento x improvisação; Configuração de um sistema de controle de desempenho e de prestação de contas

31. Triângulo de Governo PROJETO EU E OS OUTROS CAPACIDADES GOVERNABILIDADE

32. VAMOS ENTENDER O TRIÂNGULO PROJETO CAPACIDADE GOVERNABILIDADE OBJETIVOS E MEIOS PERÍCIA PARA DIRIGIR GRAU DE DIFICULDADE CONTEÚDO PROPOSITIVO GRAU DE LIBERDADE DO ATOR ACERVO DE TÉCNICAS E MÉTODOS HABILIDADES PARA CONDUZIR O PROCESSO SOCIAL RELAÇÃO ENTRE O PESO DE VARIÁVEIS QUE CONTROLA E QUE NÃO CONTROLA PROJETO DE AÇÃO

33. VAMOS ENTENDER O TRIÂNGULO PROJETO CAPACIDADE GOVERNABILIDADE SISTEMA PROPOSITIVO DE AÇÕES SISTEMA DE DIREÇÃO E PLANEJAMENTO SISTEMA SOCIAL INTERAÇÃO E MÚTUO CONDICIONAMENTO

34. POLÍTICA É ARTE, MAS É IMPOSSÍVEL APRESENTAR BONS RESULTADOS • SEM APOIO DAS CIÊNCIAS E DAS TÉCNICAS DE GOVERNO. CAPACIDADE PESSOAL DO GOVERNO Liderança Perícia Experiência Competência Direção estratégica CAPITAL INTELECTUAL Por trás de toda CRISE, há sempre um incompetente ou uma incompetência.

35. A REPETIÇÃO DE ERROS CONDUZ À CRISE; A CRISE MULTIPLICA OS ERROS. • ERRO Desorganização, decisões mal avaliadas, baixa capacidade de governo • ERRO + ERRO Perda parcial de controle, omissões, Decisões desacertadas, incompetência Perda total de controle, exposição pública das incapacidades do governo, crise • INCOMPETÊNCIA + • INCOMPETÊNCIA A CRISE muda o ritmo do processo político. A CRISE põe à prova as capacidades do governo.

36. O QUE É UM PROBLEMA??? Um problema exprime uma insatisfação Uma inconformidade com a realidade presente ou com as suas perspectivas futuras Precisa ser declarada evitável pelo ator (estar na agenda) PRECISA SER DESCRITO COM PLACARES

37. CONFORMAÇÃO DO PROBLEMA CONTRASTE COM... O ator exprime uma insatisfação ao comparar suas aspirações com a realidade; Com uma conformidade O ator considera a insatisfação evitável; Com a paisagem Com uma mera necessidade sem demanda política O ator declara a insatisfação como problema e a declara parte de seu projeto de governo; O ator declara o problema em seu espaço de governabilidade; Com uma mera denúncia sem capacidade de ação O ator descreve o problema para delimitar o seu significado; Com mal estar impreciso

38. Como descrever o problema???

39. CONFORMAÇÃO DO PROBLEMA Compreender a realidade desde dentro; Compreender o papel da linguagem; Identificar e analisar problemas quase estruturados; Identificar possibilidades de ação; Analisar a viabilidade da ação; Lidar com incertezas e surpresas; Avaliar a conveniência das possibilidades; Simular antes de agir; Acompanhar o impacto da ação sobre a realidades; Organizar-se para a ação Explorar o futuro para fundamentar a ação presentes

40. Sistema processador de problemas

41. SISTEMA DE DIREÇÃO ESTRATÉGICA AGENDA DO DIRIGENTE PROCESSAMENTO TECNOPOLITICO CONDUÇÃO DE CRISES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CENTRO DE GRANDE ESTRATÉGIA ORÇAMENTO E PROGRAMAS MONITORAÇÃO GERÊNCIA POR PROGRAMAS COBRANÇA E PRESTAÇÃO DE CONTAS ESCOLA DE GOVERNO

42. AGENDA DO DIRIGENTE PROCESSAMENTO TÉCNICO-POLÍTICA PROCESSAMENTO TÉCNICO-POLITICO CONDUÇÃO DE CRISES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CENTRO DA GD ESTRATÉGIA MONITORAÇÃO ORÇAMENTO POR PROGRAMAS SISTEMA DE COBRANÇAS E PRESTAÇÃO DE CONTAS GERÊNCIA POR PROGRAMAS ESCOLA DE GOVERNO

43. Fatores que podem provocar resistência FORMA DO PROCESSO DE MUDANÇA AMEAÇA RESISTÊNCIAS INSEGURANÇA PREDISPOSIÇÃO NATURAL PONTOS FALHOS NA PROPOSTA DE MUDANÇA COMUNICAÇÃO

44. Referências sobre o PES e sua aplicação: Adeus, Senhor Presidente Carlos Matus Ed. Fundap, 1996 O Plano Como Aposta Carlos Matus São Paulo em Perspectiva, v. 5, n. 4, Out-Dez 1991 http://www.seade.gov.br/produtos/spp/v05n04/v05n04_07.pdf A Evolução da Aplicação do Planejamento Estratégico Situacional na Administração Pública Municipal Brasileira: o Caso Santo André Flavio Hourneaux Junior, Francisco Sobreira Netto, Hamilton Luiz Correa Anais do VIII SemeAd, FEA-USP, 2005. http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/292.pdf

45. OBRIGADO PELA ATENÇÃO! Até o nosso próximo encontro!