130 likes | 331 Views
8.6.2012. Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa. 2. Tutkimuksen tausta. Liikkeenjohdon tutkimuksen dilemma: suuri osa, jopa 70 %, organisaatioiden muutoshankkeista ei saavuta tavoitteitaanYhteiskuntatieteiss? erityisesti 2000-luvulla virinnyt keskustelu uudesta ty?st? tai uudesta k
E N D
1. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 1 TOIMINTA, VALTA JA KOKEMUS ORGANISAATION MUUTOKSESSA - TUTKIMUS KOLMESTA SUURYRITYKSESTÄ
2. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 2 Tutkimuksen tausta Liikkeenjohdon tutkimuksen dilemma: suuri osa, jopa 70 %,organisaatioiden muutoshankkeista ei saavuta tavoitteitaan
Yhteiskuntatieteissä erityisesti 2000-luvulla virinnyt keskustelu uudesta työstä tai uudesta kapitalismista työelämän perustavan muutoksen mielessä
Tuloksiin ja esimiehen näkökulmaan keskittyneet johtamisen teoriat näkevät muutosvastarinnan useimmin ongelmana
Työntekijän kannalta tarkastelevat psykologia ja sosiologia tulkitsevat muutosvastarinnan taas normaali-ilmiöksi uuden edessä
Virikkeiden hakeminen yhtä aikaa kahdesta eri teoriaperinteestä hedelmällistä ja uutta
Mukana Mehiläinen Oyj, Suomen Posti Oyj ja Vattenfall Oy
3. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 3 Tutkimuksen kysymykset ja tavoite Miksi organisaation, työn ja työyhteisön muutoksia kannatetaan tai vastustetaan, ja miten näihin kantoihin päädytään?
Minkälaisia ovat muutoksen edistämisen ja sen vastustamisen erilaiset toimintamuodot, ja milloin niihin turvaudutaan?
Miten osalliset kokevat ja esittävät oman paikkansa ja toimintansa muutostilanteessa ja suhteessa muihin?
Keskeisenä tavoitteena oli luoda vähemmän tutkitun toimihenkilö- ja palvelutyön lähtökohdista muutoksen edistämisen ja vastarinnan yleinen malli, joka auttaisi ymmärtämään syy-seuraussuhteita
4. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 4 Tutkimuksen aineisto ja menetelmä Tutkimus oli lähestymistavaltaan laadullinen
Uuden ymmärryksen luominen kohdeilmiöstä: muutosjohtamisesta ja muutosvastarinnasta
Ei lukumääriä, tilastollisia todennäköisyyksiä tai yhteyksiä
Aineistosta kasvoi poikkeuksellisen laaja
Tausta-aineistona 309 muutoselämäkertaa
Varsinaisen analyysin kohteena 154 laajaa avointa teemahaastattelua
Analyysin menetelmänä oli nk. aineistolähtöinen tutkimus
Ilmiön haltuunotto sekä mallin ja käsitteistön rakentaminen oman aineiston pohjalta
Apuneuvojen hakeminen aiemmasta teoriasta ja tutkimuksesta
5. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 5 Kolmen organisaation suuret muutostrendit
6. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 6 Muutostoiminnan malli tutkimuksen perusteella 1/2 Aiemmat kokemukset pohjana tunnetulle luottamukselle tai epäluottamukselle
Tulevaisuudenodotukset pohjana toiveille ja peloille
Tietoisen ja tiedostamattoman analyysin perusteella rakentuu suhde muutokseen
Suhde on vasta asennetta mutta muuttuu muutosroolin kautta toiminnaksi
Toiminta voi olla muutosta edistävää tai estävää, ja yksi ja sama henkilö voi eri aikoina ja eri tilanteissa toimia toisin
Toiminta on aina perusteltua tekijänsä lähtökohdista, vaikka saattaa näyttää ulospäin epärationaaliselta
7. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 7 Muutostoiminnan malli tutkimuksen perusteella 2/2 Strateginen toiminta - pitkä suunnittelujänne
Virallistavaa, osallistavaa, operatiivista ja perustelevaa
Taktinen toiminta - lyhyempi suunnittelujänne
Konfliktoivaa, yllätyksellistä, neuvottelevaa sekä kaksoisagendoja
Julkiset käytännön muodot tukeutuvat virallisen organisaation järjestelmiin
Hallinnolliset, kontrolloivat, julkituovat, symboliset ja konformistiset
Kätketyt käytännön muodot nojaavat epäviralliseen organisaatioon
Saastuttavat, karnevaalit, suojautuvat, torjuvat ja syrjäyttävät
Toiminta muutoksessa ei kytkeydy suoraan asemaan organisaatiossa
8. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 8
9. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 9
10. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 10 Muutosroolit
11. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 11 Muutosroolit Aktivistit
Innokkaita kokeilemaan ja vetureita muutokselle
Projektiluonne, hiominen jää muille
Seurailijat: suuri enemmistö
Varovaisia tarkkailijoita
Toiminnan tukipilareita: eivät luovuta vastoinkäymisissä
Epäilijät
Taustalla aiemmat huonot kokemukset
Pelot ja epäilykset
Oppositio: jarrumieliala
Opportunistit: jatkuvat suunnanvaihdokset – kaikki käy
12. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 12
13. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 13 Tutkimuksen tulosten arviointi Pelätty ”uusi työ” ei ole vielä loppuun asti totta vakiintuneessa suomalaisessa toimihenkilötyössä
Vaikka työnantajan sitoutuminen on välineellisempää eikä lupausta varmasta elinikäisestä urasta ole, arvostetaan sitoutumista
Työntekijä odottaa ja hakee edelleen turvallista ja pysyvää työpaikkaa, joka tarjoaa edellytykset lojaalisuudelle
Muutosvastarinta palvelee usein organisaatioiden selviämistä ja tekee monesti näkyväksi hiljaista tietoa
Kritiikki on sitoutuneimpien työkalu
Samalla se voi olla henkilökohtaista kapitalismikritiikkiä
14. 9.6.2012 Toiminta, valta ja kokemus organisaation muutoksesssa 14 Tutkimuksen tulosten hyödynnettävyys Johtamisen teorian kysymysten tuominen sosiologiseen tarkasteluun auttaa ymmärtämään syvemmin myös työntekijän toimintaa ja kokemusta
Havainnot ovat siirrettävissä esimerkiksi esimiestyön ja organisaatioiden sisäisen viestinnän kehittämisen pohjaksi
Jäsennys mahdollistaa johtamisen pitkäjänteisyyden sekä organisaation kulttuurin ja toimintapolitiikan painoarvon ymmärtämisen kriittisesti ja heikkouksien kannalta
Kolmesta organisaatiosta kootun aineiston perusteella luotu yleinen muutostoimintaa koskeva malli sovellettavissa vähintään toisten toimihenkilö- ja palvelutyövaltaisten organisaatioiden analyysiin