MODELAGEM E GESTÃO DE CARREIRAS

1. MODELAGEM E GESTÃO DE CARREIRAS Humberto Falcão Martins Diretor do Instituto PUBLIX humberto@INSTITUTOPUBLIX.com.br Natal, julho de 2012

2. Carreiras • Regime de emprego público baseado em postos de trabalho dispostos de forma sequenciada com regras e critérios de entrada, permanência e saída • Instrumento de atração e retenção de pessoas • Sistema de induzimentos e retribuições • Não é um fim em si mesmo, é um meio a serviço da organização (sua missão, seus resultados, valor público)

3. Gestão de carreiras é um elemento essencial da gestão de pessoas • Gestão de RH: dotar a organização/administração pública do capital humano necessário à realização da estratégia e sua sustentabilidade • Atrair e reter pessoas que dominem, aprendam, exercitem, coloquem em prática as competencias requeridas pela organização • Carreiras deveriam ser um meio para se obter isto… mas: • há outros meios de se obter capital humano qualificado no atual contexto da governança pública • o perfil da força de trabalho potencial é dinâmico • há disfunções que limitam o funcionamento das carreiras • há limitações jurídicas e legais…

4. Governança pública contemporânea: tendências e desafios • Governança pública contemporânea: políticas públicas se estabelecem em rede e demandam arranjos multi-institucionais de formulação e implementação • Estado (“dentro da caixa”) • Fortalecimento do alto serviço civil (+ estratégico) • Diminuição do baixo serviço civil (+ operacional) • Competências estratégicas, relacionais e alocativas • Sociedade civil organizada e iniciativa privada (“fora da caixa”) • Sentido de público • Requisitos de transparência, controle e universalismo de procedimentos • No limite, flexibilização/relativização da organização, do emprego e do cargo

5. Governança pública contemporânea: tendências e desafios • Sistemas de emprego público profissional: combinação de atributos de mérito e flexibilidade • Mérito • Garantias e prerrogativas para a execução da tarefa • Defesa do interesse público frente ao particular • Segurança jurídica • Flexibilidade • Receptividade às prioridades políticas • Sensibilidade às demandas da sociedade • Orientação para resultados • Eficiência

6. Mérito e flexibilidade: o equilíbrio de atributos (a partir de Francisco Longo) Ortodoxos Heterodoxos Política de RH baseada em carreiras, postos de trabalho (contrato) e unidades (descentralização) Horizontalizada: sem vinculação institucional e alta mobilidade Descentralização Cargos com atribuições mais amplas, múltiplas especialidades exercidas dentro de um “espaço profissional” Capacitação permanente Desenvolvimento de competências técnicas e gerenciais Desempenho individual como critério de desenvolvimento profissional Estabilidade condicionada a desempenho Desvinculação entre ascensão e direção pública (aberto) Valores individuais e coletivos • Política de RH baseada em carreiras • Verticalizada: vinculação institucional rígida • Concentração na administração central • Cargos estreitos (atribuições específicas), ênfase em especialização • Formação inicial e atualizações programadas • Desenvolvimento de competências técnicas • Antiguidade e conformidade como critérios de desenvolvimento profissional • Estabilidade incondicional • Vinculação entre ascensão e direção pública (fechado) • Valores coletivos (corps)

7. Perfil da força de trabalho potencial é dinâmico • Cultura e demografia • Geração Y e vínculo vocacional • Classe C e Estado empregador • Envelhecimento populacional e questões previdenciárias • Em geral, o estado paga melhor e dá garantias, mas o mercado privado pega os melhores

8. Disfunções • Legado • Grande parte dos integrantes de carreiras na administração pública faz parte de quadros diversos legados (de distintas carreiras e regimes funcionais) • O nascimento de muitas carreiras foi mais um movimento de acomodação de distintas situações que a busca de um solução ótima para a Administração • Atendimento à demandas pontuais (algumas judiciais) por criação de novas carreiras setoriais em vez de políticas coerentes de gestão pública • Fragmentação de carreiras x aglutinação • Concessão de aumentos remuneratórios indiscriminados por meio da criação de Planos Especiais de Cargos, Gratificações (temporárias ou não) • Negociações capturadas pelo corporativismo • Desarticulados de definição clara de padrões de desempenho ou melhoria da prestação de serviço público

9. Disfunções • Ausência de políticas de gestão ou de RH inovadoras para fortalecer o núcleo estratégico • Direção pública • Avaliação de desempenho • Gestão por competências • Problemas de algumas carreiras meio ou setoriais • Pouca lateralidade/transversalidade e baixa capacidade relacional • Esclerose, Alzheimer e autismo: comunidades epistêmicas com baixa capacidade de diálogo • A falta de políticas de gestão pública, em particular de carreiras, assentadas em princípios mais adequados, deixa dirigentes a mercê de pressões políticas

10. Limitações jurídicas e legais • Limitações ao acesso • Formas heterodoxas de seleção: seleção, estágio, perfil • Acesso no início da carreira • Limitações à permanência • Limites remuneratórios • Mobilidade horizontal • Mobilidade vertical: ascensão • Acumulações • Limitações à saída • Desempenho • Excesso de quadros • Burocracia, legislação embaralhada e confusa • Legislação, jurisprudência e direito administrativo impedem a prática do conceito de carreira • Judicialização da gestão de pessoas

11. Princípios para modelagem de carreiras • Clareza de propósitos: missão da carreira em função da missão da organização ou campo de atuação • Ampliar a perspectiva horizontal, transversal e multissetorial – combinar a lógica da gestão por programas e por resultados em um contexto verticalizado e departamentalizado • Reduzir vinculação e promover mobilidade • Melhor aproveitamento em termos de alocação / composição de força de trabalho • Postura mais inovadora... menor comprometimento com status quo • Menor pressão corporativista • Menor contaminação de cultura e clima organizacionais • Promover maior visão estratégica, visão lateral, identidade ampliada do campo de políticas e habilidades gerenciais • Definição de postos/perfis de competências (a partir de processos e valores) transversais, gerenciais e técnicas/específicas • Maior e melhor diálogo transversal horizontal e vertical

12. Princípios para modelagem de carreiras • Permitir flexibilidade para diferentes perfis / “subcarreiras” / trilhas • instrumental: alocação/gestão de recursos • setorial: especilidades técnicas em campos de políticas públicas • gerencial: geração de resultados, relacional • Remuneração: promover avaliações e estimações comparativas da valia absoluta, valia relativa e valores de mercado • Melhorar a gestão das carreiras: • práticas de acesso, desenvolvimento, avaliação, remuneração etc. • planejamento de força de trabalho, alinhamento com a estratégia/gestão para resultados • Avaliação da carreira

13. Humberto Falcão Martins • Doutor em Administração e Mestre em Administração Pública com especialização em políticas públicas e gestão governamental. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, tendo sido Secretário de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, delegado do Brasil no Comitê de Gestão Pública da OCDE e Presidente da Rede de Gestão Pública e Transparência do BID. É autor de inúmeras publicações sobre gestão pública, professor da Fundação Dom Cabral e colaborador em diversas escolas de governo no Brasil e no exterior. É fundador e Diretor do Instituto Publix e consultor de organismos internacionais.Contatos: humberto@INSTITUTOPUBLIX.com.br