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Strategie aziendali e evoluzioni dei sistemi di controllo: il caso FAAM

Strategie aziendali e evoluzioni dei sistemi di controllo: il caso FAAM. Dott.sa Maria Elena Tomassini Responsabile Controllo di Gestione. Università Politecnica delle Marche, 15 dicembre 2009. FAAM GROUP.

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Strategie aziendali e evoluzioni dei sistemi di controllo: il caso FAAM

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Presentation Transcript

  1. Strategie aziendali e evoluzioni dei sistemi di controllo: il caso FAAM Dott.sa Maria Elena Tomassini Responsabile Controllo di Gestione Università Politecnica delle Marche, 15 dicembre 2009

  2. FAAM GROUP Il Gruppo Faam opera in un contesto internazionale in diversi settori, dal core business degli accumulatori avviamento ed industriale a quello dei veicoli ecologici. Questi Business hanno delle caratteristiche comuni: elevato contenuto tecnologico, mercato caratterizzato da elevata concentrazione di poche aziende leader vs aziende di medie dimensione, necessità di assistenza e servizio capillare sul territorio pre -post vendita. Di conseguenza il sistema di Controllo di Gestione operante in azienda pone l’accento soprattutto su tre diversi aspetti: • La capacità di creare valore e misurare il valore creato; • L’efficienza e l’efficacia dei prodotti e servizi; • La capacità di innovazione;

  3. PIANO STRATEGICO AZIENDALE TRIENNALE BUDGET ANNUO ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI COSTO STANDARD DEL PRODOTTO ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI BALANCED SCORECARD STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO

  4. PIANO STRATEGICO AZIENDALE FAAM GROUP Documento che sintetizza le strategie aziendale e le linee guida delle principali Business Unit di Faam • Caratteristiche: • Orizzonte temporale triennale; • Utilizzatori sono il management aziendale e i soggetti esterni (banche, società finanziarie ecc). • Definisce: • La politica generale aziendale; • Le strategie commerciale e di marketing; • Le strategie di innovazione e investimento; • La politica economico e finanziaria;

  5. Le Variabili di Analisi della definizione del Piano strategico

  6. ESEMPI Mercato di riferimento “ La competizione è caratterizzata da elevata concentrazione,si svolge tra poche aziende leader vs aziende medie, come Faam che mirano ad aumentare la propria quota di mercato mediante tre variabili: l’innovazione tecnologica, la specializzazione, il livello di servizio.” Trend Macroeconomico ”il fattore più influente è rappresentato dall’andamento del prezzo del piombo che incide dal 40 al 65 % sul prezzo delle batterie, e che negli ultimi due anni ha subito un incremento del 82% Tendenze Macro del settore .”Attenzione crescente del mercato vs le “advanced batteries” (litio) con applicazione nel settore automotive con un mercato che si stima nel 2029 di 159 mld di €”

  7. DAL PIANO STRATEGICO AL BUDGET • Il Processo di Budget si sviluppa : • A livello Centrale • Al livello di singolo centro di Responsabilità • Nel Budget vengono dettagliati in maniera più analitica i programmi già definiti nel piano strategico. Le funzioni principali del Budget sono: • Motivare i manager a conseguire i propri obiettivi • Creare un sistema di incentivazione • Determina un confronto e un coordinamento tra le diverse aree aziendali • Fornisce i parametri con cui confrontare i risultati effettivamente ottenuti

  8. I BUDGET FUNZIONALI Budget di area commerciale Budget degli investimenti Budget degli approvvigionamenti Budget della produzione Budget ricerca e sviluppo Budget dell’innovazione Budget area amministrativa Budget area Personale Budget area Qualità

  9. Il BUDGET ECONOMICO

  10. Il BUDGET ECONOMICO

  11. CICLO DI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Azioni Correttive Budget “n” Consuntivi Consuntivi PROGRAMMA E OBIETTIVI MISURAZIONE DEI RISULTATI MISURAZIONE DEI RISULTATI Azione Azione Analisi degli Scostamenti

  12. I REPORT DI CONTROLLO Report delle vendite

  13. I REPORT DI CONTROLLO Report analisi per centro di costo

  14. I REPORT DI CONTROLLO DIREZIONALE

  15. PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA PROSPETTIVA del CLIENTE PROSPETTIVA del CLIENTE PROSPETTIVA dei PROCESSI PROSPETTIVA dei PROCESSI PROSPETTIVA CRESCITA e APPRENDIMENTO PROSPETTIVA CRESCITA e APPRENDIMENTO La Balanced Scorecard LA MAPPA STRATEGICA LA BALANCED SCORECARD

  16. La Balanced Scorecard Le Business Unit di FAAM hanno costituito il riferimento privilegiato per la costruzione delle BSC BSC – Batterie Stazionario BSC – Veicoli Ecologici BSC – Batterie Trazione BSC – Batterie Avviamento Lo sviluppo della BSC per ciascuna Business Unit ha seguito questo iter: • Analisi dei Fattori Critici di Successo. • Individuazione delle Aree Chiave di Performance (KPA) • Individuazione degli indicatori di performance (KPI) • Identificazione delle relazioni tra KPA e KPI nella mappa strategica • Prima proposta • Discussione e affinamento • Test di fattibilità e di significatività dei primi risultati • Condivisione del panel definitivo • Implementazione del panel definitivo (calcolo indicatori, survey, ecc.)

  17. PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA FAAM PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA BU PROSPETTIVA CRESCITA e APPRENDIMENTO La Balanced Scorecard La Prospettiva della Crescita e dell’Apprendimento (competenze – clima organizzativo - sistema informativo) è comune a tutte le BSC La Prospettiva economico-finanziaria è stata sviluppata sia con riferimento a ciascuna Business Unit sia per il gruppo FAAM Calcolo Indicatori: quando necessariosono state utilizzate proxy oppure il calcolo è stato rinviato

  18. Analisi fattori critici di successo della BU - batterie trazione • La presente analisi è stata articolata in cinque fasi principali: • valutazione, da parte dei responsabili delle BU, dell’importanza di ciascun FCS per i clienti (“peso”); • valutazione, da parte dei responsabili delle BU, del posizionamento di Faam e dei suoi competitors rispetto a ciascun FCS (“voto”); • elaborazione e analisi delle valutazioni raccolte; • esame dei risultati conseguiti con i vertici aziendali; • nuova elaborazione e analisi delle valutazioni raccolte, sulla base delle osservazioni avanzate dai vertici aziendali.

  19. Analisi FCS della BU - batterie trazione Fattori critici di successo BU – batterie trazione • distribuzione/organizzazione forza vendita; • assistenza tecnica: • servizio; • rapporto con gli anelli della catena della domanda; • innovazione di prodotto

  20. La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA Consolidare la redditività operativa Garantire la crescita dei ricavi Razionalizzare i costi PROSPETTIVA EC.-FIN. Ottimizzare l’equilibrio monetario della gestione KPA

  21. PROSPETTIVA EC.-FIN. La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione

  22. La Balanced Scorecarddella BU - batterie trazione

  23. La Balanced Scorecarddella BU - batterie trazione PROSPETTIVA del CLIENTE

  24. PROSPETTIVA del CLIENTE La Balanced Scorecarddella BU - batterie trazione

  25. La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione

  26. PROSPETTIVA dei PROCESSI La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione

  27. PROSPETTIVA dei PROCESSI La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione

  28. PROSPETTIVA dei PROCESSI La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione

  29. PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA Incrementare le competenze dei dipendenti Incrementare la soddisfazione dei dipendenti Potenziare il sistema informativo aziendale PROSPETTIVA CRESCITA e APPRENDIMENTO La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione

  30. PROSPETTIVA CRESCITA e APPRENDIMENTO La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione KPA: Incrementare le competenze dei dipendenti

  31. PROSPETTIVA CRESCITA e APPRENDIMENTO La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione KPA: Incrementare la soddisfazione dei dipendenti KPA: Potenziare il sistema informativo aziendale

  32. PROSPETTIVA CRESCITA e APPRENDIMENTO La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione

  33. PROSPETTIVA CRESCITA e APPRENDIMENTO La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione

  34. MAPPA STRATEGICA - BU Trazione Redditività operativa Economico-finanziaria Razionalizzazione costi Crescita ricavi Equilibrio monetario Clienti OEM Fidelizzazione e attrattività clienti AM Fidelizzazione e attrattività clienti AM Tempestività/efficacia assistenza tecnica OEM - AM Sviluppo nuovi prodotti OEM - AM Alta qualità prodotto AM Tempestività consegne OEM Rispetto termini consegna Processi Efficacia assistenza tecnica Efficacia e efficienza progettazione Efficacia acquisizione ordini Efficienza/tempi/qualità produzione Efficacia approvvigionamento materiali Apprendimento e crescita Soddisfazione dipendenti Sistema informativo Competenze dipendenti

  35. MAPPA STRATEGICA - BU Trazione MAPPA STRATEGICA - BU Trazione Redditività operativa Economico-finanziaria Razionalizzazione costi Crescita ricavi Equilibrio monetario Clienti OEM - AM Alta qualità prodotto AM Tempestività consegne OEM Rispetto termini consegna Processi Efficienza/tempi/qualità produzione Efficacia approvvigionamento materiali Apprendimento e crescita Soddisfazione dipendenti Sistema informativo Competenze dipendenti

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