Gestão Contemporânea e Gestão de Pessoas

1. Escola de Administração - UFBA - NPGA ADM- B87- Gestão Contemporânea das Organizações Profª Paula Schommer Gestão Contemporânea e Gestão de Pessoas Grupo: Alice Girdwood, Bárbara Carvalho, Beth Ponte, Eliana Costa e Rodrigo Santana

2. Gestão Contemporânea e Gestão de PessoasProposta Pedagógica • 09:00h: Gestão de Pessoas - Um resgate conceitual e evolução histórica dos modelos de gestão de pessoas • Administração Científica • Escola das Relações Humanas • Contemporaneidade • 10:00h: Situação atual e Tendências na Gestão de Pessoas • 10:30h: Paradoxos e desafios da gestão de pessoas na contemporaneidade • 11:00h: Palestra "As emoções no contexto organizacional contemporâneo" - Palestrante: Profª. PhD Sônia Gondin • 11:45h: Espaço para discussões

3. Gestão de Pessoas “Alguns poderiam acreditar que, no mundo da informação, da eletrônica, da intangibilidade, do fast food e da competitividade exacerbada, o comportamento humano perderia espaço e relevância” (Fisher, in Fleury, 2002, p.11) Firestone/Ford Prejuízos: US$1,5 bi Prejuízos: queda de 50% valor de ações Shell

4. Gestão de Pessoas • A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional

5. Gestão de Pessoas - Conceito “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (Gil, 2001, p.17) • A rigor, é uma uma evolução da áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos “Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão” (Fisher, in Fleury, 2002, p.12)

6. Contexto Histórico • As organizações dependem de uma atuação estruturada sobre o comportamento humano. Esta ação é determinada por fatores internos e externos à própria organização, sendo razoável supor que, para diferentes contextos históricos, encontram-se diferentes modalidades de gestão.

7. Administração Científica • O movimento da Administração Científica tem origem com as experiências de Taylor (Estados Unidos) e Fayol (França) • Shop management (Taylor, 1903) • Os princípios da administração científica (Taylor, 1906) • Administração geral e industrial (Fayol, 1906) Objetivo fundamental: proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo

8. Administração CientíficaFrederick W. Taylor (1856-1915) • Com base em observações diretas, feitas em oficinas, concluiu que os operários produziam muito menos do que poderiam produzir • A partir daí, desenvolveu o sistema de Administração Científica • sistema fundamentado na racionalização do trabalho, especificamente na simplificação dos movimentos requeridos para a execução de uma tarefa, objetivando a redução do tempo • Objetivo: resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, o bom operário não discute as ordens, faz o que lhe mandam fazer • Conseqüência: mudança das relações humanas dentro da empresa • Papel da gerência: planejar • Papel do operário: executar as tarefas

9. Administração CientíficaHenri Fayol (1841-1925) Contribuiu para o movimento da Administração Científica formulando a doutrina administrativa (fayolismo) que atribuíaaos subordinados uma capacidade técnica Princípios: Planejar; Organizar; Comandar; Coordenar e Controlar Fayol defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de diferentes dimensões e tipos - industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas

10. Administração CientíficaHenry Ford (1863-1947) • Afirmava que, para diminuir os custos, a produção deveria ser em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários (maquinização) • 1º empresário a aplicar a montagem em série • para produzir em massa automóveis em menos • tempo e a um menor custo Linha de montagem de Ford, em 1913 • Especialização: Trabalho deveria ser altamente especializado, onde cada operário deveria realizar uma única tarefa • Propôs uma boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade

11. Administração Científica - Vídeo

12. Administração Científica • O movimento da Administração Científica difundiu-se amplamente e tornou-se uma das principais bases da organização industrial nas primeiras décadas do século XX Princípios: • Planejamento - substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados • Preparação dos trabalhadores - selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e preparar os equipamentos num arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos • Controle - controle rígido para garantir o cumprimento das atribuições • Execução - distribuir distintamente as atribuições para que a execução do trabalho seja a mais disciplinada possível

13. Perfil da Administração Científica ou Escola Clássica Motta (1974) • Ênfase na estrutura • Ênfase nas tarefas: seleção, treinamento, controle, prêmios de produção e estudo dos tempos e movimentos

14. Chefe de Pessoal • Informar ao patrão eventuais irregularidades, advertir ou despedir os faltosos • Função de confiança revestida de grande poder coercitivo, já que eram suas as ações punitivas em nome da empresa Estratégico Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25) Figura: Pirâmide Organizacional (Marras, 2000, p.24) Tático Operacional

15. Escola das Relações HumanasElton Mayo (1863-1947) • O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade • Bases desse movimento: estudos de Mayo Fábrica da Western Electric (Hawthorn/Chicago - 1927): desenvolveu experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho Objetivo inicial: estudar as influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga Resultado final: demonstrou a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho • Esta experiência e outras que se seguiram vieram ressaltar a importância de fatores psicológicos e sociais na produção • Valorização das relações humanas no trabalho

16. Escola das Relações HumanasElton Mayo (1863-1947) • Temas que passam a ser considerados na Administração de Pessoal: comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão • A função de chefe de pessoal vê-se envolvida com uma variável antes desconhecida: o poder das relações informais • Homo Social - necessidade de segurança, integração social, reconhecimento e aspectos emocionais “A descoberta da relevância do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da Administração Científica [...] pode-se dizer que as Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos [...] de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas” (Gil, 2001, p.19)

17. Relações Industriais • Nos Estados Unidos, após a II Guerra Mundial, ocorre notável aumento do poder dos sindicatos • Isto gerou mudanças significativas na administração de pessoal das empresas, cujas atividades restringiam-se às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar • Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a preocupar-se mais com as condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados • Necessidade das empresas em negociar com os sindicatos • Como conseqüência, alteram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal. A seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes

18. Relações Industriais Estratégico Tático Operacional Figura: Pirâmide Organizacional (Marras, 2000, p.24) Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25)

19. Administração de Recursos Humanos • Década de 60 • Esta expressão passa a substituir as utilizadas nas organizações (Administração de Pessoal e Relações Industriais) • O aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal • A TGS tem origem nos estudos de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Ele verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos, etc. • Esta preocupação iniciou-se no âmbito da Física e da Biologia, passando para as Ciências Sociais, notadamente para a Administração

20. Administração de Recursos Humanos • “A Administração de Recursos Humanos (ARH) pode, pois, ser entendida como a Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmica” (Gil, 2001, p.21) • Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da atenção • “O que caracteriza a ARH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto não significa, entretanto, que as empresas, ao manterem um departamento com o nome de recursos humanos, desenvolvem, de fato, a gestão sistêmica de seu pessoal. Muitas vezes, essa designação é dada unicamente para conferir ares de modernidade[...], ficando as atividades de pessoal restritas praticamente às rotinas trabalhistas e disciplinares” (Gil, 2001, p.21)

21. Administração de Recursos Humanos • Quando uma organização adota o enfoque sistêmico na gestão de seus recursos humanos, passa a apresentar as seguintes características: • Interdependência das partes; • Ênfase no processo; • Probabilismo; • Multidisciplinaridade; • Concepção multicausal; • Caráter descritivo; • Caráter multimotivacional; • Participação; • Abertura; • Ênfase nos papéis;

22. Administração de Recursos Humanos Estratégico Tático Operacional Figura: Pirâmide Organizacional (Marras, 2000, p.24) Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25)

23. Administração de Recursos Humanos

24. GESTÃO DE PESSOAS FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS Gestão de pessoas Capital humano/ intelectual 1999 a atual GRH – tático  estratégico GRI  GRH Expansão da indústria; avanço na qualidade das relações capital e trabalho - GRI Leis trabalhistas, surge a figura do chefe de pessoal Trabalhador sob o enfoque contábil Quadro “Cinco fases evolutivas da gestão de pessoas”, Tose, 1997 Obs: Gestão de pessoas: grifo nosso

25. Gestão de Pessoas • Desde meados da década de 80, as empresas vêm sofrendo sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: • Globalização da economia; • Evolução das comunicações; • Desenvolvimento tecnológico; • Competitividade, etc • Muitas empresas que sobreviveram passaram por experiências como a reengenharia, a terceirização e o downsizing (produzindo conseqüências dramáticas para seu pessoal) • As críticas a esses procedimentos, aliadas a novas concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações, determinaram, sobretudo a partir da década de 90, sérios questionamentos à forma como vinha sendo desenvolvida a administração de Recursos Humanos (incluindo sua terminologia)

26. Gestão de Pessoas “Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível. Conseqüentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados” (Chiavenato apud Gil, 2001, p.23)

27. Gestão de Pessoas • Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização • O peso do empregado torna-se mais evidente numa organização à medida que sua força de trabalho esteja envolvida cada vez mais com atividades especializadas “Quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangível (marcas, performance, inovação tecnológica e de produto, atendimento diferenciado etc.), mais forte se torna a dependência dos negócios ao desempenho humano” (Fischer, in Fleury, 2002, p.12)

28. Gestão de Pessoas • Se está evoluindo para uma nova forma de gestão de recursos humanos, chamada principalmente de Gestão de Pessoas (ou Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital Intelectual, etc) • A Gestão de Pessoas vem ganhando adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento

29. Gestão de Pessoas Quadro Classificação das atividades de gestão de pessoas (Gil, 2001, p.25) • Esses sistemas de classificação referem-se às atividades clássicas de RH • Muitas publicações surgidas na década de 90 incluem novas atividades, como Motivação, comunicação, Liderança, Gestão da Qualidade e Negociação

30. Gestão de Pessoas • Os empregados como parceiros estratégicos e não mais como simples recursos produtivos QUADRO 6 - Comparação entre recursos humanos e parceiros estratégicos. YUNES (2005)

31. Gestão de Pessoas Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25)

32. Recurso era cabível quando pessoas eram vistas como mão-de-obra. • Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente-em-obra, em qualquer instância hierárquica. • O conhecimento passou a ser o diferencial entre as corporações • As pessoas expressam seus conhecimentos através da habilidade, da atitude... de suas competências

33. Situação atual da Gestão de Pessoas • Contexto com amplos processos de mudança organizacional, com conseqüente mudanças nas relações de trabalho, graças à competitividade. • Descompasso entre a percepção de problemas e as práticas de GP. • Fase de transição de uma atuação operacional para modelos mais estratégicos. • O papel estratégico em GP passa a repensar as atividades próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, às variáveis do ambiente e as necessidades das pessoas. • A tecnologia de informação subsidia novos arranjos organizacionais da gestão de pessoas. • Organizações mais flexíveis e dinâmicas. Modelo instrumental de GP sendo substituído pelo modelo político de GP. • Legitimação da área vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas.

34. Práticas de GP nos anos 90 • Funções alinhadas à estratégia da empresa. “Todos os gerentes devem ser vistos como gerentes de RH”. • Recrutamento – ênfase no recrutamento interno como melhor forma de adequação aos objetivos estratégicos. • Análise de funções- descrição, especificação e avaliação de funções não mais como controle ou imposição de tarefas, mas com o fim de fornecer informações para todo o espectro das atividades de RH. • Treinamento e desenvolvimento- função em franco crescimento. Treinamento “in house” para pessoal operacional e “desenvolvimento de competências” para o nível gerencial. • ARH como vantagem competitiva- começa a ser levantado o papel das pessoas para o êxito da competitividade. À ARH compete transmitir as estratégias às pessoas e transformá-las em agentes de competitividade.

35. Tendências e desafios da GP • Funções de RH alinhadas á estratégia da empresa. • Manutenção de pessoas na organização, de modo flexível, com intercâmbio de funções e carreiras. • Foco centrado no desempenho, aliado a incentivos grupais, favorecendo a atuação de equipes. • Integração das pessoas às estratégias empresariais. • Reconhecimento dos impactos ambientais

36. Principais desafios estratégicos da GP • Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas ás estratégias do negócio e objetivos organizacionais. • Desenvolvimento e capacitação de gestores • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais. • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico.

37. Princípios norteadores da GP do futuro • Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa • Gestão por competência • Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais • Gestão do conhecimento • Criatividade e inovação contínuas no trabalho • Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho • Autodesenvolvimento

38. Administração de RH no Brasil • Atraso entre o discurso da literatura e a prática de GP no Brasil. Situação incipiente da ARH com visão estratégica. • Foco ainda em aspectos operacionais do trabalho. Funções em GP: recrutamento e seleção; benefícios; treinamento; rotinas burocráticas. • Empresas sem políticas de RH bem estruturadas/sistematizadas/aplicadas, procedimentos informais. • O conceito de ARH como vantagem competitiva, surge uma nova tendência na GP no Brasil, levando as empresas a repensarem os processos de pessoas. • Programas adotados: planejamento estratégico; implementação do trabalho em equipe; planejamento da necessidade de materiais; terceirização.

39. Produção acadêmica de RH no Brasil • Aumento significativo em volume de publicações • Perfil acadêmico de baixa consistência e qualidade • Base epistemológica funcionalista • Metodologia frágil (estudos de caso único) • Baixa diversidade de origem e linhas de pensamento

40. Gestão de Pessoaspor Competências Modelo emergiu na década de 90 como uma alternativa ao modelo tradicional de gestão de recursos humanos É um sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo, e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo, para a sua estratégia CARGOS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Gestão de Pessoas por Competências

41. MODELO TRADICIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: PRINCIPAIS CRÍTICAS • Baixa flexibilidade, reduzindo a agilidade organizacional • Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e competências • Falta de confiança nas informações obtidas de pesquisa salarial • Centralização das decisões e informações na área de RH • Privilegia as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente • - Incentivo ao carreirismo, valorização excessiva das promoções verticais, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns Gestão de Pessoas por Competências

42. POR QUE HOJE O SISTEMA DE GESTÃO BASEADO NO CARGO AINDA É O MAIS UTILIZADO? • O sistema de cargos ajuda a dar coerência interna à organização, montando estruturas hierárquicas que são fáceis de serem compreendidas pelos funcionários e produzem um sentimento de justiça e eqüidade interna • - A remuneração funcional ainda permite eqüidade externa, já que facilita a comparação dos salários praticados na empresa com os do mercado Gestão de Pessoas por Competências

43. ALGUMAS ALTERNATIVAS AO MODELO TRADICIONAL • Generalidade nas descrições, o que evita que se engesse as pessoas nas limitações da função. Os cargos devem mostrar somente as “diretrizes gerais de trabalho” • Broadbanding (ampliação das faixas salariais) • - Utilização de metas coletivas, por meio de bônus variáveis utilizados como premiação e recompensa Gestão de Pessoas por Competências

44. O Sistema de Gestão por Competências "Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (FLEURY, 1999) A gestão por competências modifica os sistemas tradicionais de RH. Principais transformações: Gestão de Pessoas por Competências

45. CAPTAÇÃO: os sistemas de captação, no novo modelo, passam a buscar as competências da organização e do grupo em que a pessoa vai estar inserida. • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: as organizações começam a desenvolver novos conceitos de aprendizagem, como por exemplo a criação das Universidades Corporativas. • PLANEJAMENTO DE CARREIRA: enfoque nas progressões horizontais dos empregados, em um plano de carreira “ligado às competências” • - AVALIAÇÃO: Novos modelos de avaliação da performance dos funcionários surgem, tais como “auto-avaliação, avaliação gerencial e feedback de 360 graus” Gestão de Pessoas por Competências

46. PRINCIPAIS VANTAGENS DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS • Fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. • Empresas mais transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes • - Mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. Gestão de Pessoas por Competências

47. Competências ADAPTABILIDADE VISÃO ESTRATÉGICA CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS PROATIVIDADE LIDERANÇA NEGOCIAÇÃO CAPACIDADE DE ANÁLISE APRENDIZAGEM COMUNICAÇÃO TRABALHO EM EQUIPE

48. Desafios na Gestão de Pessoas • Transição: Economia Industrial x Economia do Conhecimento • Instabilidade (“fetiche das mudanças” - Grey) • - Gómez-Mejia, Balkin e Cardy (1998) tratam da gestão de recursos humanos com base em desafios: ambientais, organizacionais e individuais.

49. DESAFIOS AMBIENTAIS - forças externas à organização DESAFIOS ORGANIZACIONAIS - problemas internos das organizações subprodutos das forças ambientais (nenhuma empresa funciona no vácuo) DESAFIOS INDIVIDUAIS - posturas adotadas pelas empresas em relação a seus empregados Desafios na Gestão de Pessoas

50. DESAFIOS AMBIENTAIS • GLOBALIZAÇÃO/ REVOLUÇÃO DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO • - a globalização e o desenvolvimento não eliminam a necessidade de comunicação, pelo contrário a tornam cada vez mais necessária e vital • empresas multinacionais x globais gerentes locais x globais ? • PARTICIPAÇÃO DO ESTADO • - o governo vem sendo considerado como a terceira parte nas relações de emprego • participação do estado/ leis trabalhistas e penalidades obrigam empresas a respeitar os direitos do trabalhador • AMPLIAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS • - ampliação do setor de serviços (pessoas prestando serviço a outras pessoas) Desafios na Gestão de Pessoas