JOHTAMINEN MANAGEMENT LEADERSHIP

1. JOHTAMINEN MANAGEMENT LEADERSHIP

2. Kurssin sisältö: o   Kurssin esittely: tavoitteet, sisältö, toteutus ja suorittaminen o   Johtamisen teoriaa §  Johtamisen historia ·motivaatioteorioita §  Management vs. Leadership, asioiden ja ihmisten johtaminen §  Johtamistyylit o   Mitä teknologiayrityksessä johdetaan? §  Tavoitteena kasvu ja kannattavuus §  Teknologiayrityksen resurssit ja menestystekijät, mihin johtaminen kohdistuu teknologiayrityksissä §  Johtajan tehtävät o   Yhteisen suunnan luominen, strategian johtaminen §  Missio, arvot §  Toimintaympäristön analyysi §  Visio ja menestystekijät §  Strategia ja strategiset tavoitteet §  Strategian vieminen käytäntöön §  Strategian toteutumisen seuranta o   Tarvittavien resurssien hankkiminen ja kehittäminen §  Rekrytointi §  Osaamisen kehittäminen §  Verkostojen ja yhteistyön johtaminen §  Alihankinta ja ulkoistaminen

3. o   Tiimin ja yhteistyön johtaminen §  Hyvän tiimin edellytykset §  Hyvän tiimin kokoaminen §  Tiimin tehokas johtaminen §  Yhteisölliset toimintatavat ja työvälineet o   Muutoksen johtaminen §  Muutosprosessi: Kotterin Muutoksen 8 askelta §  Tunteiden huomioiminen §  Viestinnän tärkeys o   Tehokkuuden ja laadun johtaminen §  Kustannustehokkuus ja tuottavuus §  Laatu ja laadun tekijät o   Hyvä esimies ja itsensä johtaminen §  Hyvä johtaja ja esimiestaidot §  Oman mielen johtaminen §  Elämän hallinta ja omasta jaksamisesta huolehtiminen §  Esimiehenä kehittyminen, miten johdan omaa uraani

5. Johtaminen • Johtaminen on tavoitesuuntautunutta vuorovaikutteista sosiaalista toimintaa. • Johtamisella ohjataan ihmisten toimintaa. • Johtamisen avulla pyritään siihen, että joukko ihmisiä toimii paremmin ja tehokkaammin kuin ilman johtamista. • Johtaminen on toimintaa, jossa on tarkoitus saada aikaan tuloksia ihmisten avulla ja ihmisten kanssa. Tässä johtamisen määrittelyssä korostuu tulosten aikaansaaminen ihmisten avulla ja kanssa – ei itse tehden. Johtaminen tapahtuu siis aina ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Tämä johtamisen määrittely on yleisesti hyväksytty ja sen alkuperä on yhdysvaltalaisen tutkijan Mary ParkerFollettin (1868–1933).

6. Johtamiseen liitetään usein lisämääreitä, joilla halutaan korostaa johtamisen erityispiirteitä: • Ympäristöjohtaminen tarkoittaa johtamista, jossa painotetaan johtamisen vaikutuksia ympäristöön. • Laatujohtamisessa korostetaan laatuun liittyviä tuloksia. • Tavoitejohtamisessa korostetaan itsenäistä toimintaa, jossa toimintaa arvioidaan saavutettujen tavoitteiden perusteella. • Prosessijohtamisessa korostetaan työvirran eli prosessien mukaista vastuukokonaisuutta. • Sotilasjohtamisessa on kysymys sotilaiden johtamisesta.

7. Kaikissa johtamistapahtumissa on kuitenkin ydin sama eli saada aikaan tuloksia ihmisten avulla ja kanssa. Vain ihmisiä voi johtaa. Asioita ei voi johtaa – niitä voi vain osata ja hallita hyvin tai huonosti. Hyvien johtamistulosten saavuttaminen edellyttää yleensä alan asiantuntemusta, mutta johtamista tarkastellaan yleensä johtamisen alasta riippumattomana ilmiönä. Johtamisessa tarkastellaan yleensä erikseen johtajuutta ja johtamisen järjestelmiä. Johtajuus on henkilön ominaisuuksia ja hänen käyttäytymistään. Johtamisen järjestelmiä ovat johtamisen opit, mallit ja välineet, jotka ovat organisaation jäsenten yhteisesti käyttämiä.

8. Motivaatioteoriat • Motivaatiota on kuvattu monilla motivaatioteorioilla, ja ne ovat saaneet juurensa motivaatioteorioiden kulta-aikana 1950-luvulla. • Teoriat ovat hyvin erilaisia ja kuvaavat motivaatiota eri kulmista. Teoriat lähinnä täydentävät toisiaan ja ne voidaan jakaa kahteen pääryhmään: • tarveteoriat (sisältöteoriat) • prosessiteoriat (kognitiiviset teoriat) • Tarveteoriat selittävät käyttäytymisen sisäisiä syitä, jotka saavat aikaan ja ylläpitävät käyttäytymistä tai jotka vaikuttavat käyttäytymisen loppumiseen. • Prosessiteoriat kuvaavat yksilöllisiä eroja reagoinnissa ulkoisiin ja sisäisiin tekijöihin ja ne analysoivat käyttäytymisen alkua, kuinka sitä pidetään yllä, kuinka sitä ohjataan ja kuinka se saadaan päättymään

9. Tarveteoria Sisältö- eli tarveteorioita on useita, joista kuuluisimpia ovat Maslow'n tarvehierarkia, Herzbergin motivaatio- ja hygieniateoria sekä McClellandin suoritusmotivaatioteoria. Tarpeet määritellään sisäisen epätasapainon tilaksi, joka saa ihmisen toimimaan tasapainon saavuttamiseksi. Tarpeiden suhteellinen voimakkuus ja niiden heilahtelut ohjaavat yksilön käyttäytymistä ja suoriutumishalukkuutta. Tarpeiden perusteoria on frustraatioteoria, jonka mukaan tarpeen tyydytys johtaa tarpeen vähenemiseen ja turhautuminen johtaa tarpeen kasvuun.

10. Maslow'n tarvehierarkia

11. Prosessiteoriat Ihmiset tulkitsevat ja havaitsevat tilanteita yksilöllisesti ja heille muodostuu erilaisia odotuksia näiden pohjalta. Prosessiteoriat kuvailevat näitä yksilöllisiä eroja reagoinnissa ulkoisiin ja sisäisiin tekijöihin. Prosessiteoriat kuvailevat ja analysoivat, miten ihminen saadaan liikkeelle, miten liikettä pidetään yllä, miten sitä ohjataan ja miten se saadaan päättymään

12. Motivaatio Motivaatio on hyvin monisyinen ilmiö, koska ihmiset eivät useinkaan ole tietoisia käyttäytymisensä syistä. Usein käsitetään, että motivaatio on yksilökohtaista ja jollakin on sitä enemmän kuin toisilla. Esimerkiksi: Uraansa aloittavat esimiehet leimaavat työntekijöitä usein laiskoiksi, jos he eivät ole motivoituneita. Kuitenkin sama laiska työntekijä voi vapaa-aikanaan käyttää runsaasti aikaa omiin harrastuksiinsa ja olla monessa toiminnassa mukana. Ihmisiä leimataan usein laiskoiksi, koska työ ei ole heidän arvoasteikkonsa yläpäässä. Motivaatio on tilanteen ja yksilön vuorovaikutusta, johon vaikuttavat lukuisat tekijät ja jokaisen yksilön henkilökohtaiset tarpeet. Esimerkiksi: Työntekijä saattaa jättää usein lukematta tärkeät esimiehen lähettämät tiedotukset tai lukee niitä vain muutaman minuutin päivästä. Samalla hän mahdollisesti kokee lukemisen raskaaksi ja epämiellyttäväksi, mutta kotiin päästyään käyttää koko iltapäivän novellien ja sanomalehtien lukemiseen. Motivaatio vaihtelee yksilöllisesti ja tilannesidonnaisesti.

13. Motivaatiosta voidaan sanoa sen olevan toiminnan voima. • Motivaatio suuntaa ja virittää suoritukseen, joka onnistuu ihmisen valmiuksista riippuen. • Motivaatiotaso vaihtelee eri tilanteissa ja eri aikoina hyvin paljon. • Motivaatio on se psyykkinen tila, millä vireydellä, aktiivisuudella ja ahkeruudella yksilö tietyssä tilanteessa toimii saavuttaakseen tavoitteensa. • Motivaatiosta riippuu, millä halulla ihminen käyttää omia resurssejaan työn suorittamiseksi. • Motivaatio tulee motiiveista ja niiden aikaansaamasta tilasta tulee motivaatio. • Usein ihmiset eivät ole tietoisia omasta motivaatiostaan. • Ihminen ei useinkaan ole tietoinen siitä, mitä hän haluaa ja miksi.

14. Työmotivaatio Motivaatioteoriat ovat pyrkineet löytämään ratkaisuja ihmisen motivointiin jo vuosikymmenien ajan tehokkaamman työnteon saavuttamiseksi. Työmotivaatiota ei kuitenkaan pysty selittämään täysin yhdelläkään motivaatioteorialla, mutta niitä ei kuitenkaan voi sivuuttaa ja ne ovat hyviä johtamisen työvälineitä pyrittäessä ymmärtämään, mikä ihmistä motivoi. Motivaatioteorioita yhdistelemällä saadaan tekijäryhmät, jotka vaikuttavat työmotivaatioon. Työmotivaatioonvaikuttavattyöorganisaatiossa : työntekijän persoonallisuus, työn ominaisuudet, työympäristö. Elämänkaariteorioiden mukaan voidaan vielä joukkoon lisätä elämänvaihe

15. Tilanne- ja yleismotivaatio • Tilannemotivaatio on nimensä mukaisesti hyvin lyhytkestoista ja riippuu tilanteesta. • Yleismotivaatio kuvaa käyttäytymisen pysyvyyttä. • Ihmisen psyykkinen tila vaihtelee yksilökohtaisesti usein, ja se vaikuttaa yhdessä ulkoisten ja sisäisten ärsykkeiden kanssa myös senhetkiseen vireyteen. Tätä kutsutaan tilannemotivaatioksi, koska se määrää, millä aktiivisuudella ja mihin suuntaan ihminen tietyssä tilanteessa toimii. Tilannemotivaatio on hyvin dynaamista ja siihen ympäristötekijät vaikuttavat erittäin paljon. • Yleismotivaatio on hyvin pysyväluonteista, ja se on hyvin lähellä asenteita. Se kuvaa käyttäytymisen, vireyden ja motivaation keskimääräistä tasoa pitkällä aikavälillä. • Tilannemotivaatio on usein hyvin riippuvainen yleismotivaatiosta. • Esimerkiksi: Työstään pitävä työntekijä on paljon helpompi saada mukaan työnsä kehittämistehtäviin kuin työhönsä tyytymätön

16. Sisäinen ja ulkoinen motivaatio Motivaatio jaetaan sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin. Jaottelu on tärkeätä motiivien selvittämiseksi. Tekeekö ihminen töitä palkan eteen (ulkoinen motivaatio) vai kokeeko hän työniloa (sisäinen motivaatio)? Odotettujen palkkioiden avulla voidaan erotella sisäinen ja ulkoinen motivaatio. Ne esiintyvät yhtäaikaisesti ja ovat toisiaan täydentäviä. Sisäisesti motivoituneen toiminnan tyydytys tulee itse tekemisestä, ei niinkään tekemisen seurauksista, kuten esimerkiksi ulkoisista palkkioista. Tyypillisiä sisäisesti motivoituneita toimia ovat mm. etsiminen, tutkiminen ja haasteellinen toiminta. Nämä ovat sisäisesti motivoitunutta toimintaa, koska ihmiset toimivat näin ilman vailla odotusta ulkoisesta palkkiosta. Kun työntekijä on tyytyväinen omaan työhönsä ja kokee tekemisen iloa työtä tehdessään, motivaatio on sisäisesti välittynyt. Sisäiset palkkiot liittyvät työn sisältöön, monipuolisuuteen, haastavuuteen ja mielekkyyteen. Sisäiset tekijät ovat tarvehierarkian yläpäästä ja liittyvät läheisesti ihmisen itsensä toteuttamisen, kehittämisen ja pätemisen tarpeisiin. Sisäiset tekijät tulevat ihmisen sisältä ja ovat pitkävaikutteisempia kuin ulkoiset tekijät, ja ne ilmenevät tunteiden muodossa. Silloin kun ihminen on sisäisesti motivoitunut, hänellä on halu oppia uutta, kehittyä tehtävässään ja tehdä merkittävää työtä. Näistä syistä sisäiset palkkiot ovat yleensä tehokkaampia kuin ulkoiset palkkiot

17. Ulkoiset motivaatiotekijät tulevat ihmisen ulkopuolelta, ja ne välittää joku toinen henkilö, organisaatio tai sen edustaja. Ulkoisia motivaatiotekijöitä ovat palkka, kannustus, palaute, ulko-puolinen tuki ja osallistumismahdollisuudet. Nämä tekijät tyydyttävät yleensä alemman tason tarpeita, kuten yhteenkuuluvuuden ja turvallisuuden tarvetta. Ulkoiset palkkiot ovat kestoltaan lyhytaikaisia ja tarvetta niiden saamiseksi esiintyy usein. Kun päämäärä tai ulkoinen palkkio on saavutettu, motivaatio yleensä sammuu joksikin aikaa. Joissakin tapauksissa kuitenkin ”nälkä kasvaa syödessä” ja päämäärän saavutus vain vahvistaa motivaatiota. Esimerkiksi meklari, joka saa pörssistä suuret voitot, saattaa tavoitella tämän jälkeen entistä suurempia voittoja Sisäisten ja ulkoisten palkkioiden erottaminen ei aina ole helppoa. Palkka normaalisti luokitellaan ulkoisiin palkkioihin, mutta jos se sidotaan suoritukseen, siitä tulee suorituksen mittari ja se palkitsee näin myös sisäisesti. Sisäisillä palkkioilla on suurempi merkitys ihmisen tehokkaaseen työntekoon kuin ulkoisilla palkkioilla. Koska ihminen kokee mielihyvää saadessaan käyttää henkisiä voimavarojaan, työtehtävät tulisi muotoilla haasteellisiksi ja mielenkiintoisiksi niin, että niiden suorittaminen voisi johtaa sisäisiin palkkioihin. Sisäisten palkkioiden tulisi olla esimerkiksi onnistumisen, edistymisen ja vastuun kokemuksia. Koska ihmiset myös odottavat hyvästä suorituksesta ulkoisia palkkioita, tulisi palkkiot sitoa suorituksiin.

18. Sisäisten ja ulkoisten palkkioiden erottaminen on tärkeätä, koska ne vaikuttavat eri tavalla. Sisäisesti palkitsevat työt tuottavat tyydytystä pitkään ja työntekijät nauttivat niiden tekemisestä. Työ, joka on ominaisuuksiltaan yksitoikkoista eikä tyydytä sisäisesti, vaatii ulkoisia palkkioita, jotta saataisiin aikaan haluttu toiminta http://esimies.info/Motivointi-ja-palkitseminen.php

20. Johtamistyylit voidaan jakaa mm. seuraavalla tavalla sen mukaan, mikä on perususkomus ihmisestä ja motivaatiosta (Viitala 2003): Autoritaarinen johtamistyyli ilmenee seuraavasti: • johtajakeskeisyys, vaikutusvalta ja valvonta johtajalla • vähän ja pääosin yksisuuntaista viestintää • hyökkäävyys ja etäisyys • kauna, pelko ja riita • työn laatu usein hyvä.

21. Demokraattinen eli ihmiskeskeinen johtamistyyli ilmenee seuraavasti: • laaja yhteistyö ja osallistuminen • avoin kommunikointi ja luottamus • arvonanto, ystävällisyys ja yhteistyö • työn laatu usein hyvä.

22. Antaa mennä johtamistyyli ilmenee seuraavasti: • mukavuus mutta epävarmuus • vaikutusmahdollisuus niillä, jotka sen ottavat • järjestelmällisen kommunikaation ja seurannan puuttuminen • hosuminen, vastuuttomuus ja epäjärjestys • työmotivaatio ja työn laatu yleensä heikko. Käytännön johtamisessa ääripäiden toteutuminen on harvinaista, sillä eri tyylien soveltaminen vaihtelee tilanteen mukaan.

23. Monet tutkijat kannattavat demokraattista/osallistuvaa johtamistyyliä. Miksi? Mitä ovat tämän lähestymistavan väitetyt hyödyt, ja mitä ovat potentiaaliset karikot? Demokraattinen/osallistuva johtamistapa on: - johtaja kuuntelee alaistensa mielipiteitä, ottaa heidät huomioon - johtaja delegoi, kysyy alaisilta neuvoja ja mielipiteitä - johtaja osallistuu aktiivisesti toimintaan - työntekijöillä (alaisilla on paljon vapauksia) - muodollisella johtajuudella ei ole merkitystä

24. Tutkijat pitävät tätä johtamistapaa autokraattista (auktoriteettiin perustuvaa) johtamistapaa parempana, koska: • - tyyli sallii yksilönvapauden organisaatiossa • - toiminta tuntuu mielekkäämmältä, kun saa itse olla mukana • päätöksenteossa • - nykyajan arvomaailma suosii ennemmin demokraattissosiaalisia ja poliittisia arvoja kuin diktatuuria tai byrokratiaa • - se sopii paremmin asiantuntijaorganisaatioihin, sillä ne, joilla on paras mahdollinen tietämys aiheesta, ovat tekemässä päätöksiä • on paljon tutkimusmateriaalia, jonka mukaan ko. johtamistapa on tehokkaampi (esim. RansisLikertin tutkimus) • On kuitenkin muistettava, että johtamistyylin soveltuvuus riippuu kontekstista, jossa toimitaan

25. Lähestymistavan väitetyt hyödyt: • * työntekijät ovat osallisia päätöksenteossa: • päätökset hyväksytään paremmin • molemminpuolinen luottamus • päätöksien perusteet ovat kaikkien tiedossa • uusien ja luovien ideoiden vaatimat päätökset nopeita tehdä • * informaatio kulkee paremmin, kuin autokraattisessa organisaatiossa • * ystävällinen ilmapiiri • * alaiset saavat kommunikoida ja tehdä valintoja vapaasti • * johtajan läsnäololla ei ole vaikutusta suoritukseen

26. Lähestymistavan potentiaaliset karikot: • helpoissa ja yksinkertaisissa tehtävissä liian monimutkainen päätöksentekotapa; päätöksenteko hidasta, koska kaikkien on analysoitava tietoa ennen päätöksentekoa (vrt. autokraattinen tapa, jossa yksi henkilö tekee päätöksen itsenäisesti) • liian suuren vapauden antaminen voi johtaa siihen, että suoritus jää vajaaksi tai kokonaan tekemättä • epävarmat ja huonosti motivoituneet työntekijät eivät itsenäisesti pysty tekemään tehtävän kannalta oikeita päätöksiä • kriisin kohdatessa tarvitaan voimakasta johtajaa, joka kykenee ottamaan tilanteen haltuunsa (esim. terrori-iskut ja George W. Bushin toiminta).

28. Missio Missio on yrityksen toiminta-ajatus, sen olemassaolon syy. Mission ajatellaan vastaavan kysymykseen siitä, mitä organisaatiossa halutaan pysyvästi tehdä ja mihin yritys haluaa pidemmällä aikavälillä päästä. Missio liittyy vahvasti yrityksen perustarkoitukseen ja sen ydintoimintaan. Samoin se kertoo yrityksen roolista ja tehtävästä yhteiskunnassa. Missio on yhdessä arvojen ja vision kanssa osatekijä yrityksen strategian määrittelyssä. Kyseessä on siis yksi strategian perusosista, joiden päälle strategia rakennetaan

29. Yritysten arvot • Perusarvot ovat asioita, joista ei tingitä. • Yhteiskunnalliselle yritykselle arvot ovat tärkeä asia. • Markkinatalouden raaimmassa kilpailussa arvot ovat valitettavan usein jotain, jotka esiintyvät juhlapuheissa, mutta joita ei juurikaan voi havaita käytännön toiminnassa. • Englantilainen yhteiskunnallisen yrityksen määritelmä sisältää lauseen "trading for social purpose", "käydä kauppaa yhteiskunnallisen tarkoituksen vuoksi".  Vaikka "yhteiskunnallinen tarkoitus" ei olekaan kovin täsmällinen käsite, antaa lause jo sisältöä arvopohjalle. On tärkeää tehdä liiketoimintaa, kaupankäyntiä, mutta on yhtä lailla tärkeää pitää toiminnassa mukana yhteiskunnallisen hyvän näkökulma. Arvopohjaksi on helppo hyväksyä esimerkiksi kestävän kehityksen antamat suuntaviivat.

30. Mikä on yrityksen toiminnan "motto" ja mitkä ovat sen johtavat arvot? Mikä on juuri tämän yrityksen      toiminnalle tyypillistä? Miten näemme maailman ja roolimme siinä? Perusarvoja, kuten muitakin liiketoiminnan elementtejä ja ohjaavia tekijöitä, on syytä tarkistella eri sidosryhmien näkökulmista. Mitkä ovat perusarvomme -        asiakkaiden kannalta -        työntekijöiden kannalta -        kehittämisen ja oppimisen kannalta -        omistajien kannalta -        muiden sidosryhmien kannalta Esimerkkejä -        Tuotamme laadukkaita palveluita ja hyväksymme sen, että laadun mittaa aina asiakas -        Työllistämme vastuullisesti ja tasapuolisesti -        Johdamme demokraattisesti ja jämäkästi -        Toimimme kannattavasti -        Toimimme läpinäkyvästi, reilusti ja avoimesti

31. Yrityksen arvot Harvia Sauna; Yrityksen arvot näkyvät päivittäisessä toiminnassa: •Asiakaslähtöisyys •Vastuu ympäristöstä •Uuden etsiminen •Kumppanuus

32. Visio Visiota voidaan arkikielellä kutsua myös unelmaksi. Visio on arkijohtamisen peruskivi. Sen avulla pyritään luomaan jokaiselle työntekijälle kuva tulevaisuudesta, joka vetoaa sekä ajatteluun että tunteisiin. Visio on jotakin, jonka yksilö haluaa saavuttaa ja joka innostaa häntä. Useimmille ihmisille se on pohjimmiltaan pyrkimys luoda jotakin taloudellista voittoa suurempaa ja merkityksellisempää. Ilman visiota työssä ei ole merkitystä, suuntaa eikä ohjetta esimerkiksi siihen, miten tehtäviä ja kehitystoimintaa priorisoidaan. Visio on myös osa yrityksen, aatteellisen yhdistyksen tai muunlaisen järjestön strategiaprosessia. Strategia on yhteistä tietoa yrityksestä, yhdistyksestä tai järjestöstä ja sen toimintatavoista, ja se myös syntyy yhdessä tekemällä. Miksi visio on jäänyt monissa tapauksissa pelkäksi hokemaksi, jolla ei ole käytännön merkitystä? Alun perin visio on tarkoittanut näkyä tai harhanäkyä, erityisesti uskonnollisessa tai huumavilla aineilla saavutetussa hurmostilassa koettua

33. YRITYKSEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ Yritys ei toimi yksin omilla ehdoillaan, vaan sen toimintaan vaikuttavat jatkuvasti ympäristö jossa yritys toimii. Taloudellinen ympäristö Taloudellisen kehityksen seuraaminen on tärkeää, koska se vaikuttaa tuotannontekijöiden hintaan sekä kysyntään. On tärkeää pystyä ennakoimaan tuotannontekijöiden hintojen muutoksia. Myös kuluttajien ostokykyyn vaikuttava elintason nousu tai lasku vaikuttaa kuluttajien ostokykyyn ja samalla myös tuotteiden kysyntään. Myös korko- ja inflaatiotaso vaikuttavat yrityksen toimintaan. Poliittinen ympäristö Yleinen ilmapiiri, ja päättäjien asenteet yritystoimintaa kohtaan voivat vaikuttaa monellakin tavalla yrityksen toimintaan. Lainsäädäntöön saattaa tulla muutoksia, esimerkiksi ympäristönsuojelun, kuluttajasuojan tai työturvallisuuden osalta, ja nämä vaikuttavat niin kuluttajien kuin yritystenkin toimintaan

34. Sosiaalinen ympäristö Sosiaalisessa ympäristössä yritystoimintaan vaikuttavia seikkoja ovat mm. ikärakenteen kehitys, kuluttajien lisääntynyt vapaa-aika ja kulutustottumusten muutokset. Monet sosiaaliset tekijät vaikuttavat tuotteiden ja palveluiden kysyntään. Teknologinen ympäristö Teknologian kehitys voi vaikuttaa yllättävästi ja voimakkaasti yrityksen toimintaan. Tietoliikennetekniikan kehitys on eräs nopeasti kehittyvistä tekniikoista joka vaikuttaa olennaisesti yrityksen tiedonsiirron nopeutumiseen. Myös korvaavien tuotteiden ja tuotantomenetelmien kehittyminen voi vaikuttaa todella paljon yrityksen toimintaan. Hyvänä esimerkkinä on valokuvauksen alalla digitaalisten kameroiden yleistymisen myötä tapahtunut murros valokuvausalan yrityksissä.

36. Liikkeenjohdon strategia on erään näkemyksen mukaan organisaation pitkän tähtäimen kehityssuunta ja -ulottuvuus, jonka avulla muuttuvassa ympäristössä saavutetaan voimavaroja ja kykyjä järjestelemällä kilpailuetu. Strategian tavoite on tyydyttää sidosryhmien odotukset. • Strategia on tarkoituksellinen suunnitelma yrityksen tulevaisuudesta • Strategia tarkoittaa yrityksen johdonmukaista – vaikka ei aina etukäteen suunniteltua – toimintaa • Strategia on yrityksen valitsema asema markkinoilla • Strategia on näkemys yrityksen tulevaisuuden tilasta • Strategia on liiketaloudellinen juoni (Henry Mintzberg) • http://kulttuuristrategia.fi/2011/09/28/kulttuuristrategia/

37. Strateginen päätös on tunnusomaisesti luonteeltaan monimutkainen, erityisesti jos organisaatio toimii maantieteellisesti laajalla alueella tai monella toimialalla. Strategiset päätökset tehdään usein tilanteissa, joissa tulevaisuudesta ei olla täysin varmoja, ja ne vaikuttavat organisaation toimintoihin. Ne vaativat usein yhteistyötä organisaation eri yksiköiden sekä tarjontaketjun kesken. Ne saattavat muuttaa organisaatiota merkittävästi, mikä voi olla vaikeaa organisaatiossa vallitsevan kulttuurin takia Liikkeenjohdon strategiaan liittyy myös läheisesti strateginen johtaminen. Alan kirjallisuudessa näitä kahta termiä käytetään usein kuvaamaan samaa aihepiiriä. Johnson et al. mukaan strateginen johtaminen tarkoittaa tulevaisuuden strategisten päätösten tekoa, näiden position ymmärtämistä sekä strategian muuttamista toiminnaksi

46. Strateginen johtaminen Strateginen johtaminen on yksi johtamisen ydinalueita. Strategisen johtamisen tehtäviä on määrittää toimintalinjat eri liiketoiminnan osa-alueille, kuten taloudelle, henkilöstölle ja johtamiselle itselleen. Strategiselle johtamisella rakennetaan tulevaisuuden visioita, kehitetään arviointimenetelmiä ja asetetaan tavoitteita. Strategiaan vaikuttavat kaikki ympäröivässä ympäristössä, kuten taloudellinen, sosiaalinen ja poliittinen ympäristö. Tämän lisäksi vaikuttavia tekijöitä ovat lait, tekniikka ja luonto. Vaikka strategian pohjaksi tarvitaan tutkimustyötä on lähes mahdotonta selvittää kaikkien tekijöiden vaikutusta toisiinsa. Ydinkysymys strategialle on kuitenkin se, mitä varten organisaatio on olemassa ja ketä/mitä se palvelee. Mikä on organisaation ydintehtävä? Strategiset päätökset tarvitsevat toteutuakseen koko organisaation ja sen prosessien tuen. Päätökset kuluttavat organisaation voimavaroja kuten ihmisiä, teknologiaa ja tietysti rahaa. Strategisten päätösten eteenpäin vieminen tarkoittaa usein muutosta organisaatiossa. Strateginen johtaminen ja muutosjohtaminen kulkevat kylki kyljessä