Strategie, gestione per processi e misurazione delle prestazioni

1. Università degli Studi di Udine, 3 Novembre 2005 Strategie, gestione per processi e misurazione delle prestazioni Alessandro Franchi – Group C.I.O.

2. Contenuti Snaidero Group Alcune dimensioni d’innovazione Riorganizzazione Misurazione delle performance Azienda estesa Misurazione: Business Intelligence Stato dell’arte

5. Innovazione di prodotto Acropolis Prodotto by Pininfarina Processo Servizio Organizzazione / Gestione Servizio Skyline

6. Innovazione di processo Tecnologia ed esperienza Prodotto “L’utilizzo della tecnologia più sofisticata ci permette di produrre modelli fatti su misura per ogni richiesta.” Processo Servizio Organizzazione / Gestione

7. Innovazione di servizio Formazione Prodotto “Realizzate ogni anno centinaia di ore di lezione per i dipendenti, i rivenditori, i fornitori.” Processo Servizio Organizzazione / Gestione

8. Mega Process Major Process DIRETTIVI Pianificazione strategica Svil. Org. e Sist. gestione Legale Fiscale Societario Gestione Risorse umane Allocazione risorse Comunicaz istituzionale SUPPORTO Sistemi informativi Finanza Budget e Controllo di gestione Amministraz. Prezzi e margini SVILUPPO DEL BUSINESS Startegia marketing Def. Portaf. prodotti Prog. E svil Nuovi prodotti Val. impatto E/U prodotti Ricerca & sviluppo Cucina speciale VENDITE Vend. Prod Italia Vend. Prod. Estero Commesse Servizi al trade Mostre e fiere IKEA Marketing operativo Strumenti Di vendita SERVIZIO AL CLIENTE Gest. Ordini cucine Customer satisfaction IKEA Serv. Clienti Di Gruppo Projet 2000 Logistica esterna SUPPLY CHAIN Logistica interna Rapporti fornitori Produzione Qualità Ambiente E sicurezza Tecnologia e investimenti Innovazione organizzativa e di gestione Processi Prodotto “L’introduzione di una organizzazione per processi.” Processo Servizio Organizzazione / Gestione

9. Riorganizzazione: L’orientamento al cliente e l’organizzazione per processi P R E S S I O N I Regolamentazione legislativa e richieste del mercato Competitors Direttivi M EGA PROCESS E S OUTPUT Capitale INPUT Supporto Risorse Umane CONSUMATORI FINALI CLIENTI Sviluppo del Business Materiali e informazioni Vendite Servizio al cliente Tecnologia Supply chain Personale Comunità Azionisti / Creditori Stakeholders

10. Alcuni principi base della riorganizzazione

11. Il progetto – organizzazione e sistemi informativi L’informazione viene distribuita nell’organizzazione e gli strumenti le permettono di circolare in maniera fluida organizzazione sistemi informativi Dal momento in cui sparisce il differenziale informativo nell’ organizzazione, l’informazione diviene uno strumento proattivo di gestione e non una leva di potere knowledge management misurazione L’unione di una buona organizzazione e di un buon sistema informativo sono condizione necessaria per l’ottenimento di risultati positivi

12. Misurazione – alcuni principi • La misurazione è il linguaggio che fornisce chiarezza a concetti vaghi • La misurazione è utilizzata per comunicare, non solo per controllare • La costruzione di indicatori sviluppa consenso e lavoro di gruppo attraverso l’organizzazione Alcuni principi ripresi dalla balanced scorecard

13. DIRETTIVI Pianificazione strategica Svil. Org. e Sist. gestione Legale Fiscale Societario Gestione Risorse umane Allocazione risorse Comunicaz istituzionale SUPPORTO Sistemi informativi Finanza Budget e Controllo di gestione Amministraz. Prezzi e margini SVILUPPO DEL BUSINESS Startegia marketing Def. Portaf. prodotti Prog. E svil Nuovi prodotti Val. impatto E/U prodotti Ricerca & sviluppo Cucina speciale VENDITE Vend. Prod Italia Vend. Prod. Estero Commesse Servizi al trade Mostre e fiere IKEA Marketing operativo Strumenti Di vendita SERVIZIO AL CLIENTE Gest. Ordini cucine Customer satisfaction IKEA Serv. Clienti Di Gruppo Projet 2000 Logistica esterna SUPPLY CHAIN Logistica interna Rapporti fornitori Produzione Qualità Ambiente E sicurezza Tecnologia e investimenti Dal Business Plan al sistema incentivante Business Plan Processi e P.O. Sistema Incentivante I KPI Target

14. SERVIZIO AL CLIENTE 1. Verrà sensibilmente migliorata la qualità di trasmissione degli ordini da parte della forza vendite;   2. Miglioramento della reattività aziendale rispetto ai disservizi riversati sul mercato 3 Riorganizzazione della struttura di logistica esterna nell’ottica di disporre di un servizio flessibile e orientato alla soddisfazione del cliente finale 1.1 Sviluppo di uno specifico piano di azione per le agenzie più “critiche”; 1.2 Azioni di formazione della forza vendita direttamente sul territorio; 2. Andrà migliorata e affinata l’attività della task force trasversale soprattutto per i disservizi originati da problematiche di Trasporto e Industrializzazione;  3.1 Presidio interno della schedulazione dei carichi, come condizione per una maggiore flessibilità nella loro gestione; 3.2 Estensione del dipartimentale di spedizione e consegna al magazzino rivenditore (aumentando così la visibilità aziendale); * % Errori inserimento ordini su totale ordini; * Lead time raccolta ordini; * %. ritardi di consegna; * Tempi di risposta su sostituzioni; * Nr. Danni di trasporto/ Nr. consegne; * Completezza della consegna/Nr. consegne; Dalle strategie ai KPI FATTORI STRATEGICI PIANI D’AZIONE KPI DI RIFERIMENTO

15. Fase 2 – Creazione dell’azienda estesa: EE Models • I processi di business si estendono oltre i confini tradizionali dell’azienda • Le nuove tecnologie forniscono un supporto reale al modello di business Azienda estesa: network basato sulle aziende della catena; attraverso un meccanismo coordinato l’output di una azienda diviene l’input per un’altra. prodotti Materie prime Lavoro Servizi Impresa tradizionale: una “black box” con fattori in input e output: la classica funzione di produzione nota in microeconomia Materie prime Lavoro Servizi prodotti Materie prime Lavoro Servizi Knowledge based extended company: il network comprende la logistica, informazioni tecniche, conoscenza (in un concetto esteso), conformandosi esso stesso come un’unica impresa. prodotti

16. Creazione dell’azienda estesa Esempio di ambienti tecnologici a supporto dell’azienda estesa customers Sales force Brand diffusion and consolidation retailers Sales force / structure optimization enterprise suppliers Knowledge management intranet systems extranet systems internet channels

17. Azienda estesa: esempio Projet Extranet rivenditori Dip. Spedizione Progettazione Spedizione e Consegna Rivenditore Projet Sede Produzione Valutazione commerciale Rivenditore / Consumatore Extranet fornitori Acquisti Fornitori

18. Architettura di supporto • Fase 1 – webfarm esternalizzata • Fase 2 – in-house dell’infrastruttura • integrazione funzionale della totalità dei servizi *net a livello di gruppo Clienti Fornitori Aziende del Gruppo Collaboratori internet Extranet Riv. Extranet For. Intranet Gruppo Intranet Application Application Commons Application Application - Oracle DBMS B.I. Common application platform workflow

19. La Business Intelligence – Board • BOARD è un software di Business Intelligence composto di un database multidimensionale, un generatore di applicazioni C/S e Web che ha permesso l’unificazione delle fonti e delle modalità di elaborazione delle informazioni statistiche aziendali; • Accoglie e gestisce, consentendone la “navigabilità” e l’analisi, i Key Performance Indicators aziendali; • Il nuovo sistema di gestione delle informazioni aziendali e misurazione delle performance ha consentito l’ottenimento di evidenti benefici; • Fornisce analisi ad hoc, in tempo reale con informazioni di provenienza certa e condivisa; • Consente una molteplice profondità di vista; • Permette l’integrazione dei processi aziendali; • Favorisce la connessione tra strategia e gestione operativa;

20. L’approccio alla Business Intelligence – Board

21. La misurazione delle performance

22. La misurazione delle performance

23. La misurazione delle performance

24. La misurazione delle performance

25. La misurazione delle performance Ambiente di analisi aziendale Diffusione nell’azienda estesa (portale rivenditori e fornitori)

26. L’evoluzione nell’ambito del Gruppo • Dimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e parte della conoscenza viene distribuita e replicata nell’ambito di tutte le aziende del gruppo • Economie di replicazione sistemica • Strumenti e Linguaggio comune • Dimensione “Gruppo” • Modello di Governance • Processi a diverso livello di coordinamento • Benchmarking di Gruppo • Misurazioni di Gruppo

27. DSA (G) DSA (L) DSA (G) L’evoluzione nell’ambito del Gruppo Modelli di analisi locale flussi da repository di gruppo verso companies Dati strategici con dettaglio di aggregazione superiore. Dati normalizzati per il confronto intercompany Enterprise Information Portal Flussi da repository locali verso sistema di gruppo Dati di massimo dettaglio Analisi in parte dettate da specificità locali. Dati per l’aggregazione degli indicatori flussi flussi Consolidamento indicatori Modello di analisi di gruppo

28. L’approccio alla Business Intelligence Lo strato di web services, unito agli analisys services, permette la pubblicazione su web delle analisi utilizzatori utilizzatori Lo strato di analysis services permette l’implementazione del modello di analisi e relative rappresentazioni Analysis services Web services Strumento di business intelligence tipico di medie dimensioni. L’esatta individuazione dei vari moduli non è sempre possibile. Il SAL permette la modellazione della struttura dati sulla base del modello di analisi, svincolandosi dalla struttura dei datawharehouse o delle altre fonti Semantic Abstraction Layer B.I. data repository Il data repository del sistema di intelligence può rappresentare un ulteriore strato di formalizzazione Database aziendale altre fonti dati Altre fonti dati esterne all’azienda possono trovare collocazione o meno all’interno del database aziendale, pertanto nel secondo caso occorre definirne il modello di integrazione nel sistema di intelligence . ERP . Il database aziendale integra differenti fonti informative, provenienti dall’ERP e da eventuali altri fonti non necessariamente unificate nel gestionale, ad esempio sistema contabile, sistema informativo di marketing, ecc.

29. L’approccio al KM – approccio web based • Mercato immaturo, spesso grande confusione sui termini e sulle teorie • Necessità di gestire Informazioni strutturate e destrutturate, quantitative e qualitative • Necessità di avere strumenti e repository comuni e un meta linguaggio comune Extranet EIP DSA Intranet

30. KM MI Livello di integrazione conoscenza BI Complessità dell’infrastruttura tecnologica L’approccio al KM – considerazioni • Strumenti di Information technology • Dati aziendali • Supporto alle decisioni BI • Modellazione sistemica • Supporto ai processi di management MI KM • Gestione della Conoscenza e del Capitale intellettuale • Asset immateriali Nel modello evolutivo della gestione della conoscenza, la complessità tecnologica al supporto dell’informazione è fortemente crescente; per arrivare a sistemi di KM, in genere, il livello di complessità tecnologica cresce in misura più che proporzionale al livello di integrazione di conoscenza che si riesce a raggiungere.

31. Business Intelligence – analisi relazionale Tabella transazioni Tabelle anagrafiche 2001 C01 P01 10.34 2001 C01 P02 20.11 2001 C02 P01 16.44 2001 C02 P02 32.45 2001 C03 P01 09.98 2001 C03 P02 32.65 2002 C01 P01 10.34 2002 C01 P02 20.11 2002 C02 P01 16.44 2002 C02 P02 32.45 2002 C03 P01 09.98 2002 C03 P02 32.65 2003 C01 P01 10.34 2003 C01 P02 20.11 2003 C02 P01 16.44 2003 C02 P02 32.45 2003 C03 P01 09.98 2003 C03 P02 32.65 2004 C01 P01 10.34 2004 C01 P02 20.11 2004 C02 P01 16.44 2004 C02 P02 32.45 2004 C03 P01 09.98 2004 C03 P02 32.65 C01 Rossi UD 1237y816494 C02 Bianchi PN 86976571233 C03 Verdi MI 19231371873 P01 93831 12312 1424124 1241 P02 09787 12424 1243412 9873 • L’analisi con strumenti relazionali • È performante sul dettaglio, non sulle aggregazioni • È performante nell’ottimizzazione delle dimensioni delle basi dati

32. CL 3 CL 3 Dimensioni – Albero delle dimensioni di analisi (entità / relazione) CL 2 CL 2 CL 1 CL 1 P2 P2 P1 P1 ‘02 ’03 ‘04 ‘05 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 Business Intelligence – analisi multidimensionale Aggregazioni ( “Query” RDBMS) • L’analisi con strumenti multidimensionali • È performante sulle aggregazioni • Le basi dati richiedono dimensioni consistenti

33. Misurazione delle performance - Gestione per eccezioni indicatori azioni • A ? • B ? • C ? • D ? • E ? 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923  Individuazione eccezioni indicatori azioni 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 92357 2389 • B • C • E ?

34. Avvertenze • Resistenza al cambiamento, in specie l’effetto di “attrito di primo distacco” dal modello esistente, comune in tutte le realtà • Non è facile definire e strutturare il corretto binomio organizzazione + sistemi informativi • Il principio di equifinalità sistemica deve essere la base per la definizione delle proprie best practice  copiare soluzioni “as is” in genere “fa male” • Tecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai modelli, ritardo rispetto alla domanda

35. Riepilogando: Business Intelligence • Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda: • misurare per conoscere (dai dati alle informazioni) • misurare per supportare qualsiasi delega di responsabilità • rendere disponibili e trasparenti queste informazioni • allargare la diffusione delle conoscenze anche ai partner

36. Riepilogando • Organizzazione per processi • Organizzazione / Sistemi informativi • Sistema di indicatori e di misurazione delle performance • Sistema di gestione e distribuzione mirata della conoscenza aziendale • Azienda estesa • Meccanismo evolutivo di replicazione delle best practice verso il Gruppo

37. E ora ? • Esaurita la fase di progetto  scorporo del team; funzioni nelle aree di origine • Esperienza riconosciutaci a livello internazionale • Completamento del progetto nelle altre aziende del Gruppo • Nuovi fronti d’azione a livello Corporate • Tutto ciò, ovviamente non è un punto di arrivo ma un nuovo punto di partenza

38. Università degli Studi di Udine, 3 Novembre 2005 Grazie per l’attenzione