A kkv-k stratégiája

1. A kkv-k stratégiája 4. előadás

2. Az előadás menete • A vezetés és a stratégia fogalma, a stratégia típusai • A stratégia-alkotás módszerei • A stratégia megvalósításának irányításáról • Monitoring, ex post értékelés, audit • A magyar kkv-k stratégiája

3. 1. A vezetés és a stratégia fogalma, a stratégia típusai • A vezetés (legegyszerűbben: valamely tevékenységek elvégzőinek, illetve valamely folyamatoknak tudatos irányítása) minden társadalomban fontos volt és maradt. • A korszerű felfogásmód szerint lényegét az emberi kapcsolatok, az empátia és a bizalom megteremtése képezi.

4. A szerzők egyetértenek továbbá abban, hogy a helyes vezetés egyes elvei és módszerei a vezetők leírható és megtanulható (explicit) tudásának elemei, a vezetés azonban sokban a tacit (nehezen, vagy egyáltalán nem megfogalmazható) tudást hasznosító „művészet” is.

5. Fayol-nak közismert állásfoglalása szerint a vezetés funkciói • a tervezés, • a szervezés, • az utasítás/ösztönzés, • az összehangolás és a • szabályozás (control). • A tervezés feladata a célok (elvégzendő tennivalók) és a megvalósítási módszerek meghatározása. A további funkciók a megvalósítás közvetlen vagy közvetett irányításának (s esetenként a tervek szükségessé váló korrekcióinak) a céljait szolgálják.

6. Stratégia • Hagyományosan a valamely intézmény tevékenységeit ténylegesen irányító fő elvek elnevezése.

7. M. Porter[1980]műve a vállalativersenystratégiák három fő típusát különbözteti meg: • /1/ Átfogó költségvezető szerepre törekvés. A cég fő törekvése ekkor a költség-minimalizálás. E stratégia alkalmazása elsősorban a tömegtermelésben monopol-pozícióra törő nagyvállalatoknak ajánlható. • /2/ A termék „megkülönböztetése” (egyedivé alakítása). A fogyasztói hűség megszerzése magas termékminőséggel, márkázással, színvonalas értékesítési hálózattal és eladás utáni szolgáltatásokkal. Oligopol piacon működő cégeknek kiemelten ajánlható.

8. /3/ Rés-stratégia. Szűk piaci szegmensben magas piaci részesedés megszerzése. Kkv-knek is ajánlható célkitűzés.

9. 2. A stratégia-alkotás módszerei • A stratégia döntően a cég céljait, illetve az ezek eléréséhez igénybe venni kívánt eszközöket rögzíti.

10. A stratégia-alakítás, azaz a tervezés folyamatának fő elemei: • a tervező „intézmény” létrehozatala (kisvállalatnál a tulajdonos döntése arról, hogy tervez), • a cég erősségeinek és gyengeségeinek, illetve – jövőbeli - lehetőségeinek és kockázatainak a felmérése (az ún. SWOT analízis), • az ún. „küldetés”-nek (mission)a rögzítése,

11. a stratégiának (azaz a következő – középtávú - időszakban elérni kívánt céloknak, valamint az ezek eléréséhez felhasználni kívánt eszközöknek) a meghatározása, • Egyes szerzők megkülönböztetik a víziót (a kívánatos jövőképet), illetve a küldetést. Jelen műben nem követjük e gyakorlatot.

12. a stratégia megvalósulását a következő időszakban elősegítő főbb operatív tervek (programok, projektek) kijelölése, • annak az elemzése, hogy a kiválasztott programok, projektek megvalósítása időarányosan segíti-e majd a stratégiai célok elérését és a kívánatos jövőkép megvalósulását.

13. SWOT elemzés • A SWOT elemzés (vagy GYELV módszer) a stratégiát kimunkáló intézmény helyzetének és a perspektíváinak elemzésére leggyakrabban használt módszer (számos EU projekt kidolgozásakor az Unió által is igényelt technika). • Egységbe ötvözve – négy csoportra osztva - vizsgálja a cég teljesítményét befolyásoló külső és belső tényezőket.

14. A SWOT betű-szót a • strengths (erősségek), • weaknesses (gyengeségek), • opportunities (lehetőségek), • threats (fenyegetések) angol szavak első betűiből képezték.

15. Erősségek: kiemelkedő minőségű erőforrások, vagy olyan speciális – belső - képességek, amelyek versenyelőnyt biztosítanak a vállalatnak. • Az erősségek a cég számára „kitörési pontok”, ezeket ki kell használni; ezekre többnyire hosszú távú stratégia alapozható. • Utalhatunk példaként a Zwack Unicum Rt. történetére. Az évszázados múltra és nemzetközi hírnévre visszatekintő szeszipari vállalat egy titkos családi recept alapján gyártotta (és gyártja) különleges italát. Tehát egy speciális erősség képezi a hosszú távú siker alapját.

16. Gyengeségek: a vállalat teljesítményét korlátozó hiányosságok a képességekben, erőforrásokban. • Rögzítésük azon lépéseknek a feltárását segíti, amelyek a problémát felszámolásához szükségesek. • Megállapítást nyerhet például, hogy egy cég új piaci lehetőséget tár fel, de nem rendelkezik az ennek kiaknázását lehetővé tevő gépekkel. Az üzlet ekkor nyilván nem köthető meg. De a feltárt gyengeség (kapacitás-hiány) a jövőben megszüntethető, s ezáltal hosszabb távon az alkalmazkodás a keresleti tényezőhöz (ha az tartós) megvalósítható.

17. Lehetőségek: a vállalat környezetében adódó kedvező esélyek. Ezeket ki kell használnia. • A lehetőségek nem automatikusan jelentenek előnyt, a cégnek ezeket hasznosítania kell! S ha netán elszalasztja az esélyt, a remélt pozitív hatás elmarad!

18. Egy váratlanul feltáruló lehetőség megragadása indította például világhódító útjára a farmer-nadrágot. 1850-ben Levi Strauss is a San Franciscóban partraszálló aranyásók között volt. Az aranymezőkre induló bányászoknak nem volt megfelelő ruházatuk, s szívesen vettek volna strapabíró nadrágokat. Mivel Strausnál volt néhány vég vitorlavászon, hát azokból kezdett nadrágokat gyártani. Akkor még nem is sejtette, hogy ezzel ő akadt rá az igazi aranybányára, nem az aranymezőkre induló pionírok.

19. Veszélyek: kedvezőtlen környezeti perspektívák. • Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a piaci helyzet rosszabbodása, korlátozó jogi szabályok megjelenése, a hitelfelvételi lehetőségek szigorodása stb. • Ezek negatív hatással lehetnek a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Mivel itt kívülről „érkező” negatív hatásokról van szó, ezeket a cég semlegesíteni, megszüntetni nem tudja. De alkalmazkodhat, s ez által védheti magát.

20. Ha például egy cég számára az alapanyag drágul, megkísérelheti, hogy más beszállítót keressen, jobb árfeltételekkel, vagy esetleg a technológia módosításával kiváltsa a szóban forgó, megdrágult alapanyagot, alkatrészt.

21. A SWOT összeállítóinak hangsúlyozottan ajánljható, hogy a vállalat, vagy intézmény helyzet-vizsgálatába – ún. társadalmi vita keretében - vonjuk be mindazokat, akik a stratégia-alkotásnak, a fejlesztési döntések előkészítésének és meghozatalának részesei. • Mindenekelőtt ismertessük a módszer lényegét, értessük meg a jelen lévőkkel, hogy mind a szervezet belső adottságait, mind a környezeti tényezőket vizsgálni fogjuk.

22. Az elemzés első szakaszában kérjük meg a résztvevőket: jegyezzék fel (kiosztott lapokra) a cég/intézmény legalább 8-10 erősségét, gyengeségét, illetve ugyanilyen számban a lehetőségeket és a veszélyeket. • Ezután szedjük össze a lapokat, majd a leggyakrabban előforduló 5-5 tényezőt válasszuk ki, készítsünk erről listát, és osszuk ki a jelenlévőknek. Most ezeknek a rangsorolását kérjük a jelenlévőktől.

23. Az egyéni fontossági sorrendek összegzésével alakítsuk ki a végső rangsort. • Készüljön el ezután az ún. GYELV-mátrix, ahol a „széleken” a rangsorolt erősségek és gyengeségek, illetve a lehetőségek és a veszélyek kerülnek felsorolásra, majd kerüljenek feltárásra a belső mezőkben a belső és külső tényezők közötti kapcsolatok.

24. E kapcsolatok az alábbi kérdések nyomán tárhatók fel: • Milyen eredmények érhetők el az erősségek és a lehetőségek összekapcsolása alapján? • Hogyan háríthatók el, vagy mérsékelhetők azok a problémák, amelyek a gyengeségek és a veszélyek révén fenyegetnek? • Az erősségekre alapozva hogyan lehet a veszélyek által sugallt negatív tényezőket mérsékelni? • Hogyan háríthatók el a lehetőségek kiaknázása útjából a gyengeségek által állított korlátok?

25. A vállalati SWOT elemzés néhány tárgyköre Forrás: Chikán A.: Vállalat-gazdaságtan, Aula Kiadó. 1997, a 490. oldal nyomán.

26. Versenyképesség javítás (innovációs) • A versenyképesség javítás (innovációs) lehetőségeinek a feltárása érdekében P.Drucker [1985] hét információ-forrás folyamatos figyelemmel kísérését ajánlja.

27. (1) a váratlan külső esemény, siker, kudarc, • (2) ellentmondás a tervek és a valóság között, • (3) a felhasználás folyamatainak szükségletei, • (4) az ipar, vagy a piac szerkezetének módosulása, • (5) a demográfiai változások, • (6) a fogyasztók szemléletének átalakulása és • (7) az akár tudományos, akár nem tudományos jellegű új tudás

28. BCG, vagy piaci növekedési – piaci részesedési mátrix • A termékek, termékcsoportok piaci helyzetének és perspektíváinak, illetve az üzleti egységek tevékenységi szerkezetének az elemzésére - igen elterjedten - használt technika a portfolió-elemzés. • A módszer-család első, legismertebb, s (legalábbis az alkalmazási tapasztalatokkal nem rendelkezők számára) talán leginkább ajánlható tagja a Boston Consulting Group által kidolgozott ún. BCG, vagy piaci növekedési – piaci részesedési mátrix

29. E mátrix összeállításakor a vizsgálni kívánt termékcsoportok (vagy egységek) értékesítésének tényleges növekedési ütemét, illetve piaci részesedésüket kell megállapítani, s az eredményeket négy „négyszögben” feltüntetni. • A piaci részesedés az adott termékcsoportban a cég saját forgalmának és az összes forgalomnak a hányadosa.

30. A piaci növekedési – piaci részesedési mátrix Sztárok (stars)

31. Az eljárás négy csoportba sorolja a vizsgált termékcsoportokat (egységeket). • A „kérdőjelek” (questionmarks, gyorsan növekvő piacú, de alacsony piaci részesedésű termékcsoportok) közt vannak többek között az innovációk eredményeképpen létrejött újak is. • A cég e körből alakíthatja ki „sztárjait” (stars, nagy piaci részesedésű siker-termékeit).

32. A sztárok piacának a növekedése azonban az életgörbék szigorú törvényei szerint korlátos, s a sztárokból egy idő után „fejőstehén” (cash cows) lehet. • Végül a „döglött kutyák” (dogs) közt egyaránt lehetnek új, illetve a másik három csoportból ide került termékcsoportok - minden fázisban gyakori ugyanis a kudarc (az adott csoportból „kutyává” váló termék) is.

33. 3. A stratégia megvalósításának irányításáról • A szervezés feladata a stratégia megvalósítására hivatott „szervezet” kialakítása. Ez különösen az igen nagy vállalatoknál nehéz tennivaló, ahol ugyanis a célszerű szervezeti rendszer nagyon bonyolult lehet. • Kisebb cégeknél azonban legtöbbször egy-két vezető van, aki(k) egyszerűen – s informális módon - is megoszthatjá(k) a tennivalókat.

34. A stratégia megvalósítása érdekében széles körben kell bevetni az ösztönzés technikáit. Különösen fontos a vezetésnek a kitűzött célokkal kapcsolatos elkötelezettsége. • Hasznosak a csapatépítés, a tréning, az alkalmazottak karrierjének a tervezése, s hangsúlyozottan ajánlhatók az anyagi ösztönzés módszerei is. • Az alkalmazni kívánt főbb technikákat célszerű a stratégia keretében is áttekinteni.

35. A vázolt megvalósítási munkák – operatív – irányításának (a projektek sokszínűsége következtében) szintén igen sokféle technikája lehet. • Például a munka-erőgazdálkodásban felhasználhatók a HR módszerei, az anyagellátásban és a készletezésben a logisztika eljárásai és a just in time elvei, a minőségbiztosításban a TQM módszerei stb. A menedzsment a megvalósítási feladatok előrehaladásának az ellenőrzésekor alkalmazhatja továbbá a Gantt diagram információit is.

36. Gantt diagram • Az ún. Gantt diagram (másként: folyamat-ábra, flow-chart) a különböző programok, projektek irányításának – elterjedt, bár pontatlan szóhasználattal: programozásának – jól ismert módszere. • Összeállítása ma valamennyi EU projekt készítői számára kötelező.

37. Gantt diagram • Vízszintes dimenziója az időskála, a sorokban pedig az előirányzott (például a stratégia megvalósítására hivatott) egyes tevékenységek kerülnek feltüntetésre. • A tervezés során a diagramba a tevékenységek elvégzéséhez szükséges időtartamokat kell bejelölni – s feltüntethetők a fontosabb tennivalók megvalósulását tanúsító ún. mérföldköveket is.

38. Gantt diagram

39. 4. Monitoring, ex post értékelés, audit • A szakértők körében teljes az egyetértés abban, hogy a stratégia megvalósulását – az esetleg jelentkező változások, problémák mielőbbi felismerése és szükségessé váló korrekciók gyors elvégzése érdekében - folyamatosan figyelemmel kell kísérni.

40. E munkának, az ún. monitoringnak fő feladata nem a terv-elmaradások szankcionálása, hanem a terv-eltérések esetén esetleg szükségessé váló mielőbbi intézkedések lehetővé tétele. • A hatékony alkalmazkodáshoz egyaránt fontos ugyanis ezen eltérések mielőbbi észlelése, okaiknak a feltárása, várható hatásaiknak előrebecslése és a szükséges korrekciós „válaszok” megadása.

41. Nem nélkülözhető a stratégia megvalósulásának ex-post (utólagos) értékelése, sőt, esetenként az audit (a megvalósítás külső szervek által végzett ellenőrzése) sem.

42. 5. A magyar kkv-k stratégiája • Az Antal - Mokos Z. - Tóth K. szerzőpáros szerint a leggyakoribb magatartás-minta (az ún. „középen megrekedő” cégek által követett) sodródás, amelynek talán legfontosabb jellemzője az etikai normák laza érvényesítése.

43. Gyakori azonban a „versenyképes” árakon széles termékválasztékot kínáló – pragmatikus – „értékesítés-orientáció”, valamint a humán tényezőkre támaszkodó „szervezeti hatékonyság orientált” vezetés is.

44. Felhasznált irodalom • Demeter László – Fülöp Gábor – Hollóné dr. Kacsó Erzsébet – Dr. Kádek István – Námor Anna – Dr. Papanek Gábor DSc. – Dr. Román Róbert – Tánczos Tamás – Turóczi Gabriella: Gyakorlati vállalkozási ismeretek. PR-Editor Kft. 2007.

45. KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!