Logisztikai menedzsment - 642 1-3. előadás

1. Logisztikai menedzsment - 6421-3. előadás Készítette: Piricz Noémi

2. Kiindulási pont • Érték fogalma: a vevők azokat a szolgáltatás-csomagokat veszik meg, részesítik előnyben, amelyek értéket jelentenek a számukra /Gröngoos 2000./ • A kettős értékteremtés, azaz, hogy egyaránt értékes legyen a kínált szolgáltatás-csomag az eladó és a megrendelő számára, manapság valós igény az ellátási lánc résztvevői felé is.

3. A vállalkozásoknak el kell mozdulniuk a termék,- vagy funkció-központú gondolkodásmódból a folyamatokra fókuszált látásmódra

4. Az értéklánc • A Porter féle értéklánc koncepció (value chain concept) az 1980-as évek közepén jelent meg mint elméleti háttér és azon a felismerésen alapul, hogy a vállalkozások sikerét döntően az befolyásolja, milyen hatékonyan képes mozgósítani erőforrásait a termékei, szolgáltatásai értékének növelésére.

5. A Porter féle értéklánc

6. Ismernünk kell: • a vevőnk erőforrás-szükségleteit, • prioritásait, • beszerzési folyamatát, • a beszerzésben érintett döntéshozók körét – pl. a beszerzési osztály, az érintett termelési részleg és a pénzügyi osztály illetékeseinek céljait és érdekeit -, • az együttműködés tervezett szorosságát stb.

7. A logisztikai folyamatokat minél harmonikusabban kell integrálnunk • A) a saját vállalkozásukon belül, • B) a közvetlen üzleti partner folyamataiba, • C) az egész ellátási lánc folyamataiba

8. Távolsági járat – Európába tartó török buszmárka • „A franciák több ülőhelyet akarnak, a németek inkább a kényelmet szeretik” – magyarázták a HVG-nek a Temsa buszokat gyártó délkelet-törökországi Adanában lévő gyárban. A Sabanci cégcsoporthoz tartozó üzem vezetői ugyanis a vevői igényekre való rugalmas reagálással indokolták a márka minapi sikerét: a Temsa nyerte az Év Gyártója, 2008 díjat a belgiumi Kortrijkben októberben tartott nemzetközi Busworld kiállításon. Az 1968-ban alapított cég kezdetben klímaberendezéseket készített és acélt gyártott, 1984-ben látott hozzá buszok összeszereléséhez a japán Mitsubishivel együttműködve. Hat éve vezette be a saját Temsa márkát, és az akkori két modell után ma már 11-félét kínál, elsősorban távolsági, városközi és midibuszokat, melyek többségükben Mitsubishi, MAN, illetve DAF motorral futnak. • (HVG, 2007. november 24.)

9. Az ellátási lánc meghatározása • Három, vagy több egységségből (szervezet, vagy egyén) álló csoport, mely tagjai közvetlenül részt vesznek • meghatározott termék- és szolgáltatáscsomag kapcsán szükségessé váló, a forrástól a végső felhasználás felé irányuló termék-, szolgáltatás-, információ és pénz- és értékáramlás biztosításában (Mentzer és szerzőtársai, 2001)

10. Az ellátási lánc főbb jellemzői • 1. Cél: az elsődleges cél a fogyasztói igények kiszolgálása, ezt kell egyensúlyba hozni a költségekkel és az eszközök megtérülésével • 2. Kiterjedés: a teljes folyamatot átfogja, a termék vagy szolgáltatás előállításától a végső fogyasztóhoz történő eljutásig

11. 3. Rendszerszemlélet: az összes szereplőt és folyamatot egységes rendszerbe integrálja • 4. Együttműködés: szervezeti határokon ível át, mind a szervezeten belüli, mind a szervezetek közötti kapcsolatok kiemelkedően fontosak • 5. Megvalósítás eszköze: a kooperációt és koordinációt olyan információs rendszeren keresztül valósítja meg, amelyben a tagok addig titkosan kezelt információikat osztják meg.

12. Az ellátási láncról • Az irodalom gyakran nem ellátási láncokról, hanem ellátási hálókról beszél, hiszen a valóságos vállalati kapcsolatrendszerek sokkal inkább hálókhoz semmint láncokhoz hasonlítanak. • Az ellátási lánc szemléletváltást eredményezett: a beszerzés ma már nem befelé orientált, hanem főként kifelé orientált tevékenység A beszerzés kifelé orientált szerepénél a beszerzés régi, befelé orientált szerepe a beszerző munkaidejét kitevő feladatok között mindösszesen a munkaidő 30 százalékát teszik ki.

13. Az ellátási lánc szereplői nem versenytársak, hanem együttműködő partnerek • Ha az ellátási lánc, amelynek ők is részei, hatékonyan, sikeresen működik, az számukra közvetlen és közvetett előnyöket jelent! • A hétköznapokban nehéz a bizalom fokát jelentősen javítani

14. Gyakran az információs rendszert is módosítani kell • A menedzsereknek ki kell alakítaniuk az együttműködés kereteit • Mindez magában foglalja a kockázatok, az előnyök és a károk megoszlását, viselését is. • Az értéket teremtő ellátási láncok érzékenyek a változásokra, különösen az együttműködést blokkoló fejleményekre

15. Nem csak egy eladóra, vagy vevőre koncentrál a vállalkozás, hanem a kapcsolatháló többi tagja számára is értéket próbál teremteni. • Ezt úgy tudja megvalósítani, ha szélesebb látásmóddal és az ellátási lánc szintjén megfogalmazott célrendszerrel működik, valamint beszerezte az ehhez szükséges információkat.

16. Néhány tendencia ellátási láncokkal kapcsolatban • Az ellátási láncok különbözhetnek a gazdaság ágazatainak megfelelően, de időben sem állandók • Korábban több vállalkozás úgy próbálta csökkenteni saját kapcsolathálójának kockázatait, hogy igyekezett saját tulajdonba vonni az érintett vállalkozásokat

17. Manapság a tőkeerős cégek sem ebben látják a gondok megoldását, • egyre gyakrabban a virtuális integráció, a széles körű, kifinomult együttműködési hálók tudnak sikeresek maradni

18. Az ellátási lánc tipikus szereplői • Az ún. központi vállalat, az a szereplő, akinek a szempontjából az ellátási lánc működését, fejlesztési lehetőségeit vizsgáljuk, s aki az egész változás motorja. • További szereplők, az első, másod, stb. körös beszállítók, jellemzően alapanyag beszállítók; • illetve a közvetlen, első körös, illetve a közvetett megrendelők, beleértve a végső fogyasztót. • Az ellátási lánc jellegzetes szereplői a logisztikai szolgáltatók, illetve a termékfejlesztésben részt vevő kutatóintézetek is.

19. Az ellátási lánc felépítése és szereplői

20. Tehát az ellátási lánc szereplőire hangsúlyt helyező ellátási lánc valójában azonban nem láncszerű felépítést mutat, sokkal inkább egy fa törzsére, gyökereire és ágaira emlékeztet, ezért gyakorlatilag az ellátási lánc fogalmával azonos tartalommal szokás az ellátási háló kifejezést is használni.

21. Az ellátási lánc másik meghatározása • Ezért az ellátási láncot úgy is értelmezzük, mint adott termék- és szolgáltatáscsomag létrehozásához szükséges értékteremtő folyamatok együttműködő szervezeteken átívelő sorozata, mely vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre (Chikán, 1997)

22. Az ellátási láncban végbemenő kulcsfontosságú folyamatok • - vevőkapcsolat menedzsmentje (CRM), • - vevői szolgáltatások menedzsmentje, • - keresletmenedzsment, • - komplex rendelésteljesítési folyamat, • - termelési folyamatok átfogó menedzsmentje, • - beszerzési folyamatok átfogó menedzsmentje, • - komplex termékfejlesztés, • - visszutas folyamatok menedzsmentje.

23. Az ellátási lánc kulcsfontosságú folyamatai nemcsak úgy csoportosíthatók, hogy az adott folyamat elemei az ellátási lánc mely szereplőihez, mely konkrét szervezeti egységhez kerülnek, de oly módon is, hogy melyek azok a folyamat-elemek, melyek adott szervezet keretein belül, s melyek azok, melyek a szervezetek között mennek végbe. • Ezek a szervezeti határokon zajló, vagy szervezeti határokat feszegető tevékenységek (boundary spanning activities), folyamatok.

24. Az ellátási lánc menedzsment két meghatározása • 1.) Legáltalánosabban az üzleti hálózat, de az ellátási lánc menedzsmentjét úgy határozhatjuk meg, mint az abban részt vevő szervezetek, illetve vállalatok tudatos, a résztvevők versenyképességének javítását célzó kezelését (Gelei, 2003 alapján)

25. 2.) Az ellátási lánc menedzsment (Supply Chain Management SCM) alapvető feladata, hogy irányítsa, koordinálja az alapanyagok forrásaitól a végső fogyasztásig terjedő anyagáramlást, valamint az anyagáramlást kísérő infomáció- és pénz áramlásokat.(Chikán Attila – Wimmer Ágnes 2003)

26. Az ellátási lánc menedzsment kialakulása • Az ellátási láncok léte egyidős a vállalatok, és ezzel együtt a vállalatközi együttműködések kialakulásával • A fogyasztói igények kielégítése és a gazdasági munkamegosztás, valamint az ehhez kapcsolódó specializáció nagyon régi tendencia • A környezeti változások azonban felgyorsították az együttműködések fejlődését

27. Az ellátási lánc menedzsment kialakulásának környezeti elemei • 1. A gazdaságos, azaz költség-hatékony működés ma már az életben-maradás feltétele a vállalatok számára -> ez megindította a folyamatok koordinációját az értékteremtés szemléletmódjának megfelelően (integrált logisztikai koncepció kitágítása) • 2. A vállalatok rugalmas működésével szemben támasztott növekvő fogyasztói igények -> ún. válasz alapú működési (response-based) modell

28. 3. Sem az integrált logisztikai rendszer, sem a vállalatközi koordináció, sem a válasz alapú működési modell nem képzelhető el az információs,- és technológiai forradalom eredményeinek felhasználása nélkül • 4. Globalizáció • 5. Az ellátási lánc menedzsment elképzelhetetlen integratív menedzsment szemlélet és a folyamatszemlélet vállalati határokat átlépő elterjedése

29. Az ellátási lánc menedzsment kialakulásához tartozó új szemlélet • A vállalatok versenyképességét nem csupán a saját teljesítményük határozza meg • Más vállalatok is hozzájárulnak • Versenyképes szolgáltatási színvonal biztosításához

30. Az ellátási lánc menedzsment fő problémái • Munkamegosztás • Gazdasági elkülönültség (érdekek) • Koordináció

31. A lean gondolkodás lényege • A lean, angol szó eredeti jelentése: sovány, vézna • Womack és Jones azt ajánlják, hogy az ellátási láncok menedzserei tegyenek lépéseket egy ún. „lean vállalkozás” létrehozására, ez elméletükben „a vállalkozásoknak egy olyan csoportja, amelyek jogilag ugyan elkülönültek, de működés szempontjából összehangoltak”

32. Az alapgondolat az 1950-es években a TOYOTA Motorcompany-nál született meg, ahol szükségessé vált az új termékcsaládra való átállás, a szűk piac és a korlátozott erőforrások miatt, azzal a céllal, hogy a lehető legkisebb erőforrás felhasználásával minél több és minél jobb minőségű terméket állítsanak elő. • Ez a filozófia főleg az erőforrásokkal való takarékosságban realizálódott, az egyes dolgozók magas szakképesítésében, valamint a szervezeti struktúra egyidejű egyszerűsítésében támasztott követelményekben

33. A lean gondolkodás céljai • Jobb vevő- és piacorientáció • Termelékenység növelése • Önköltség csökkentése • Hatékony információáramlás • Egyszerűbb, áttekinthetőbb szervezet • Rugalmasság fokozása • Vertikalitás csökkentése

34. Lean managementben a változások fő irányai • Hagyományos munkamegosztás leépítése, funkciók integrálása • Csoport-/projekt- munkavégzés erőteljes alkalmazása • Módszertani megalapozottság és egységesítés • Vezetési és termelési struktúra egyszerűsítése • Nem értékteremtő tevékenységek és folyamatok kiiktatása (outsourcing) • Hierarchikus lépcsők erőteljes csökkentése

35. Előfeltételek: • Megbízható, széleskörű, hatékony beszállítói háttér (JIT-rendszerű) • A belső termelési folyamatok magas szintű automatizációja és magas megbízhatósági szintje • A termelő és funkcionális egységek magas szintű autonómiája, az erőteljes decentralizáció révén. • Erőteljesen motivált stáb. • Átfogó, integrált számítógépes információs rendszer.

36. A karcsúsított termelésszervezés alapelvei • 1. Határozzuk meg, mit tart értéknek a vevő. • Itt nagyon lényeges, hogy a vevő szempontjából nézze az értéket a vállalkozás. Az érték magában foglalja a konkrét terméket, a kapcsolódó termékek és szolgáltatások körét, amely találkozik az üzleti partner adott időben felmerülő konkrét igényeivel

37. 2. Állapítsuk meg az ellátási lánc feladatait termékenként. • Ide tartozik a terméktervezés, és fejlesztés, a zökkenőmentes információáramlás, valamint a fizikai szállítási feladatok megoldása. • 3. Alakítsuk ki a termékkel kapcsolatos folyamatokat. • Ekkor szintén az értékteremtésnek kell a középpontban állnia, továbbá a folyamatszemléletnek.

38. 4. Azt kínáljuk, amit a vevő valóban igényel. • Sajnos egyre kevésbé lehet az értékesítési előrejelzésekre támaszkodni • 5. Fejlesszünk a tökéletesség irányába. • Ha a vállalkozás eleget szeretne tenni ennek a követelménynek, nagy előrelépést jelent, ha az ellátási lánc minden szereplő számára átlátható, így világosabb az is, hogyan lehet további értéket teremteni benne.

39. A karcsúsított vezetés veszélyei • A gyors termék- vagy technológia-váltás az átállás költségeit növeli, az automatizáció szintjét rontja. • Fejletlen háttéripar visszahúzó hatása • Nem kellően motiválható személyei állomány okozta ellehetetlenülés

40. Hálózat és klaszter • Hálózatosodás • Alapvető kompetenciák • Kommunikációs képesség • Kooperációs kultúra • Bizalom • Stratégiai gondolkodás, egyedi és közös • Rugalmas változtatási – alkalmazkodási készség

41. Hálózatok kialakulásának lépései

42. A hálózat fogalmának további fejlődése és finomodása hozta létre a klaszter fogalmát.

43. Klaszter • „egy adott iparághoz tartozó független vállalatok és hálózataik, valamint a hozzájuk kapcsolódó gazdasági szektorok és intézmények olyan halmaza, amelyek relatíve nagy arányban használják egymás termékeit és szolgáltatásait, ugyanazon tudásbázisra és infrastruktúrára támaszkodnak, valamint hasonló innovációkat tudnak hasznosítani.”

44. A klaszterek általános jellemzői • a szereplők közötti tartós együttműködés, • egy értéklánc mentén jön létre, • a partnerek földrajzilag koncentrálódnak, • a klaszter tagjai készek az erőforrások és kompetenciák különböző kombinációinak kialakítására és egymással történő megosztására, • az együttműködés nem pusztán a hagyományos értelembe vett szállító-vevő kapcsolatokra, hanem más területekre is kiterjed, munkaerő képzés, kutatás fejlesztés … stb. • intenzív kapcsolatokat épít a helyi oktatási, kutatási, képzési önkormányzati intézményekkel.

45. Iparági klaszter általános modellje