Hva har vi funnet ut så langt? ”USIT 2.0” USITs allmøte 23. juni 2011 Hallgerd Benan

1. Hva har vi funnet ut så langt? ”USIT 2.0” USITs allmøte 23. juni 2011 HallgerdBenan

2. Hvor er vi akkurat nå? Strategi UiO - 2020 Strategiske føringer Strategi for IT-virksomheten ved UiO Lokal/sentral og Internt handlingsrom Valg av modell, detaljering og implementerings-plan Strategisk grunnlag og målbilde Kriterier for ny organisasjon Vurdere alternative modeller Prosjektoppstart og planlegging Prosjektgruppen etableres Intervju med sentrale ledere Workshop 2 Forum 2.0 Workshop 3 Forum 2.0 Detaljert beskrivelse av modellvalg Etablere mandat , prosjektplan og fremdriftsplan Fokusgruppemøter Prioritering av kriterier Anbefaling av valg av modell(er) Workshop 5 Forum 2.0 Prosjektets arbeidsform og aktiviteter Booke møter og informere involverte parter Workshop 1 Forum 2.0 Workshop 4 Forum 2.0 Forslag til endelig løsning, implementeringsplan Samlet forslag til kriterier som grunnlag for valg av modell Kommunikasjonsplan og risikomatrise Notat sammenfattes - strategiske føringer Direktøren beslutter modell(er) for utredning Workshop 6 Forum 2.0 Direktøren beslutter kriterier Ultimo mars Ultimo mai Ultimo oktober Ultimo desember Medbestemmelse – dialog med tillitsvalgte Kommunikasjon, informasjon og involvering Personalmessige forhold – innplassering, rettigheter

3. Hvordan skal vi utvikle en ny organisasjon? • Fase 1: Etablere grunnlaget og oppstart av prosjektet • Fase 2: Avklare endringsbehovet/målbildet • Fase 3: Prioritere og beslutte krav og føringer for en ny organisasjonsstruktur • Fase 4: Skissere og analysere alternative modeller • Fase 5: Velge modell, detaljere og implementere

4. Sluttrapport fra kartleggingsfasen USIT 2.0

5. Kartleggingen omfatter alle ledere, et utvalg medarbeidere og fra alle grupper og tillitsvalgte Temaer for kartleggingen Fokusintervjuer • Om USIT som organisasjon • Strategisk styring og ledelse • Kundeperspektivet • Effektiv ressursutnyttelse • Stabs- og støttefunksjoner • Kommunikasjon og samhandling • Kultur og organisasjon • Kompetanse- og lederutvikling • Nytenkning og nyutvikling • Oppsummering av utfordringer og forbedringspunkter Gruppe 1: SUF,GAP,BSD Gruppe 2: GT+GAP Gruppe 3: SINT,SPLO,SAS Gruppe 4: SUF, Houston, Lokal-IT Gruppe 5: WEB +SUAF Gruppe 6: Admin. Toppledelse USIT Seksjonsledere USIT Gruppeledere USIT Kartleggingen ble gjennomført ukene 14, 15 og 18, og dekker i alt 61 respondenter; 26 i ledelse/stab og 35 ansatte. 5

6. USITs faglige tyngde og rolle som ledende IT miljø i UH-sektoren trekkes fram som en styrke Styrker med dagens situasjon – hva ønsker vi å beholde? • En organisasjon med høy kompetanse og et unikt fagmiljø • Tjenestene som er bygget opp oppleves som profesjonelle og godt driftet • Moderne, gode systemer som er anerkjent og sikrer UiOs posisjon i markedet for oppdragsvirksomhet • Avgjørelser tas på grunnlag av kompetanse, og det er stor faglig respekt for USITs ledelse • Faglig nærhet og opplevd eierskap til tjenestene • Fleksibilitet og frihet til å levere god faglighet, og til å få arbeide med egne interesseområder Kilde: Fokusintervjuer på USIT USIT har all grunntil å kommuniserefleresuksesshistorierogmarkedsføre sine tjenesterinnad i UiO ogtildeteksternemarkedet.

7. Kompetanse og godt arbeidsmiljø blir fremhevet som de viktigste faktorer vi må ta vare på fremover • USITs samlede kompetanse og unike fagmiljø fremheves • Stolthet og eierskap til USITs produkter og tjenester • Glød og interesse for det fagområdet man jobber innenfor • Stabilitet og trygghet i arbeidsmiljøet • Uformell og lite hierarkisk organisasjon der folk kan snu seg raskt, ta egne beslutninger og føler handlefrihet • Dugnadskulturen og motivasjonen for å yte ekstra når det trengs • Romslighet og takhøyde - tillit til at mangfold er verdiskapende Kartleggingen avdekket en stor grad av stolthet over å jobbe på USIT og lojalitet til USIT som arbeidsplass

8. Vår hovedutfordring er evne til å tenke helhetlig, strategisk og prioritere ut fra dette Utfordringer med dagens situasjon • Mangel på overordnede føringer fra UiO gjør at USIT legger egne premisser for hva vi ønsker å bidra med • Organisasjons- og styringsstruktur er ikke tilpasset dagens størrelse • Kritiske nøkkelroller som støtte for særlig den øverste ledelsen mangler • Myndighet, roller og ansvar for ledernivåene oppfattes som utydelig beskrevet • Beslutningsprosesser framstår som utydelige, mangler tilstrekkelig grunnlag og dokumentasjon, og kommunikasjon om premisser som følge av endelig beslutning • Ressursallokering og prioritering kan virke tilfeldig og lite styrt • Faglig prioritering kan bli tilfeldig ut fra enkelthenvendelser fra brukerne og deres gjennomslagskraft og relasjoner • Mangel på styrt kommunikasjon og omdømmebygging av USIT mot UiO og omverdenen for øvrig • Manglende fokus og kunnskap om personalledelse • Det er kultur for omkamper, og det savnes konsekvensledelse når lojalitet til beslutninger mangler ”Det er liten vilje til å drepe hjertebarn.” ”Rammene er veldig ad hoc. ” ”Fag trumfer behov.” ”Beslutninger blir halvveis tatt og en tredjedels fulgt opp.” Sitater fra fokusintervjuer på USIT USIT kan vinne mye på å frigjøre lederkapasitet til mer strategisk ledelse, personalledelse, samt større fokus på prioritering, ressursallokering og styrt kundedialog.

9. USITs ledelse ønsker å jobbe mer strategisk, men ivaretar ikke i dag behovet for strategisk styring og ledelse USITs ledelse blir for mye bundet opp i operative oppgaver og faglige problemstillinger Det etterlyses en tydelig retning for USIT, og et helhetlig strategidokument Mer helhetlig koordinering av samarbeidsprosesser etterlyses Felles prioriteringer og tydeligere samordning vil redusere målkonflikter USIT er ikke representert i viktige beslutninger/prosesser på UiO Det etterlyses fokus på strategisk lederkompetanse Dagens ledermøte fungerer ikke godt nok som strategisk styringsorgan ”Fortell om den strategien vi faktisk har !” ”Gruppen av ledere er ikke en ledergruppe.” Sitater fra fokusintervjuer på USIT Øverste ledelse savner en tydeligere bestilling fra Universitetsledelsen, og det utrykkes generelt behov for felles mål og tydeligere styring.

10. Gode råd når vi møter IT-direktøren i marka Jobbe mindre! – være mer i marka  Bruke tid på riktige/viktige ting - unngå detaljfokus Delegere, tydeliggjøre ansvar og myndighet Følge opp beslutninger som er tatt Sette premissene for at rett avgjørelse tas på riktig nivå – ha tillit til ledere på lavere nivå Definere behovet for støtte og stab og ansett deretter - skaffe en sekretær, en arkitekt og flere rådgivere Få med deg alle deler av USIT Lytte til omverdenen utenfor USIT Etablere gode tilbakemeldingsrutiner for ros og kritikk – feedback-sløyfer som viser at vi er på rett vei Få opp en funksjon som ivaretar kommunikasjon Sette i gang flere kurs for brukere Utvikle dagens ledermøte slik at det fungerer bedre Sitater fra fokusintervjuer på USIT Organisasjonen uttrykker stor respekt for at rollen som IT-direktør er krevende, og har et sterkt ønske om at han skal lykkes!

11. Vi må bli tydeligere på når vi er partner og når vi er leverandør, og definere forventninger for begge roller ”Hvis vi har kunder, hva er vi da? En ren leverandør?” Å definere hvilke kunder vi har og hvem som er viktigst, vil gi enklere prioritering av oppgaver Flere mener at begrepet kunde ikke er relevant for USIT Roller og ansvar i kundeforhold bør tydeliggjøres USIT har liten tillit til andre som systemeier Produktkatalog, SLA/tjenesteavtaler vil gi større tydelighet for kunder og større grad av forventningsstyring Vi må sørge for at lokal IT presenterer hva våre tjenester innebærer ute i organisasjonen Eksterne kunder har formelle avtaler, og stiller derfor sterkere i prioritering av utviklingsoppgaver Det er et behov for å bli bedre på kontrakter og avtaler også internt på UiO Et tydelig kundemottak på USIT vil sende henvendelser til rett sted og muliggjøre riktig prioritering av oppgaver ”Jo mer teknologisk orientert kunden og behovet er – jo bedre er vi.” ”Våre kunder er ganske prisgitt oss.” ”Hvem du er og hvor du henvender deg har mye å si for om du får gjort det du ønsker når du henvender deg til USIT.” ”Vi legger kanskje for mye vekt på å tilpasse for å gjøre det enkelt for oss fremfor å tenke på hva brukerne bruker mest tid på.” ”De verste kundene er de som kan mye – og som ikke aksepterer et nei.” ”Vi er i et utviklingsfellesskap med UiO.” Sitater fra fokusintervjuer på USIT

12. Stabs- og støttefunksjoner må tilpasses USITs størrelse og behov Begrepene ”stab og støtte” bør defineres tydeligere i fremtidig organisasjon, samtidig som rolleavklaring er nødvendig USIT trenger flere stabsroller enn i dag for å øke ledelseskapasitet og få fokus på viktige strategiske oppgaver Det er viktig å avklare hvor store stab- og støttefunksjoner bør være Det bør skilles tydelig på stabsfunksjoner og lederfunksjoner Assisterende IT-direktør, IT-arkitekt oppdragsdirektør, kommunikasjons-rådgiver og kontraktsstøtte nevnes oftest Administrative støttefunksjoner fungerer godt som støtte på operativt nivå, men dårligere som strategisk støtte for øverste ledelse ”Både støtte og stab er mangelfullt – vi mangler en del støtte på økonomi og kontrakter.” ”Admin.er blitt veldig profesjonelle – særlig på personal og lønn.” ”Vi må ha en assisterende IT-direktør, KAM-funksjoner og en virksomhetsarkitekt.” Sitater fra fokusintervjuer på USIT Det er viktig å vurdere om fremtidige stabsroller like godt kan ivaretas gjennom faglige roller i linjen.

13. Kommunikasjon og samhandling bør styrkes innad og utad • Øke fokus på helhetlig og samkjørt ledelse av USIT • Etablere og/eller styrke møteplasser for å sikre at gruppene møtes oftere • Øke kunnskap om hva andre enheter gjør, og unngå dobbeltarbeid • Formalisere kommunikasjonslinjer mellom USIT og andre enheter på UiO • Etablere interne kommunikasjonslinjer som sikrer at beslutninger og informasjon flyter både opp, ned og på tvers • Skape og styre dialog ved hjelp av en kommunikasjonsstrategi og -rolle • Gå aktivt inn for å synliggjøre hvem vi er og hvilke tjenester vi tilbyr • En tjenestekatalog vil tydeliggjøre hva USIT faktisk skal levere til hvilke målgrupper ”Noen beslutninger er for viktige til at vi tør å ta dem!” ”Jeg har ennå til gode å oppleve at folk ikke liker å bli spurt om å gi råd eller hjelp.” ”Etter at vi fikk faste møtepunkter mellom drift og utvikling, fungerer det mye bedre.” ”SUF og WEB taler med to tunger.” Sitater fra fokusintervjuer på USIT Kommunikasjon og samhandling er ikke gjort ved å legge en plan, det må inngå i rutinene, kulturen og følges opp – mye er opp til oss selv!

14. Det nevnes en rekke muligheter til å ta ut effektiviseringspotensialet i USIT • Felles strategisk ledelse og helhetlig ansvar • Bedre beslutningsprosesser og tydeligere kommunikasjon om hva som gjelder når beslutning er fattet • Tydelig prioritering og evne til å velge bort oppgaver • Økt grad av standardisering og tydelige krav til kvalitet (når er 99% nok?) • Etablere rutiner på områder der dette mangler • Felles mal- og rammeverk og krav til dokumentasjon • Felles arbeidsmetodikk • Samkjøringsarenaer slik at dobbeltarbeid unngås • Klare leveranseveier og felles koordinert mottaksapparat for kunder og brukere • Økt utnyttelse av kompetansen i organisasjonen – ledere som ser alles talenter og potensiale Det ligger en utfordring i å balansere det man oppfatter som positivt med mangel på formaliteter i dagens kultur, med behovet for struktur, økt samhandling og tydeligere styringslinjer.

15. USIT beskrives som en organisasjon med mange kulturer, og mangfoldige metaforer beskriver USITs sjel & identitet “Et dyrsomløper fort ogslukermye – kanskjelittmerenngodter for å bli mett.” • Beskrivelser av USIT - kultur ”Vi er en speidertropp på tur, som ikke har lært å pakke og ikke vet hvor vi skal – men humøret er på topp !” • USIT har ikke en ensartet kultur, men flere kulturer basert på organisasjonstilhørighet, ledelse og faglig profil • Det finnes sterke fagmiljøer som står sammen, og fragmenterte miljøer som står langt fra hverandre • Høy grad av faglig integritet preger miljøene • USIT beskrives som et miljø med høy aksept for forskjellighet og ønske om fleksibilitet • Ledelsen får mye ros for takhøyde og åpenhet – det er lov til å være uenige og ha egne meninger på USIT • Samtidig har vi en kultur for omkamper – beslutninger omgjøres lenger ned i organisasjonen • Vi kan bli oppfattet som arrogante • Et av dilemma i USITs kultur er ønske om stor grad av selvstendighet, samtidig som det etterlyses tydeligere mål og retning ”En litt gal, men kompetent professor.” ”USIT fremstår som en range-rover – flott bil, men hjulene spinner i hver sin retning.” ”Mye propellhoder !” ”USIT fremstår som FN-bygningen – mange kulturer med ulike språk som skal jobbe mot samme mål.” ”Et tre eller blomst som vokser fritt i alle retninger – mye livskraft, men nye skudd ukontrollert. ” ”Vi på USIT oppleves ofte som arrogante.” ”Et troll med flere hoder som knapt henger på samme hals.” ”USIT fremstår som en overvektig IT-nerd med armene i kors fremfor mange manskiner – som sier jeg har rett!” Sitater fra fokusintervjuer på USIT

16. 5 USIT dekker mye av det man betegner som en moderne IT- organisasjon når det gjelder teknologi…. Beskrivelse • Er USIT en moderne IT-organisasjon? • Teknologikompetansen vår er - eller har inntil nå vært -”top notch”, men organisasjonsformen må endres • USIT anvender moderne teknologi og metoder og har godt teknisk utstyr • USIT trenger å profesjonaliseres/moderniseres gjennom service og kommunikasjon med kunder og samarbeidspartnere • Det tar for lang tid å etablere nye tjenester, så vi akterutseiles når nye behov dukker opp ”Er du up-front hele tiden kan du gå skikkelig på trynet – en god strategi er å la de andre feile først.” ”Teknologi er mer for teknologiens del, ikke for kundens del – da er vi ikke moderne.” ”Vi er treige fordi vi skal utvikle og lage alt selv.” ”Moderne – skal vi egentlig være det da?” ”Vi er en moderne kunnskaps-organisasjon som utvikler selvstendige og tenkende medarbeidere.” Sitater fra fokusintervjuer på USIT …. men vi må modernisere oss betydelig når det gjelder kundepleie og relasjonsbygging.

17. 5 USIT er endringsdriver og ligger foran i UH-sektoren, men mangler en visjon for egen utvikling og nytenkning Beskrivelse • Forutsetninger for nytenkning og endringsvilje • Det oppleves at det er størst fokus på nytenkning og endringsfokus nede i organisasjonen, med smalere områder og kortere horisont – det etterlyses ”lange tanker” på ledernivå • Det hevdes at USIT har gode forutsetninger for å være en nytenkende og endringsvillig organisasjon • USITs interne organisering bør legge til rette for etablering av nye arbeidsformer som skal sikre samhandling • Samlokalisering og nye fysiske omgivelser kan tilrettelegge bedre for stimulering og nytenkning • USIT har behov for noen tilbakemeldingssløyfer som kan bidra til erfaringslæring og kontinuerlig forbedring • Sikre systematikk for å kontrollere at vi gjør det riktige innenfor de rette rammene • Det er stor variasjon i oppfatningen av behovet for å gjøre større endringer i USITs organisering ”Vi må klare å begrense oss litt – ikke ta med alt, men være fornøyde med godt nok.” ”Alle fagområder på USIT skal behandles likeverdig.” Sitater fra fokusintervjuer på USIT

18. Prosjektgruppen anbefaler at vi fokuserer på følgende områder når vi skal diskutere føringer for ny organisasjonsstruktur Tilpasse stabs- og støtte-funksjoner til USITs størrelse • Frigjøre tid til strategisk ledelse ved å definere og etablere riktige stabs- og støttefunksjoner • Øke ledelseskapasitet og kompetanse • Definere lederrollen i USITtydeligere • Tydelig rolleavklaring og mandat for stabs- og støttefunksjoner Relasjoner og kommunikasjon med USITs kunder • Etablere en omforent definisjon av kunde- og brukerbegrepet for å kunne prioritere og styre aktiviteter mot ulike målgrupper • Etablere et oversiktlig mottaksapparat for kundehenvendelser og sikre oppfølging av saksgang • Ta grep om egen kommunikasjonsstrategi med budskap om tjenester ut til UiOs organisasjon • Synliggjøring utad mot eksterne oppdragsgivere Forbedre beslutnings-prosessen • Beslutningsprosessen i USIT beskrives med roller, ansvar, samt krav til dokumentasjon og beslutningsgrunnlag • Tydeligere forventningsavklaring på alle nivåer i USIT • Beslutninger kommuniseres tydeligere • Konsistens i beslutninger og fokus på konsekvenskultur • Tydeligere delegering av budsjett og ansvar nedover i organisasjonen Effektivisering gjennom økt samhandling • Identifisere områder for dobbeltarbeid og etablere samkjøringsarenaer på tvers av funksjoner • Bedret kommunikasjon om hva som er fremtidige premisser som følge av beslutninger • Felles mal- og rammeverk, arbeidsmetodikk og kvalitetsstandarder • Tydeligere prioriteringer og helhetlig strategisk ledelse • Klargjøre leveranseveier Få en klarhet i USITs misjon og leveranse-modell • USITs strategi må avklares med UiOs ledelse • USITs misjon og leveransemodell må gjennomgås og defineres i lys av IT leveranser på UiO totalt sett • Tjenesteavtaler/SLA og utviklingssamarbeid må beskrives og formaliseres bedre • Det må legges vekt på at det kommuniseres en ”mening” bak alle aktiviteter/tjenester – svar på hvorfor bruke ressurser på dette Strategisk styring som grunnlag for prioritering • Etablere en tydelig strategisk plan og retning for USIT • Økt fokus på strategisk ledelse • Utvikle nødvendige rutiner og retningslinjer • Definere tjeneste- og porteføljeforvaltning og plassere ansvar for saker på tvers • Etablere et felles følt ansvar i organisasjonen • Reell delegering av ansvar og myndighet 18

19. En ny organisasjonsstruktur hos oss skal bidra til: • Kunde- og brukerorientering: Kundens/brukernes behov for tjenester skal stå sentralt, og ikke fagområdene og fagfunksjonene i seg selv • Effektive beslutninger: Herunder sikre samsvar mellom myndighet og gjennomføringskraft • Samordning: Samle miljøer med liknende tjenester for å sikre robusthet og fleksibilitet • Økt ledelseskraft: Strategisk ledelse som sikrer strategisk styring og gjennomføringsevne • Gode stabs- og støttefunksjoner: Sikre smidig drift og nødvendig ledelsestøtte • Styrket samhandling: For å sikre helhetlig og effektiv ressursutnyttelse på tvers • Å balansere høyde og bredde i strukturen: Som gir passe stort kontrollspenn og tilstrekkelige ledernivåer

20. Fra diskusjonen om organisasjonsstruktur Forum 2.0 16.6 • Fortsatt hierarkisk linjeorganisasjon • Flere stabsfunksjoner • Færre avdelinger direkte under IT-direktøren • Kundeforvaltning/porteføljeforvaltning i egen enhet • Drift i en samlet organisasjonsenhet • SUAF ++ i en samlet organisasjonsenhet

21. Veien videre til høsten • Analysere og detaljere modeller for organisasjonsstruktur • Diskutere 2-4 alternative modeller på Forum 2.0 den 21. september • Notat med en anbefaling av modell til beslutning etter Forum 2.0 den 13. oktober • Detaljutforming av valgt modell og plan for gjennomføring november