KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA ÁLTALÁNOS KÖZIGAZGATÁSI ISMERETEK

1. KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA ÁLTALÁNOS KÖZIGAZGATÁSI ISMERETEK IV. modul Közigazgatás-szervezési és vezetési ismeretek A tananyagot hatályosította: Dr. Drótos György és Dr. Horváth Attila (2013)

2. A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága • A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése • A vezetés perspektívái • Struktúradimenziók, szervezeti formák és alakításuk feltételrendszere • Szervezeti kultúra és változásvezetés • Új tendenciák és vezetési megoldások a közigazgatási szervezetek működésében • Módszerek és technikák a közigazgatási szervezetek vezetéséhez és fejlesztéséhez • Humánerőforrás és közszolgálati menedzsment A tananyag felépítése

3. 1. A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága

4. A vezetés eredete • Egyidős az emberiséggel • Az ókorban és a középkorban a hadsereg, az állam, és az egyház volt gyakorlásának elsődleges terepe • A modern szervezetek megjelenésével, ill. a szervezeti méretek növekedésével vált önálló szakterületté • Szisztematikusan csak egy évszázad óta kutatják és írnak róla • A tudományos kritériumoknak is megfelelő eredményei alig néhány évtizedesek • Azóta rendkívül szerteágazóvá vált, máig töretlenül fejlődik

5. Alapfogalmak • A szervezet emberek és (munka)eszközök, valamint a közöttük lévő kapcsolatok összessége, ún. szociotechnikai rendszer, amely egységes célt követve, meghatározott koordinációs mechanizmusok mellett működik. • A vezetés lényege különböző feladatok eredményes elvégzése másokkal együtt vagy mások révén. • A szervezés egy a vezetési funkciók közül; részét képezi a szervezetalakítás, a folyamatszervezés és a munkaszervezés. Szervezet és vezető egymást feltételezi!

6. A vezetés tanulhatósága

7. 2. A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése

8. Frederick Winslow Taylor • fizikai és szellemi munka szétválasztása • mozdulat- és időelemzések • szabványosítás • alkalmassági vizsgálatok • egyéni munkafeladatok • differenciált darabbér • Henri Fayol • a vezetés önálló tevékenységi kör • öt vezetési funkció • tizennégy vezetési elv • a közigazgatásnak tanulnia kell az üzleti szervezetektől • Max Weber • racionális hatalom és bürokrácia • szakszerűség • kiszámíthatóság • személytelenség • feltartóztathatatlan, bár vannak veszélyei A klasszikus iskola

9. EltonMayo • kísérletek összeszerelő csoportokkal • taylori kutatásként indult, új iskolát teremtett • a munkateljesítményt az egyéni elégedettség és a jó szociális légkör növeli • Abraham Maslow • az emberi szükségletek hierarchiába rendeződnek • az alsóbb fokú szükségletek kielégítése esetén már a következő motivál • Douglas McGregor • X és Y elmélet: a klasszikus iskola és az emberközpontú irányzatok emberképének szembesítése Az emberközpontú irányzatok

10. Rendszerkoncepción alapuló, matematikai irányzatok: nyílt rendszer, input-transzformáció-output, szabályozás és vezérlés • A racionális döntéshozatal korlátait hangsúlyozó elméletek: kielégítő, illetve intuitív döntések komplex szituációkban • Kontingenciaelmélet: nincs egyetlen legjobb út; a sikeres szervezet a szituáció jellemzőihez alkalmazkodik (de esetenként akár meg is választhatja környezetét) • Populációs ökológia: a szervezetek nem egyénileg, hanem populációik szintjén virágoznak fel és pusztulnak el. A környezet választ ki és nem a szervezet alkalmazkodik. • „Z” elmélet: a távol-keleti vállalatok sikerének titka a sajátos kultúra, a nyugati és a keleti vezetési modelleket célszerű ötvözni. Integrációs törekvések

11. Funkcionális menedzsmenttanok • Új intézményi iskola • Új tudományfelfogáson (paradigmákon) alapuló iskolák: • Interpretatív • Kritikai • Posztmodern A legújabb irányzatok

12. 3. A vezetés perspektívái

13. Elsődlegesek a koncepcióalkotási n Felső - ismeretek: szervezet egészére vezetők vonatkozó célok, feladatok Meghatározása Elsődlegesek a koordinációs n készségek: egy szervezeti részterület Középvezetők vagy egy teljes munkafolyamat tervezése, szervezése, irányítása Fontosak a technikai ismeretek: a napi n működéshez szükséges feltételek Közvetlen munkairányítók biztosítása, a munkavégzés felügyelete és eredményének ellenőrzése Végrehajtók A vezetés mint betöltendő munkakörök a hierarchia mentén A személyes vezetésre vonatkozó kompetenciák minden vezetői szinten fontosak!

14. Kompetenciák • Kompetenciaprofilok meghatározása munkakörökhöz • A leggyakrabban említett vezetői képességek A vezetés mint vezetői kompetenciák alkalmazása

15. A vezetés mint „menedzsment” és „leadership” szerepfelfogások

16. A vezetés mint speciális szerepek betöltése

17. Management by-ok: univerzális receptek • Egy módszer alkalmazásával ígérik a vezetés komplex feladatát sikerre vinni. • Néhány koncepció ennek ellenére máig alkalmazott a gyakorlatban: • megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés, • kivételeken alapuló vezetés, • delegáláson alapuló vezetés, • részvételi vezetés. A vezetés mint vezetési rendszerek közötti választás

18. Döntésközpontú közelítések Kurt Lewin RensisLikert Személyiségközpontú közelítések • Michigeni Egyetem modellje • Ohiói Egyetem modellje A vezetés mint vezetési stílusok gyakorlása / 1

19. Hersey és Blanchard helyzetfüggő vezetés modellje A vezetés mint vezetési stílusok gyakorlása / 2

20. Egyszemélyi döntés • Gyors, rugalmas • Egyértelmű felelősség • Erős a szubjektum befolyása • Esetleg nem alapos Csoportos döntés • Több személy tudása • Csökken a szubjektív befolyás • Szélesebb támogatás • Lassú, drága, nincs felelősség Delegálás • Feladat és hatáskör együtt mozog • Korlátozásokat tartalmazhat • Vannak nem delegálható területek A döntési folyamat • Helyzetelemzés • Alternatívképzés • Választás (döntés) • (A végrehajtás irányítása és ellenőrzése) A vezetés mint döntés

21. Célkitűzés és tervezés • Stratégiák • Középtávú, gyakran fejlesztési vonatkozású tervek, programok • Jellemzően éves szintű operatív (keret)terveket Szervezés • Szervezetalakítás, • Folyamatszervezés • Munkaszervezés Személyes vezetés • Motiválás • Csoportok létrehozása és vezetése • Különböző vezetési stílusok mellett történő irányítás • Kommunikáció Ellenőrzés • Előzetes, menet közbeni, valamint utólagos • Rendszeres és eseti A vezetés mint vezetési funkciók betöltése

22. A csoport fogalma: Két vagy több személyből áll, közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik. • A csoport haszna: több ötlet, kollektív bölcsesség • Típusai: döntéshozó-problémamegoldó-alkotó; formális-informális, állandó-ideiglenes, elsődleges-másodlagos • Fejlődési fázisai:alakulás, viharzás, normázás, működés • Belbin csoportszerepei: vállalatépítő, elnök, serkentő, ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos, megvalósító Csoportvezetési alapok

23. A vezetés mint koordináció

24. 4. Struktúradimenziók, szervezeti formák és alakításuk feltételei

25. Szervezeti struktúra Környezet Belső adottságok Teljesítmény Stratégia (célok) Szervezeti tagok magatartása a vezetők által közvetlenül alakítható tényezők A kontingenciaelmélet alapmodellje

26. A szervezetalakítást befolyásoló szituatív tényezők részletesebben

27. Munkamegosztás (specializáció) • Mélység és logika szerint • Esetleges, mennyiségi, minőségi • Funkcionális, tárgyi, regionális • Elsődleges és másodlagos • Egy- és többdimenziós • Hatáskörmegosztás • Egyvonalas és többvonalas • Függelmi és szakmai • Centralizált, decentralizált • Koordináció • Technokratikus • Strukturális • Személyorientált • Konfiguráció • Organigramm • Szélességi tagoltság • Mélységi tagoltság A szervezetek leírásához használt struktúradimenziók

28. A lineáris szervezet

29. Vezető Törzskar A törzskarral kiegészített lineáris szervezet

30. A lineáris-funkcionális szervezet

31. A divizionális szervezet

32. F1 funkció F2 funkció F3 Funkció Végrehajtó egységek „A” szolgáltatás igazg. „B” szolgáltatás igazg. „C” szolgáltatás igazg. A mátrix szervezet

33. A Mintzberg-féle szervezettípusok

34. Közösségi pénzből való gazdálkodás • Komplex teljesítményelvárások • Szabályozottság • Eljárási garanciák • Hálózatos működés (szektoron belül, illetve az üzleti és civil szektorral a feladatellátásban) • Méltányosság, a megkülönböztetés tilalma • Kiszámítható és folyamatos működés • Átláthatóság és elszámoltathatóság • Politikai ciklikusság A közszervezetek sajátosságai

35. 5. Szervezeti kultúra és változásvezetés

36. A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Jellemzője, hogy alapvetően rejtett (a jéghegy csúcsa). Aki nem tud alkalmazkodni hozzá, azt bünteti, továbbá a változásokkal szemben korlátot jelent. Szervezeti kultúra

37. A szervezeti kultúra típusai Handy alapján Hatalom típusú Tekintélyelvű és energikusan vezetett Kontroll kulcspozíciók révén és ellenőrzésekkel Kisebb, vállalkozó szellemű szervezetekben hatékony Szerep típusú Szabályozott, racionális működés Lassan mozdul, nehezen változik Tömeges, rutin feladatok mellett hatékony Feladat típusú Csoportra épít: mátrix szerkezet, projektek Decentralizált működés, generalista munkatársak Teljesítménycentrikus működés Könnyen változik, innovatív Személyre alapozó Az egyénre épít, nem a csoportra Nincs utasítás, a munkatársak egymással egyeztetnek Kvalifikált munkaerő, szakértői feladatok

38. Quinn kultúramodellje

39. Változás: a szervezet egy vagy több alapvető jellemzőjében bekövetkező, jelentős mértékű módosulás. • Változásvezetésnek a szervezeti változások tudatos, az elérni kívánt célok felé történő irányítását tekintjük. A változások kezelése a vezetők feladata. • Típusai: elsőfokú, másodfokú • A változás szereplői: védnök, ügynök, célpont, szószóló Változásvezetés

40. A szervezeti ellenállás jelensége • Lewin változásvezetési fázisai • Felengedés • Átalakítás • Megszilárdítás • Zaltmann és Duncan változásvezetési stratégiái • Rásegítő • Felvilágosító-oktató • Manipulatív • Hatalmi A szervezeti ellenállás kezelése

41. 6. Új tendenciák és vezetési megoldások a közigazgatási szervezetek működésében

42. Angolszász eredetű, legkövetkezetesebb alkalmazása máig az angolszász (orientációjú) országokhoz köthető • Azonos irányba mutató közszolgálati reform kezdeményezések ernyőfogalma • Jobboldali politikai háttérrel indult, később azonban más politikai erők is képviselték • A 70-as évek végétől vált érzékelhetővé, később globális reform-mozgalommá nőtte ki magát, s ma is meghatározó jelentőségű • Célja az állami szerep és kiadás csökkentése, párhuzamosan a szek-tor teljesítményének, a szolgáltatások minőségének javításával. Az Új Közmenedzsment (New Public Management, NPM) lényege

43. Autonóm, ügynökségi elven működő szervezetek a nagy állami szervezetek szétdarabolásával • Decentralizáció: a döntési jogosítványok alacsonyabb szintre telepítése • A tevékenységek egy részének kiszerződése magánvállalatok részére; • A szolgáltatók kötelező versenyeztetése, közbeszerzés; • „Ingyenes” szolgáltatások helyett az igénybevevők részleges hozzájárulása • Szervezeti és egyéni teljesítmények mérése, esetenként teljesítményfüggő finanszírozás • A vállalati szektorból átvett vezetési-szervezési elvek és technikák fokozott alkalmazása (pl. BPR, TQM); • A fogyasztói megelégedettség és a minőségi kiszolgálás javítása, a közigazgatás mint szolgáltató tevékenység hangsúlyozása. Az NPM eszközrendszere

44. Alkalmazása környezetfüggő, az angolszász kultúrától és hagyományoktól eltérő országokban nehezen alkalmazható (sikeresen) • Túlzott teret biztosít a magánszektornak, amely esetenként visszaél ezzel • A közszervezetek nagy autonómiája, az erős decentralizáció rontja a méretgazdaságosságot és a több szempontú döntések visszaszorulásával jár • A bürokratizmus marad: a „szabálykultúrát” „jelentési kultúra” váltja. • A kooperáció és bizalom helyett a versengés és bizalmatlanság erősödik • A szakmakultúra háttérbe szorul a menedzseri kultúrával szemben • A „köz” tagjait esetenként passzív fogyasztókká degradálja Az NPM kritikája

45. Good Governance (Jó Kormányzás) • Neoinstitucionalizmus • Új Weberizmus • A NPM továbbfejlesztése a következő irányokban: • egyesített kormányzás (joint-up government, whole of government) • digitális kormányzás • co-governance és co-production • hálózatos működés Versengő megközelítések és az NPM továbbfejlesztése

46. Ügyfélkarták alkalmazása • Stratégiai menedzsment • Folyamatmenedzsment és e-kormányzat • Projektmenedzsment • Minőségmenedzsment NPM-hez kapcsolódó, de széles körben elfogadott menedzsment szakterületek

47. Alkalmazása Angliából (York) indult. • Nagyobb figyelmet szentelnek az állampolgárok átfogó tájékoztatásának. • Teljes körűen figyelembe veszik az ügyfelek érdekeit. • Hangsúlyt helyeznek az állampolgárok részvételére a közigazgatási szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárások meghatározásában és ellenőrzésében. • Céljuk a megbízhatóság és pontosság, az adófizető pénzéért a megfelelő érték garantálása. Ügyfélkarták / 1

48. Ügyfélkarták előnye, hogy: • arra készteti a közigazgatási szervezeteket, munkájukkal kapcsolatban minőségi standardokat állítsanak fel; • a követelmények megsértése esetén szankciók alkalmazását, illetve az ügyfelek részére panaszjoguk gyakorlását teszik lehetővé. Állampolgári Tanácsok • a helyi döntéshozatalban és a demokratikus folyamatokban való lakossági részvétel Ügyfélkarták / 2

49. A jövőkép A küldetés A szervezet létének általános célját, a vezetés szándékait, értékeit fejezi ki. Alapot nyújt az erőforrások ésszerű felhasználásához. Segít a szervezet céljaival azonosulni. Hozzájárul az alkotó szervezeti kultúra kialakításához és megerősödéséhez. • A szervezet előrevetített és kívánt jövőbeni állapotát azonosítja. • Irányulhat: • az alapvető képességekre, • a szervezet tevékenységére és pozíciójára, • jelszavak megfogalmazására, • jövőbeni fejlődési előrejelzésekre. Jövőkép és küldetés mint a stratégia vezérelt szervezetek alapdokumentumai

50. A stratégia nem más, mint a szervezet jövőbeli működésének irányvonala, amely a hosszabb távú célok elérését biztosítja. • A stratégiai tervezés a célok elérésnek módját határozza meg a célok lebontásával, és a célelérést szolgáló akciók megtervezésével. • Stratégiatípusok: • Az evolutív stratégia lényege a bázisalapú tervezés. Kerüli a kockázatot, a hagyományos tervezési elveket érvényesíti. Kisebb kockázatot vállal és ezzel kisebb hasznot ér el. • A jövőkép-vezérelt stratégia alapja a kidolgozott jövőkép, amelynek már a tervezés elején rendelkezésre kell állnia. A kreatív szemlélet jobban érvényesül. A célok eléréséhez az új megoldások keresése fontosabb, mint a jelenlegi helyzetben meglévő lehetőségek kiaknázása. Stratégia, stratégiai tervezés, stratégiatípusok