La performance competitiva

1. La performance competitiva Capitolo 26

2. Le matrici di portafoglio Servono a visualizzare il posizionamento competitivo di un’impresa o delle sue SBU Boston Consulting Group (BCG) General Electric McKinsey

3. Matrice BCGmatrice attrattività-competitività • I parametri usati sono: • tasso di sviluppo del settore della SBU (il valore di riferimento è il 10%) quale indice di attrattività • la quota di mercato relativa al più diretto concorrente (valore di riferimento è 1) quale indice di competitività

4. E’ una matrice finanziaria: spiega la posizione delle SBU in funzione della domanda di liquidità e della generazione di liquidità Si assume che a elevate quote di mercato (elevata competitività) si associ la generazione di elevata liquidità Si assume che ad elevato tasso di sviluppo (elevata attrattività) sia associ la domanda di investimento e dunque di liquidità

5. I vantaggi della BCG: • Si costruisce sulla base di parametri oggettivi, quantificabili, misurabili • è di semplici costruzione e offre delle indicazioni normative (sequenze di successo e di insuccesso) Gli svantaggi della BCG: • la relazione tra quota di mercato e liquidità non è immediata perché non sempre vi è l’effetto apprendimento • la competitività non è indicata solo dalla quota di mercato del prodotto ma anche dai processi produttivi-distributivi • l’attrattività di un settore non è misurabile solo in base alla crescita

6. La matrice General Electric e la matrice McKinsey Vogliono superare i limiti della BCG introducendo molteplici parametri di valutazione della competitività dell’impresa e dell’attrattività del settore. Ad esempio: l’attrattività è misurata dalla dimensione, dal tasso di sviluppo, dalle barriere competitive, dal rischio etc. La competitività è misurata dalla quota di mercato, dal prodotto, dall’immagine e da altri skills. Il limite è dato dalla difficile misurabilità di alcuni parametri.

7. Benchmarking Benchmark = punto di riferimento Fare benchmarking significa valutare e studiare sistematicamente i prodotti, i servizi, i processi delle aziende migliori per confrontarsi costantemente con le stesse

8. il benchmarking è uno strumento di miglioramento continuo o va applicato sistematicamente e con una certa formalizzazione • opera un confronto tra le attività d’impresa e quelle esterne di altre imprese “eccellenti” • non ha importanza il settore di appartenenza dell’impresa eccellente bensì il suo modo di gestire un processo, un prodotto, un servizio • il benchmarking non è finalizzato a copiare ma ad “ispirarsi”, ad adattare

9. Il benchmarking può essere: • interno: si realizza rispetto ad un processo, prodotto, attività di un’unità organizzativa appartenente alla stessa organizzazione.Il benchmarking interno non effettua un confronto necessariamente con un’unità best-in-class ma mira ad innalzare lo standard qualitativo dell’intera organizzazione • competitivo: prevede il confronto con le migliori aziende appartenenti allo stesso settore dell’impresa; è di difficile applicazione per la riservatezza delle aziende • funzionale o di processo: prevede un confronto con organizzazioni anche di diversi settori ma best-in-class; è di più facile realizzazione e molto efficace

10. Le fasi del benchmarking: I FASE: identificazione del campo/processo oggetto di analisi, delle imprese target e del team che deve svolgere l’indagine. Le fonti utilizzate sono: associazioni di categoria, seminari, workshop, società di consulenza. Nella scelta delle imprese che partecipano al benchmarking è importante la confrontabilità e la trasferibilità delle prassi eccellenti

11. II FASE: la raccolta delle informazioni, attraverso ricerche ed interviste ad hoc, l’accesso a documenti e pubblicazioni. III FASE: si effettua un confronto di prassi tra le imprese partecipanti, si analizzano i divari di performance e si cerca di spiegare le ragioni di tali divari. IV FASE: azioni per il miglioramento attraverso la predisposizioni di piani sia a breve termine che a medio-lungo termine e che siano sufficientemente flessibili per accogliere ulteriori azioni di miglioramento.