Estrategia Competitiva

1. Estrategia Competitiva Analisis de la Industria

2. Objetivos de la clase • Comprender el concepto de Estrategia y su aplicación en el mundo de los Negocios • Conocer el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter • Poder utilizar conceptos de Estrategia en el proyecto que están desarrollando

3. Estructura de la Clase Definición de Estrategia Análisis de la Industria Estrategias Genéricas

4. Estructura de la Clase Definición de Estrategia Análisis de la Industria Estrategias Genéricas

5. La Estrategia siempre debe tener algunos “ingredientes” • Objetivos claros y medibles • Políticas que guían la acción • Secuencias específicas o programas de acción

6. El proceso formal de Estrategia(Esquema clásico de K. Andrews) • La secuencia de acciones que va desde la Formulación hasta la Implementación de una Estrategia se conoce como “El Proceso de una Estrategia” Formulación de la Estrategia Implementación de la Estrategia

7. Existen 5 tareas en laDirección Estratégica • Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visión de hacia donde se necesita ir • Transformar la Misión en Objetivos específicos de Resultados • Elaborar una Estrategia (acciones concretas) que logre el Resultado planeado • Implantar y poner en práctica la Estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz • Evaluar el Resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos

8. La planificación a Nivel de Negocios Visión del Negocio • Productos • Mercados • Ámbito geográfico Análisis Interno Análisis del Entorno • Fortalezas • Debilidades • Análisis Estructural • Factores externos Programa de acciones generales Programa de acciones específicas

9. Estructura de la Clase Definición de Estrategia Análisis de la Industria Estrategias Genéricas

10. ¿Qué es un sector industrial? • Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos. • Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada por el Sector Industrial donde compite. Por lo tanto resulta relevante determinar el potencial del Sector

11. El Análisis de la Industria intenta determinar la atractividad • Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo • Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrínsecos a la Industria y no a las empresas que compiten en él La atractividad de una industria debe reflejarse en la rentabilidad

12. El Análisis de la Industria tiene varios pasos: • Determinar las Fuerzas motrices • Análisis de las 5 fuerzas competitivas • Tendencias Futuras • Factores Críticos del éxito • Conclusiones

13. Las Fuerzas Motrices son aquellas que “moldean” la Industria • Las Fuerzas motrices son aquellas que hacen que hacen que los competidores adopten ciertos tipos de estrategia • Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica tenemos: • Reglamentaciones y Regulaciones • El Estado otorga las Concesiones • Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas • Calidad del Servicio • Estándar mínimos fijados por el Estado • Orientación al cliente

14. Existen 5 fuerzas competitivas según Michael Porter • Rivalidad Competitiva • Poder de los Compradores • Poder de los Proveedores • Amenazas de Nuevos Entrantes • Bienes o Servicios Sustitutos Cada una de ellas puede ser alta o baja, dependiendo de su magnitud

15. La Rivalidad mide el grado de competencia actual • Concentración y Equilibrio de los actores • Número de competidores • Tamaño de los competidores • Crecimiento de la Industria • Posibilidad de diferenciación • Dispersión Geográfica • Barreras a la salida • Activos especializados • Restricciones gubernamentales o de mercado

16. ¿Es posible la entrada de un nuevo competidor? • Esta pregunta debe responderse a la luz de los siguientes puntos: • Economías de escala • Fuerza de marca • Costo de cambio de los clientes • Regulaciones estatales (Bancos) • Necesidades de Capital (Generación eléctrica) • Licencias (Celulares y PCS) • Existencia y pendiente de curva de aprendizaje

17. ¿Existen productos que podrían sustituir a la Industria actual? • Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto • Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes • Como ejemplo tenemos: • Agua y Bebidas en Industria de la cerveza • Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico • Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano

18. ¿Tienen fuerza los clientes en la Industria? • Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria de los computadores personales (PC’s) • Otras veces no, como por ejemplo en la Industria de la Distribución Eléctrica Residencial • Es importante determinar la concentración del poder de compra y el costo de cambio que tienen los clientes

19. ¿Cuál es la fuerza de los proveedores? • Grado de concentración de los mismos • Tamaño de los proveedores • Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la Industria • Importancia de los productos de los proveedores en el bien final

20. Luego, se grafican para poder sacar conclusiones Nuevos Entrantes Proveedores Compradores Rivalidad Competitiva Sustitutos

21. ¿Qué sucederá en el futuro? • El análisis anterior permite determinar la atractividad actual • Pero, ¿el futuro seguirá así? • Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial • Alianzas estratégicas • Estrategias de los competidores • Impacto de la tecnología • etc....

22. Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito” • En base a todo el análisis, se pueden definir cuales son las “claves” en el negocio que permitirán permanecer y ser rentables • Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica: • Eficiencia en costos • Calidad de Servicio

23. Finalmente ..... Las Conclusiones • Aquí se deben resumir todas las principales ideas del Análisis anterior • Resumido .... pero completo • Incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la empresa en particular

24. Estructura de la Clase Definición de Estrategia Análisis de la Industria Estrategias Genéricas

25. La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento importante sobre la inversión • Son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria • Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas • Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse: Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque (nicho)

26. Tener el costo más bajo y lograr un volumen alto de ventas • Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas Competencia por Precios Rebaja de utilidades Eliminación de competidores ineficientes

27. La posición de costo total bajo requiere de lo siguiente: • Lograr una alta participación relativa de mercado • Exige un diseño del producto que facilite su fabricación • Generar economías de escala • Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas • Podría implicar además: • Grandes inversiones de capital en tecnología de punta • Precios agresivos • Reducir los márgenes de utilidad

28. Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único • La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca • Como resultado debería producir una menor sensibilidad al precio • Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como: • Investigación • Diseño del producto • Materiales de alta calidad, o • Incrementar el servicio al cliente

29. Concentrarse en un grupo específico de clientes • Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura • Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas

30. Actualmente se reconoce que las 3 estrategias genéricas son inestables • Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva • Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico • Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sosteneruna ventaja competitiva

31. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

32. Estrategia Competitiva Analisis de la Industria