Gestione e Pianificazione Aziendale Lezione 11 – 5 giugno 2008

1. Corso di Laurea in Scienze e Tecnologie Chimiche Prof. Alessio Cassinelli Lavezzo Gestione e Pianificazione AziendaleLezione 11 – 5 giugno 2008 Anno Accademico 2007-2008

2. Il coordinamento organizzativoIntroduzione • Il coordinamento organizzativo nasce dall’esigenza di armonizzare il funzionamento delle singole unità produttive e tra queste, collocate a diversi livelli della struttura organizzativa • Esso si riferisce: • Alla coerenza degli obiettivi tra le diverse unità, sia verticale che orizzontale • Alle modalità di realizzazione delle prestazioni e alla loro economicità • Al tempo, ovvero alla sincronizzazione nell’avanzamento delle attività tra loro collegate

3. Il coordinamento organizzativoIntroduzione • I fattori che influenzano l’esigenza del coordinamento sono: • Il grado di differenziazione fra le unità • L’interdipendenza tra le unità • L’incertezza del compito, ovvero la complessità delle funzioni svolte nelle unità • Le dimensioni delle unità

4. Il coordinamento organizzativoIl grado di differenziazione fra le unità • Ovvero quanto e come, diversamente, le unità sviluppano nel tempo certe caratteristiche, ad esempio in termini di: • Orientamento temporale delle attività e delle decisioni • Grado di strutturazione dei compiti • Tipi di obiettivi preminenti • Tipi e modalità di relazioni interpersonali adottate nell’unità • E’ indotto dalle caratteristiche dell’ambiente esterno con cui l’unità è in rapporto, nonché dalle caratteristiche progettuali, ovvero dai criteri di raggruppamento usati per comporre le unità

5. Il coordinamento organizzativoIl grado di differenziazione fra le unità In conclusione: quanto maggiore sarà il grado di differenziazione fra una o più unità, tanto più difficile e complesso sarà il coordinamento tra le stesse

6. Il coordinamento organizzativoL’interdipendenza tra le unità • È il collegamento esistente tra le varie unità, in termini di flusso operativo e decisionale. • Vi sono tre tipi di interdipendenza: • generica • sequenziale • reciproca

7. Il coordinamento organizzativoL’interdipendenza tra le unità Interdipendenza generica: quando ogni parte fornisce un contributo discreto separabile dall’insieme ed è supportata dall’insieme, nel senso che da questo trae le risorse necessarie al suo funzionamento (ad esempio le divisioni di prodotto in un’azienda multidivisionale).

8. Il coordinamento organizzativoL’interdipendenza tra le unità Interdipendenza fra le unità sequenziale: quando l’output per un’unità costituisce l’input per l’altra unità (ad esempio un’unità di produzione che alimenta un’unità di montaggio).

9. Il coordinamento organizzativoL’interdipendenza tra le unità Interdipendenza fra le unità reciproca: quando l’output per un’unità costituisce l’input per l’altra unità e anche il contrario (ad esempio il caso dello sviluppo di nuovi prodotti).

10. Il coordinamento organizzativoL’incertezza del compito L’incertezza del compito è data dalla differenza tra le informazioni necessarie (funzione della diversità degli output, degli input, del livello di prestazione attesa) e le informazioni disponibili (funzione della capacità di raccoglierle, ovvero della storia dell’organizzazione, delle competenze e delle specializzazioni disponibili, del sistema informativo) ovvero le informazioni da trattare durante lo svolgimento del compito, che dipendono dal tipo di decisioni da adottare e dalla tecnologia disponibile. L’incertezza del task dipende da:

11. Il coordinamento organizzativoL’incertezza del compito • Il grado di variabilità del compito determina: • Il livello di standardizzazione (quanto si può tradurre in procedure) • Il livello di routinizzazione • Il livello di meccanizzazione • Quindi, il livello di strutturazione, cioè la possibilità di far ricorso a modalità di coordinamento “a preventivo”, relativamente semplici e a basso costo

12. Il coordinamento organizzativoL’incertezza del compito • Il grado di difficoltà ha influenza organizzativa: • Sul livello di competenza professionale (specializzazione) • Sul livello di complessità organizzativa, ovvero grado e livello di differenziazione orizzontale e verticale (quanta specializzazione e quanto coordinamento) • Quindi, influenza i modelli decisionali e, soprattutto, i modelli di coordinamento, ovvero all’aumentare delle difficoltà si dovrà passare gradualmente a modalità di coordinamento sempre più sofisticate e complesse

13. Il coordinamento organizzativoIl costo del coordinamento • La crescita dell’esigenza del coordinamento, in relazione alla variabilità e alla difficoltà decisionale, fa crescere il costo del coordinamento stesso • In generale, nell’ambito delle organizzazioni, si tende a ricercare le soluzioni che, a parità di prestazioni, minimizzano i costi, in particolare quelli di coordinamento • Le prestazioni di un’organizzazione sono migliori quando le azioni delle sue parti sono coordinate rispetto a quanto ogni parte dell’organizzazione agisca in modo indipendente

14. Il coordinamento organizzativoIl costo del coordinamento Si tratta di bilanciare i costi derivanti dall’esigenza di coordinamento, con la conseguente scelta di certe modalità di coordinamento, con i costi derivanti dall’eventuale mancato coordinamento. Il livello di coordinamento non va perseguito in assoluto, ma esiste un punto oltre il quale il costo del coordinamento è maggiore dei benefici che produce; è sempre opportuno individuare dei meccanismi di coordinamento meno costosi a parità di coordinamento realizzato, o più efficaci a parità di costo.

15. Modalità di coordinamentoProcedure e norme • Si specificano in anticipo quali dovranno essere i comportamenti da adottare, in relazione ai compiti svolti, nelle specifiche situazioni • Vantaggi: • Si elimina la necessità di trattare ogni situazione come nuova • Si assicura stabilità per l’esecuzione dei compiti • Si garantisce la sostituibilità del personale nel tempo e nei luoghi • Si adatta bene in situazioni ad alta ripetitività, quindi è tipico delle organizzazioni di grandi dimensioni

16. Modalità di coordinamentoPiani e programmi • L’organizzazione si limita a prefissare obiettivi o specifiche di prestazione, lasciando ai membri la scelta delle modalità operative più opportune per realizzare tali obiettivi, o prefissando dei programmi che, oltre alla fissazione degli obiettivi, prevedono anche l’entità e il tipo di risorse da utilizzare • Dato il sovraccarico di coordinamento dei livelli più alti della organizzazione, ne consegue un aumento di delega verso i livelli inferiori • Pone problemi di controllo, dato il maggior grado di libertà consentito ai subordinati, ai quali si fa fronte con accurata selezione e addestramento e controllo a posteriori

17. Il caso Ceramics Inc. Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con l’hobby della ceramica. Tutto cominciò quando una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo tre suoi vasi ne rimase colpita e chiese alla signora Raku di lasciarglieli mettere in vendita nel negozio. In capo ad una settimana erano stati venduti. La Signora Raku decise così di aprire un piccolo laboratorio di ceramica nello scantinato della sua abitazione. Ciò richiedeva lo svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l’argilla, modellare i vasi, decorarli quando erano semiasciutti, prepararli e applicare le vernici e infine cuocerli in forno. Il coordinamento di questi compiti era semplicissimo: la signora Raku li svolgeva tutti da sola. I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e l’oggettiva bellezza dei suoi vasi. Gli ordini fioccarono e superarono presto la sua capacità di produzione. La signora Raku assunse allora un’assistente, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere l’arte della ceramica. La signora Raku fu costretta a dividere il lavoro. Infatti, i negozi artigianali chiedevano che i vasi fossero creati effettivamente dalla signora Raku e si decise dunque che la Bisque avrebbe pesato e impastato l’argilla e preparato le vernici, mentre la signora Raku avrebbe effettivamente modellato e dipinto i vasi. Ciò richiedeva però un coordinamento, problema invero limitato, visto che riguardava solo due persone, che potevano comunicare tra loro in modo diretto e informale.

18. Il caso Ceramics Inc. La soluzione funzionò così bene che presto gli ordini sommersero nuovamente la signora Raku, la quale decise di trasferire la sede dell’attività in uno spazio più grande. Inoltre, ella si rese conto che occorrevano più assistenti. Questa volta, tuttavia, prevedendo che in futuro questi assistenti avrebbero dovuto modellare i vasi, la signora Raku decise di assumerli operando una selezione tra i diplomati di una nota scuola di ceramica. Di conseguenza, mentre per addestrare la signorina Bisque era stata necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano già a conoscenza di ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente. Anche con cinque persone il coordinamento risultò semplice. Quando però furono introdotti altri due assistenti i problemi di coordinamento cominciarono a porsi: un giorno la Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe diversi vasi. Un altro giorno la Raku aprendo il forno si accorse che per errore tutti i vasi erano stati verniciati di rosso e non di verde come richiesto da un cliente.

19. Il caso Ceramics Inc. A questo punto la Signora Raku si rese conto che sette persone in un laboratorio non potevano essere coordinate in modo semplicemente informale. A peggiorare le cose, concorreva il fatto che la Signora Raku spendeva sempre più tempo nei contatti con i clienti. In realtà in quel periodo era più facile trovarla con un vestito di sartoria nello studio o nel negozio di un cliente piuttosto che con un paio di jeans in laboratorio. Nominò dunque la signorina Bisque capo del laboratorio: ella doveva a tempo pieno attribuire compiti specifici agli assistenti e coordinarne il lavoro. Il laboratorio continuo ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramics Inc. Fu assunto un esperto di problemi del lavoro che suggerì cambiamenti secondo i quali ogni persona doveva essere specializzata e svolgere un solo compito per una sola delle ormai numerose linee di prodotto (vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica). Una persona pesava l’argilla, un’altra la impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, un’altra ancora li introduceva nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni standard, elaborate in precedenza per garantire il coordinamento automatico tra le attività. In effetti il bisogno di comunicazione continua tra le persone addette al processo era ora notevolmente diminuito. Naturalmente la Ceramics Inc non vendeva più ai negozi artigianali, bensì alle grandi catene di distribuzione e la signora Raku accettava ordini solo per quantitativi non inferiori ai cento pezzi.

20. Il caso Ceramics Inc. L’ambizione della signora Raku era però senza limiti e quando si presentò l’occasione di diversificare ulteriormente la produzione, la colse inserendo dapprima le mattonelle in ceramica e successivamente gli arredi da bagno. La Ceramics Inc. fu poi articolata in tre divisioni: prodotti di consumo, prodotti per l’edilizia e prodotti industriali. Dal suo ufficio al cinquantesimo piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le attività delle divisioni, controllando budget e consuntivi delle tre divisioni, definendo obiettivi di crescita con i suoi collaboratori, trattando con le banche e gli investitori i finanziamenti per le nuove operazioni di sviluppo della sua azienda. Fu proprio quando un giorno sedeva alla sua scrivania di cristallo, contemplando la stupefacente skyline di San Francisco e il tramonto sul Pacifico che la signora Raku decise di cambiare il nome della propria azienda in quello di Ceramico. Caso tratto da Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale

21. Lezioni dal caso Ceramics Inc. • Raku da sola • 1 persona, più compiti • Raku + Bisque • divisione del lavoro e specializzazione orizzontale • coordinamento informale, per mutuo adattamento • Raku + Bisque + 3 assistenti • rapido inserimento grazie a competenze standardizzate • coordinamento ancora informale, per mutuo adattamento • Raku + Bisque + 5 assistenti • difficoltà di coordinamento • ampliamento dei compiti commerciali (Raku) • supervisione

22. Vasi Posacenere Portavasi Animali Lezioni dal caso Ceramics Inc. • Organizzazione della produzione con linee di montaggio • Istruzioni standard • Singolo compito per ogni linea di produzione Raku Esperto Bisque

23. Consumo R & S R & S R & S Vendite Vendite Vendite Produzione Produzione Produzione Lezioni dal caso Ceramics Inc. • Organizzazione dell’azienda in divisioni • Articolazione in funzioni • Coordinamento mediante programmi (budget) Raku Edilizia Industria Vasi Posacenere Portavasi Animali