Loeng 4 Planeerimine Koostas: Riina Rohelaan Allikas: Ruth Alas. Juhtimise alused

1. Loeng 4 Planeerimine Koostas: Riina Rohelaan Allikas: Ruth Alas. Juhtimise alused

2. Planeerimise olemus Planeerimise käigus määratakse kindlaks organisatsiooni tegevussuunad ja eesmärgid tulevikus. Planeerimine võimaldab ette prognoosida protsessi eesmärgi seadmisest nende saavutamiseni. Planeerimine on üks osas juhtimisest ja avaldab mõju kõikidele muudele juhtimisprotsessidele: organiseerimisele, eestvedamisele ja motiveerimisele ning kontrollimisele Arutelu: Mis juhtub firmas juhul, kui planeerimise funktsioon on ebapiisav?

3. Planeerimise mõju teistele juhtimisülesannetele Plaanid Planeerimine Kuidas, millal ja kus midagi tuleb teha arvestades organisatsiooni võimalusi ja keskkonna määramatust Annab suuna kõigile teistele juhtimisülesannetele Organisat-siooni kavandamine Personali-juhtimine Infovahetus Eestvedamine ja motiveerimine Kontrollimine Tulemuste võrdlemine esialgsete plaanidega ja korrektiivide tegemine Paindlike ja vastutus-tundlike struktuuride rajamine Kõigi töötajate kindlustamine oma rollide täitmiseks vajaliku infoga Inimeste motiveerimine ühiste eesmärkide saavutamiseks rahuldades nende olulisi vajadusi Tööks vajalike oskustega inimeste leidmine

4. Planeerimise tasandid • Plaane liigitatakse: • Kavandatavate ajavahemike alusel (pikaajalised plaanid, taktikalised plaanid, lühiajalised plaanid • Juhtimistasandite alusel (strateegilised plaanid, operatiivplaanid) • Valdkondade alusel (müügiplaanid, tootmisplaanid, finantsplaanid) • Kõik plaanid on omavahel integreeritud, olles üksteisele teatud viisil sisendiks • Näide: Arendusplaanid Remondi- ja hooldusplaanid Finantsplaanid Tööjõuplaanid Turundusplaan Müügiplaan Ostuplaan Tootmisplaan Toodete valmistamine tulenevalt tarnetähtajast; liinide koormatuse ja tööjõu vajaduse arvessevõtmine 20% turuosa saavutamine, kasutatakse reklaami-kampaaniaid Käibe suurenemine tootegruppide kaupa ca 30% Tootmiseks vajaliku toor- ja pakkematerjali hankimine “just in time” põhimõttel

5. Planeerimine kavandatavate ajavahemike alusel Pikaajalised (strateegilised) plaanid – 5-10 aasta peale. Tegeleb TIPPJUHTKOND, sisaldavad prioriteete ja samme, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks Taktikalised plaanid – kuudest paari aastani. Tegelevad KESKASTMEJUHID. Taktikaline plaan koostatakse tavapäraselt teatud valdkonnale, selle eesmärk on teatud osa täitmine strateegilisest plaanist Lühiajalised ehk operatiivplaanid – vähem kui 1 aasta peale. Tegelevad ESMATASANDIJUHID. Operatiivplaan haarab teatud väikese arvu tegevusi.

6. Erinevate plaanide omadused

7. Mees ajast ees: Arthur Charles Clarke Eluloo ja teosed leiad:http://et.wikipedia.org/wiki/Arthur_C._Clarke

8. Mees ajast ees: Arthur Charles Clarke Kuidas võivad mõjutada A. C. Clarke ennustused organisatsioonide ja nende juhtimise tulevikku? Millistele tegevusvaldkondadele võib olla ennustuse mõju eriti tugev? Valik ennustusi tulevikuks. 2016 – käibelt kaovad erinevad valuutad. Universaalne raha hakkab baseeruma energiaühikul, näiteks (Mw/h) 2020 – tehisintellekt jõuab inimese tasemele, Maal on kaks intelligentset liiki – bioloogiline ja tehnoloogiline 2021 – esimene inimene maandub Marsil 2023 – DNA fragmentidest kloonitakse dinosaurus, Floridas avatakse dinosauruste loomaaed 2025 – aju uuringud jõuavad tasemeni, et mõistetakse kõiki inimmeeli. Virtuaalne reaalsus jõuab süvatasandile. Kasutaja paneb pähe kiivri ja siseneb “uude universumisse” 2040 – luuakse nanotehnoloogial põhinev universaalne replikaator, millega on võimalik luua suvalist objekti, alates gurmaanide lõunast ja lõpetades teemantidega. Ainus väärtuslik asi on informatsioon

9. Strateegiline planeerimine • Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks, andes organisatsioonile kindla tegevussuuna. • Eesmärkide omadused: • Mõõdetavus • Arusaadavus • Motiveerivus • Reaalsus • Saavutatavus • Paindlikkus • Sobivus

10. Planeerimine keskkonna kontekstis KESKKOND MISSIOON (olla oma ala piirkonna parim teenuste pakkuja) Eesmärk Tegevussuunad Vahendid Strateegilised eesmärgid (turuosa %-des 3 aasta pärast) Strateegilised plaanid (konkureeriva ettevõtte ülevõtmine) Taktikalised eesmärgid (käibekasv %-des aastas) Taktikalised plaanid (uute toodete turule toomine) Operatiivsed eesmärgid (uute klientide arv, osutatud teenuste kasv kvartalis) Operatiivsed plaanid (teatud klientide ülemeelitamine)

11. Töötajate kaasamine planeerimisse Eesmärkide määratlemine TÖÖTAJATE KAASAMINE PLANEERIMISSE Plaanide elluviimine ja tulemuste määratlemine Olemasoleva olukorra määratlemine Alternatiivide leidmine ja tegevusplaanide koostamine Infrastruktuuride arendamine tulevikuvajadusteks

12. Taktikaline planeerimine Taktikalised eesmärgid ei ole midagi iseseisvat, vaid tulenevad strateegilisest eesmärkidest. Taktikalisel planeerimisel konkretiseeritakse üldsõnalisi strateegiaid – konkreetsete ressursside ja tegevuste ajaliste piirangute määratlemine • Taktikaliste plaanide arendamine • Strateegiliste plaanide ja taktikaliste eesmärkide seoste tunnetamine • Oluliste ressursside ja ajaliste piirangute määratlemine • Kohustuste määratlemine tööks inimestega • Taktikaliste plaanide täideviimine • Iga tegevuse suunitluse võrdlemine eesmärkidega ja vastavusse viimine • Ressursside ja info omandamine ja jagamine • Horisontaalse ja vertikaalse suhtlemise ja tegevuse integratsiooni järgimine

13. Operatiivne planeerimine Operatiivplaanid koostatakse lähtuvalt taktikalistest plaanidest ja on suunatud lähimate eesmärkide saavutamisele. Need plaanid on kitsa suunitlusega ning ette nähtud täitmiseks lühikese aja jooksul esmatasandi juhtide poolt. Operatiivplaane tehakse ühekordseks kasutamiseks (programmid, projektid) ja korduvkasutamiseks (standardprotseduurid ja reeglid. • Plaanid ühekordsekskasutamiseks • Ühekordseks kasutamiseks mõeldud mitut tegevust haarav plaan (programm) • Ühekordseks kasutamiseks mõeldud vähem kompleksne plaan (projekt) • Plaanid korduvkasutuseks (tulevikus pidevalt korratakse) • Määrab tegevuste järgnevuse mingitel kindlatel asjaoludel (standardprotseduurid) • Kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas eriolukordades käituda (reeglid ja regulaatorid)

14. Lühi- ja pikaajaliste plaanide vahelised seosed STRATEEGILISED PLAANID Määravad eesmärgi Turundusplaan Tootmisplaan Finantsplaan

15. Kodutöö järgmises loengus ettekandmiseks • Leidke internetist vabalt valitud ettevõtte kodulehekülg ja koostage sellel oleva informatsiooni alusel lühikirjeldus ettevõtte missioonist. Kirjeldage lühidalt oma arvamuse alusel – kas sõnastatud missioon teie arvates tegelikkuses toimib. • Näiteid missioonidest: • Teeme Eesti inimeste elu mugavamaks ja rõõmsamaks, tuues maailmast koju kätte parimad kaubad ja pakkudes suurepärast ostuelamust. Oleme Eesti parimad kaupmehedja teenindajad! (Tallinna Kaubamaja) • Tagada Eesti meditsiini kestmine ja areng läbi kõrgetasemelise integreeritud ravi-, õppe- ja teadustöö. Kliinikum on Eesti meditsiini lipulaev (Tartu Ülikooli Kliinikum) • Õppejõu poolt juhusliku valiku teel valitud 3-5 õpilast kannavad loengus ette oma kodutöö (maksimaalne ettekandmise aeg 2 kuni 3 minutit)

16. Strateegilise juhtimise tasandid: ettevõtte, äri- ja funktsionaaltasand Ettevõtte tasandi strateegia: Mis äris me oleme? ETTEVÕTE (KORPORATSIOON) Äritasandi strateegia: Kuidas me konkureerime? Tootmisüksus Hulgimüük Jaemüük Funktsionaaltasandi strateegia: Kuidas me toetame äritasandi strateegiat? Finantsid Personal Tehnoloogia Tootmine Turundus

17. Strateegilise juhtimise protsess Väliskeskkonna uurimine • Strateegia faktorite määratlemine • Võimalused • Ohud • Strateegia muudatuste elluviimine: • Eestvedamises ja kultuuris • Struktuuris • Personali osas • Info ja kontrollsüsteemide osas • Formuleeritakse strateegia • Korporatsiooni tasandil • Äri tasandil • Funktsionaal-tasandil • Hinnata olemasolevat • Missiooni • Eesmärke • Strateegiaid • Defineerida uus: • Missioon • Eesmärgid • Strateegia faktorite määratlemine • Tugevused • Nõrkused Sisekeskkonna uurimine SWOT – Strengths (tugevused), Weaknesses (nõrkused), Opportunities (võimalused), Threats (ohud)

18. Korporatsioonitasandi strateegiad kontsentratsioon mitmekesistamine KASV integratsioon ühisettevõte STRATEEGILINE SUUND STABIILSUS saagikoristus saneerimine TAANDUMINE taandumine

19. Ülesanne ja arutelu Tooge maailma või Eesti ettevõtetest näited kolme erineva variandi: kasvu, stabiilsuse ja taandumise strateegia valiku kohta Millist strateegiat nimetatud kolmest rakendab sinu arvates: Maxima Elion Eesti Energia Skype Swedbank Neste Coca-Cola

20. Rühmatöö: Coca Cola kui toote sünd ja müügiedu Milline oli esialgne äriidee Coca Cola loomisel? Kas sellest tootest pidigi tulema laialdaselt tuntud karastusjook? Kuidas saavutati Coca Cola müügiedu, milliste ajalooliste sündmuste abiga? Allikas: Stuart Crainer, 75 kõigi aegade edukamat juhtimisotsust. Koolibri, 2003

21. Porteri konkureerivad jõud ja strateegiad • Äritasandi strateegiat mõjutavad Porteri arvates 5 jõudu: • Potentsiaalsete uute sisenejate poolt tekitatud oht. Lidl kauplusteketi võimalik sisenemine Eesti jaekaubandusturule • Ostjate võim firma üle (kogu toodangu ostab ära üks või kaks suurt ostjat). Elcoteq kui alltöövõtja Erikssonile. • Tarnijafirmade positsioon hinnaläbirääkimistel (materjali ainutarnija kui materjalile on rohke nõudlus). Euroopas valitsev suhkrutootja Danisco. • Teiste tootmisharude asendustooted. Elektri asendustoode soojuse tootmisel on gaas. • Firmade omavaheline konkurents haru sees, kus püütakse üksteist üle trumbata. Pepsi ja Coca Cola omavaheline konkurents.

22. Tootmisharu sisest konkurentsi mõjutavad faktorid Porteri järgi Potentsiaalsed turule tulijad Asendus-kaubad teistest tootmis-harudest FIRMADE OMAVAHELINE KONKURENTS Ostjad Tarnijafirmad KONKURENTSISTRATEEGIAD Erinemine – toodete, teenuste kujundamine teistest erinevaks Hinnajuhtimine – otsitakse võimalusi olla efektiivsemad kui teised Fokuseerimine teatud ostjarühmale või geograafilisele piirkonnale

23. Strateegia valikut eeldavad organisatsioonide omadused

24. Toote elutsükkel ja selle faasidele vastavad strateegiad aeg läbimüük juurutamine kasv küpsus langus Reklaam, turuosa kasvatamine, uute klientide ligimeelitamine:erinemise või fokuseerimise strateegia Tootlikkus, omahinna vähendamine, klientide säilitamine, hinnaeelised: hinnajuhtimise ja fokuseerimise strateegia

25. Äritasandi strateegiad Milesi ja Snow järgi

26. Otsustamismudelid Bürokraatlik – iseloomulik lähenemine otsustamisele organisatsioonis, millel on hierarhiline struktuur. Otsustamise aluseks formaliseeritud protseduurid, eesmärgid jm kokkulepitud põhimõtted. Näiteks pank, riigiasutused, mis pakuvad avalikke teenuseid jne Professionaalne-kollegiaalne – iseloomulik lähenemine organisatsioonile, kus on mittehierarhiline professionaalide ja kolleegide ühendus. Otsused sünnivad universaalsete kriteeriumide ja mitteformaalsete reeglite alusel isikutevahelise suhtlemise käigus. Näiteks väiksemad konsultatsioonifirmad jt. teenuseid pakkuvad firmad, Poliitiline – lähtutakse jõudude vahekorrast organisatsioonis. Näiteks teatud liidud ja ühendused, mis esindavad erinevaid huvigruppe.

27. Otsuste läbikukkumist mõjutavad põhjused PROBLEEM Määratus Risk Ebamäärasus Mitmemõttelisus Madal Kõrge Läbikukkumise võimalus PROBLEEMI LAHENDUS Määratus – kogu otsustamiseks vajalik info on juhile kättesaadav Risk – eesmärk teada, info kättesaadav, kuid lahendusi on keskkonna määramatuse tõttu raske ennustada Ebamäärasus – juht teab, millist eesmärki tahab saavutada, kuid puudub vajalik info alternatiivide ja tulevikusündmuste kohta Mitmemõttelisus – probleemid ja eesmärgid on ebaselged, alternatiive ei suudeta määratleda ja tulemuste kohta ei ole infot