Indtjeningsforbedring gennem stærkere partnerskaber

1. KONFIDENTIEL Indtjeningsforbedring gennem stærkere partnerskaber Advokatrådet København 20. marts, 2001 Rapporten må hverken helt eller delvist cirkuleres, citeres eller reproduceres uden for klientens organisation uden forudgående skriftligt samtykke fra McKinsey & Company. Dette materiale blev brugt af McKinsey & Company ved en mundtlig præsentation og udgør ikke diskussionen i sin helhed.

2. Tre forhold der er altafgørende for rådgivningsfirmaers succes • Ingen klienter, ingen rådgivere • Kvaliteten af nye medarbejdere • Indtjening til partnerne

3. Mange forretningsmuligheder, men reelt tre strategier • ”Ad-revisor” • For advokatfirmaer med fokus på standardiserede ydelser vil ”revisionsfirma-lignende” franchises formentlig være ”bedre ejere”. Konsolideringsudfordringen er imidlertid betydelig • ”Multi-specialist” • For advokatfirmaer, der fokuserer på mere avancerede juridiske rådgivningsydelser, er det i høj grad et spørgsmål om fokuseret forretningsudvikling og ekspansion af professionelle partnerskaber • ”Solist” • Der er altid plads til gode, entreprenante solister

4. Antal debitérbare timer • Timesats • Omkostninger En kort introduktion til økonomi i rådgivningserhvervet • x • - • Antal jurist-timer • Udnyttelsesgrad

5. Advokaters leverage er lav i forhold til andre rådgivningserhverv • Antal ansatte professionals per partner Revisor, senior partner Investment banker, partner • Målsætning for visse advokater: 6-8? Ledelseskonsulent, partner Advokat, senior partner

6. Revisionsfirmaer har typisk været succesfulde som ”bedre ejere” i relation til standardiserede processer • Advokater arbejder med en ”blandet” portefølje af opgaver En alternativ behovsbeskrivelse for rådgivningsydelser • Høj • Præ-defineret procesarbejde • Individuel top- rådgivning • Grad af klientkontakt • Standardiserede ”produktificerede” løsninger • Tilpassede forretnings-løsninger • Lav • Standardiseret • Skræddersyet • Type af proces

7. Revisionsfirmaerne har været gode til en række ting • Revisorer har været gode til… • …men ikke… • Finansiel styring • Systematisering og standardisering • Kvalitetssikring • Personale-”styring” • Konsolidering • Ekspansion indenfor visse nye rådgivningsområder • ”Opsalg” af avancerede ydelser • ”Krydssalg” af ydelser • Forhøjelse af timesatser • Bredt entreprenørskab (?) • Kompetencer, der også kan appliceres til dele af advokaterhvervet

8. Den nuværende timesats for advokater må øges • Anslåede timesatser • DKK • International investment banker, partner • 7,000++ • 4,000–7,000 • Ledelseskonsulent, partner • Ledelseskonsulent, projektleder • 2,500–3,500 • Målsætning for visse advokater: 5.000 kr./time (?) • 2,500–3,500 • IT, SAP konsulent • 2,500–3,000 • Revisor, senior partner • 2,000–3,000 • Advokat, senior partner • Advokat, ansat • 1,000–2,000 • Revisor, ansat • 500–1,500

9. Få advokater har stærke relationer til de væsentligste beslutningstagere i virksomhederne • Juridiske kompetencer giver en meget begrænset baggrund for at rådgive bredt om virksomhedens forhold • Advokaternes økonomiske model vanskeliggør lønsom ekspansion indenfor nye områder For advokaterne er der minimum tre udfordringer for ekspansion indenfor mere avancerede rådgivningsområder • Vækst vil i høj grad komme fra juridiske kernekompetenceom-råder

10. Vækst baseret på specielle sektor-ekspertiser IT, medie, m.v. • Entré på den Europæiske scene • Vækst baseret på ”koncepter” over for mindre og mellemstore virksomheder • Adskillige muligheder for fokuseret vækst relateret til eksisterende kernekompetencer for advokatfirmaer, der ”vil og tør” • Øvrige • Udvidelse af M&A ekspertise til at omfatte forhandling En vækstorienteret indstilling bør kunne resultere i sunde idéer

11. Partnerskabet som ”organisationsform” kan være enestående • Kan sikre medarbejder-udvikling og udvide toppen af pyramiden • Fjerner begrænsninger relateret til ”command and control” • Skaber medarbejderloyalitet • Muliggør stærk fokus for personaleudvikling • Kan fokusere flere på firmaets langsigtede økonomi • Matcher individuelle incitamenter med firmaets interesser • Opfordrer til kontinuerlig risk management • Kan styrke samarbejde mellem partnere • Professionelle partnerskaber • Kan, gennem fælles beslutningstagning, sikre udnyttelse af ressourcer hurtigere og mere effektivt • Styrker samarbejde på alle niveauer • Sikrer inddragelse af flere synspunkter på vigtige beslutninger • Kan muliggøre bedre og hurtigere beslutninger

12. En række ledende professionelle partnerskaber har visse fælles kendetegn • Partneradfærd • Fælles strategi og agenda • Stor intern afhængighed og opgavedeling • Høj grad af fælles beslutningstagning • Firmafokus • Firmaet før individet • Vigtig faktor i vurdering/kompensation • Betydelig tid brugt på firmaet (rekruttering, praksis, etc.) • Stærke personaleprocesser • Præstationskultur • Høje fælles krav • ”Low performers” coaches ud • Ikke en ”stjernekultur” • Egentligt partnerskab • Goldman Sachs • CIBC • McKinsey & Co. • Hvor ligger dit advokatfirma? • Gruppe af individer • Hver er ”sin egen lykkes smed” • Begrænset afhængighed og samarbejde • Høj grad af autonomi • Individet før firmaet • Ikke en faktor i vurdering/kompensation • Begrænset tid brugt på firm building • ”Løse” personaleprocesser • Stor afhængighed af ”stjerner” • Stor spredning i præstation accepteres • ”Low performers” fortsætter i firmaet

13. Ledelse af firmaet • Ledelse af kontor og stabsfunktionen • Procesledelse (f.eks. Strategiplanlægning) • Personaleledelse • Klient arbejde og udvikling • Juridisk arbejde • Koordination og ledelse af arbejde • Opbygning og pleje af klientnetværk • Medlem af Partnerskab Definition af partnerroller og ansvarsområder • Potentielle partner roller • Leve op til forventet partneropførsel • Deltage i udformning af partnerskabs-politik og i beslutningstagning • Aktivt støtte partnerskabets modus operandi • Ledelse af sektor/praksis • Kompetenceudvikling • Informationsudveksling

14. Vurderingsmatrice for advokater • Superstjerner • Videre hurtigst muligt • Superliga • Skab rette muligheder • Høj • Coache ud • Klient • Praksis • Kontor • Potentielle divisionsspillere • Støtte og udvikle • Resultater • Lav • Lav • Klient • Praksis • Kontor • Høj • Potentiale

15. Spørgsmål I kunne stille jer selv • Kunne I være mere ambitiøse i forhold til jeres ”Client Service Approach” med henblik på at sikre kvalitet, effekt og relationer? • Er jeres firma en ”samling af individer” eller en ”partnergruppe”? • Bliver jeres nye partnere ”udpeget” eller ”valgt”? • Sikrer jeres personalevurdering accelereret udvikling og fastholdelse af de bedste medarbejdere, samt klare konsekvenser for de øvrige? • Gør jeres firma en reel indsats for at tiltrække de absolut bedste kandidater?