1 / 32

HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ?

HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ?. Foredrag – Samfunnsviterne, 14. april 2011 Professor Kjell Arne Røvik, Institutt for Statsvitenskap, Universitetet i Tromsø (kjellar@sv.uit.no). Hvorfor endringer? Reformideer som drivkraft.

rumer
Download Presentation

HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ?

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ? Foredrag – Samfunnsviterne, 14. april 2011 Professor Kjell Arne Røvik, Institutt for Statsvitenskap, Universitetet i Tromsø (kjellar@sv.uit.no)

  2. Hvorfor endringer? Reformideer som drivkraft

  3. POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER • Oppskrifter på god ledelse: • Serviceledelse • Teambasert ledelse • Endringsledelse • Transformativ ledelse • Total kvalitetsledelse • Verdibasert ledelse • Process value management • Knowledge management • Dialogbasert ledelse • Fjernledelse • Selvledelse • Storytelling • Karaokeledelse

  4. OPPSKRIFTER PÅ “RIKTIG” ORGANISASJONSSTRUKTUR • Divisjonalisert struktur • Prosjektorganisering • Matrisestruktur • ”Flat struktur” (avbyråkratisering) • Resultatenhetsmodell

  5. OPPSKRIFTER PÅ ”GOD ORGANISASJONSKULTUR” • Kundeorientert servicekultur • Forandringskultur • Læringskultur • ”Kulturmiksing”

  6. Oppskrifter for personalhåndtering • - Medarbeidersamtaler • - Kompetanseutviklings-oppskrifter • - Motivasjonsoppskrifter • - Empowerment (myndiggjøring)

  7. OPPSKRIFTER FOR PROSEDYRER, RUTINER OG PROSESSER • Målstyring og virksomhetsplanlegging • Lean production • Just-in-time • Kvalitetsstyring • Kvalitetssikring • Evaluering • Business process reengineering • Activity based costing (abc) • Benchmarking • Balansert målstyring • Best practice • Shareholder value

  8. SPENNENDE SPØRSMÅL: • Hvor oppstår de mest populære oppskrifter for ”riktige” måter å organisere og lede på ? • Hva handler disse oppskriftene om ? hva er deres innhold ? • Tidsreise: hva kjennetegner de mest populære organisasjonsideer i dag i forhold til de som var populære tidligere (for eksempel for ti, tyve eller tredve år siden)

  9. SPENNENDE SPØRSMÅL forts.: • ”Reiseruter”: hvordan blir populære organisasjonsideer spredt ? hvilke ”reiseruter” følger de vanligvis ? • Vinnerne: hvilke felles egenskaper har de mest populære og utbredte oppskrifter ? • Fra prat til praksis: hva skjer når tilnærmet globalt utbredte og langveis-farende ideer skal implementeres ?

  10. Kjennetegn ved vellykkede endringsprosesser:

  11. 1. TREKK VED DE SOM LEDER OMSTILLINGSPROSESSER: • Omstillingsledelsens kapasitet • Omstillingsledelsens kompetanse • Omstillingsledelsens legitimitet

  12. 2. TREKK VED ORGANISERINGEN AV OMSTILLINGSPROSESSER - Måten organisasjonsendringer organiseres på, er (kanskje) den viktigste enkeltvise suksessfaktor DET RASJONALISTISKE MANTRA: - Betydningen av klare mål og tydeliggjøring av reformideen - Betydningen av tidsfrister - Den kritiske fase: når omstillingsprosjektet skal ”sluses” inn i driftsfasen - Tilgangen på økonomiske ressurser

  13. 3. NØDVENDIGHETEN AV INFORMASJON OG DELTAKELSE - Generell ”lov”: Etterspørselen etter informasjon øker dramatisk under i omstillingstider. - Hovedregel: dess lenger nord i Europa, dess mer informasjon etterspør de ansatte - Hvem kan / bør gi (intern) informasjon? - Hva bør det informeres om ?

  14. 4. SPESIFIKKE FAKTORER SOM VIRKER INN PÅ SANNSYNLIGHETEN FOR Å FÅ TIL GODE PROSESSER NÅR OMSTILLINGINNEBÆRER NEDBEMANNING - Ofte(re) bedre nedbemanningsprosesser der ansatte på alle nivåer i virksomheten var involvert, men der man likevel hadde en sterk ledelse som ga klare beskjeder. • Lettere i tilfeller der man kan gi garanti om at ansattes personlige ansettelse ikke står på spill (jobbgaranti) - Lettere i tider med stramt arbeidsmarked - Lettere hvis man stoler på at ledelsen vil være lydhør og rettferdig

  15. Ofte vellykkede prosesser der man ikke bare konsentrerer seg om de personer eller enheter som skal ”ut”, men også om de som skal være igjen etter omstillingen

  16. MOTSTAND MOT ORGANISASJONSENDRINGER • TRE MÅTER Å DIAGNOSTISERE ANSATTES MOTSTAND MOT OMSTILLING PÅ: • - Som uttrykk for patologi: treghet og irrasjonalitet”. • - Som uttrykk for interessebaserte handlinger: veloverveid, strategisk kalkulasjon. • - Som uttrykk for at kyndige praktikere ser ”galskapen” i lederes forslag til omstilling.

  17. SEKS HOVEDÅRSAKER TIL MOTSTAND MOT OMSTILLING • Frykt for det ukjente og ønsket om å unngå usikkerhet

  18. KILDER TIL USIKKERHET VED OMSTILLING: A: DEN USIKRE FORTIDEN (HISTORIEN): - Kampen om den riktige tolkning av virksomheten og enkeltpersoner har – og ikke har – oppnådd ved eksisterende organisasjonsløsning.

  19. B: DE USIKRE DIAGNOSER: - Hvorfor omorganiserer man ? - ”Har vi gjort noe galt, siden vi nå ”straffes” med en omstilling? - Hva er overordnede organers oppfatninger om det problematiske ved dagens org. løsninger?

  20. C: DEN USIKRE FREMTIDEN - De mange ”rykter” og få fakta - Hva blir konsekvensene av omstillingen for virksomheten (den som blir flyttet og den/ de som blir igjen? - Hva blir konsekvensene av omstillingen for meg? - Flytting? - Avansement/degradering/lønn/anseelse??

  21. TRE REAKSJONSTYPER: - Exit (forlate virksomheten) - VOICE (Protest) - LOYALITY (Holde kjeft og innordne seg, eller være konstruktiv og oppsluttende)

  22. Når omstilling oppleves som brudd på psykologisk kontrakt.

  23. 3. Frykt for oppriving av etablerte organisasjonskulturer og tap av tilhørighet - Organisasjoner som kulturelle ”øyriker” - Organisasjonskulturer; et viktig, vanskelig og vanskjøttet tema i omstillingsprosesser - Forholdet mellom de som flytter ut og de som blir igjen

  24. 4. Frykt for endret maktbasis som følge av omstillingen To nøkkelresonnementer: - En organisasjon representerer – på et gitt tidspunkt – en relativt stabil fordeling av makt og innflytelse. - Endring av organisasjoner medfører alltid (nesten) forrykkelse av maktforhold

  25. MAKTFORHOLD OG SOM KAN FORRYKKES: • Tap av kontroll over sentrale beslutninger • Tap av kontroll over informasjon • Tap av relativ verdi av ens kompetanse og arbeidsoppgaver • Redusert mulighet for avansement (særlig ved sammenslåinger).

  26. Frykt for økt arbeidsbyrde - Midlertidig - Permanent

  27. Organisatoriske forsvarsmekanismer mot endringsforslag A: DET YTRE FORSVARSVERKET Samlebetegnelse på mekanismer som gjør at reformideer og forslag stopper opp ledergruppen uten å bli iverksatt. HVORFOR ? • Når endringssnakk og praksis foregår på atskilte arenaer. 2. Når ledere ikke prøver hardt nok å iverksette reformene.

  28. Når ledere må være moderne (men ikke orker å være med på kjedelige implementeringsprosesser. • Når både reformideer og ledere er på ”gjennomreise” i organisasjonen.

  29. B: DET INDRE ORGANISATORISKE FORSVARSVERKET - Samlebetegnelse på motstanden som ofte utløses nede blant de ansatte hvis og når ”det blir alvor”, dvs. at det ”ytre forsvarsverket” svikter. - Motstanden fra ”praksisfeltet” i organisasjonen. - Kommer til uttrykk i et sett typiske argumenter med stort potensial til å stoppe eller forsinke endringsprosesser.

  30. PRAKSISTESTEN • VERDITESTEN 3. HENSYNET TIL ENKELTPERSONERS OG/ELLER GRUPPERS INTERESSER

More Related