Integrazione orizzontale quando l’impresa si espande nell’ambito del mercato dove già opera

1. STRATEGIA DI SVILUPPO MONOSETTORIALE: rafforzamento della posizione nell’ambito del mercato dove già opera l’impresa • Integrazione orizzontale • Integrazione verticale • Integrazione laterale • Integrazione diagonale

2. Integrazione orizzontale • quando l’impresa si espande nell’ambito del mercato dove già opera • Mezzi: ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità produttive o acquisizioni di imprese similari. • Obiettivi: rafforzare la posizione nel mercato; aumento della quota di mercato ai danni della concorrenza attraverso: • - completamento della gamma dei prodotti • aumento dei segmenti serviti • ampiamento dell’area geografica • Fattori chiave: capacità di marketing e finanziarie • Rischi: si rimane nello stesso mercato • Tempi: relativamente brevi

3. Esempio di strategia di integrazione orizzontale Il caso ESAOTE

4. Integrazione verticale Obiettivi: aumentare il profitto riducendo i costi di approvvigionamento (integrazione a monte) o aumentando i margini di contribuzione (integrazione discendente) Sub-obiettivi: aumentare il valore aggiunto e ridurre il rischio di gestione perché c’è maggior controllo sui costi di produzione; assicurarsi continuità negli approvvigionamenti e il controllo del mercato finale; crescere la forza contrattuale Rischi: aumentano le barriere all’uscita Mezzi: acquisizioni

5. Le scelte di make/buy secondo l’approccio classico: il confronto tra costi di transazione e costi di coordinamento (approccio economico) Occorre aggiungere valutazioni di carattere strategico: sicurezza degli approvvigionamenti, controllo della qualità, maggiore vicinanza e comprensione del cliente Altre valutazioni: sottrarre delle attività e dei processi al controllo dei concorrenti

6. Esiste una spiegazione delle scelte di integrazione in termini di “competenze”: Le imprese si integrano verticalmente in quelle attività ove possiedono maggiore esperienza produttiva e abilità organizzative rispetto ai potenziali fornitori e affidano a questi ultimi quelle attività ove essi posseggono abilità specifiche

7. Esempio di strategia di integrazione verticale Il caso GRUPPO FORMULA

8. Integrazione laterale: inserimento nella gamma esistente di prodotti correlati sotto il profilo delle tecnologie (anche integrazione orizzontale o diversificazione produttiva) Integrazione diagonale: sviluppo di produzioni ausiliarie.

9. b) STRATEGIE DI SVILUPPO POLISETTORIALE • Realizzano nuove produzioni in ambiti di business differenti da quelli ove l’impresa già opera • Tali ambiti possono essere totalmente “distanti” da quelli dove è già presente l’impresa o più vicini • Affinità tecnologiche e di marketing: integr.orizz. (lavastoviglie e lavatrici) • Affinità tecnologiche ma non di marketing: diver.later. • (carta da imballaggio e per scrivere) • Affinità di marketing ma non tecnologiche: diver.later. • (prodotti alimentari e per la persona) • Nessuna affinità: diversificazione conglomerale • (materie plastiche e prodotti dolciari)

10. Obiettivi: espansione oltre un mercato saturo; diversificazione rischi di mercato; stabilizzazione dei redditi Benefici da: economie di scala e economie di scopo Mezzi: diver. laterale: espansione interna; diver. conglomerale: acquisizioni Rischi: tempi lunghi e rischi gestionali Struttura organizzativa: M-form

11. Il caso Asea Brown Boveri 100 paesi 146.000 persone Nata nel 1883 - power technologies (trasformatori, misuratori di capacità, cablaggio) - automation technologies (motori, strumenti di controllo, robot) - oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria) - financial services

12. Il caso General Electric Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Comapny creata nel 1878; presente in100 paesi; quotata del 1896 Revenue 2001 125, 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi 250 impianti produttivi, 313.000 dipendenti di cui 168.000 in USA HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche NBC

13. c) STRATEGIE DI ESPANSIONE INTERNAZIONALE Consentono di diversificare i rischi creando compensazioni tra le dinamiche di diversi Paesi. Si possono attuare politiche differenziate o indifferenziate a seconda del grado di omogeneità della domanda. Le fasi: a) esportazione b) produzione indiretta (cessione brevetti, know-how) c) vendita diretta, costituzione di strutture distributive all’estero d) produzione e vendita diretta, con impianti di montaggio e stabilimenti di produzione e) organizzazione di unità integrate

14. Dall’impresa multinazionale all’impresa transnazionale L’internazionalizzazione dell’impresa distrettuale e l’internazionalizzazione del distretto: Quale futuro per le imprese e i sistemi locali italiani?

15. Strategie di sviluppo: crescita interna acquisizioni aziendali reti tra imprese gli spin-off

16. Strategie di turnaround (fronteggiamento delle crisi) Ristrutturazione, re-engineering e downsizing (organico) Ristrutturazione stragiudiziale: si concorda con i creditori: essi rinunciano ai crediti ma sono attivi nella ristrutturazione aziendale e nella sua gestione per il futuro Risanamento gestionale: si crede che interventi gestionali siano sufficienti per salvare l’impresa dalla crisi

17. Tabella 17 pag 301

18. LE STRATEGIE COMPETITIVE • Definizione delle ASA dove operare • in base all’attrattività del mercato (forze competitive di Porter) • In base al modello di Abell: ampiezza del business per clienti-funzioni d’uso-tecnologie B) Ricerca del vantaggio competitivo ovvero di una posizione vantaggiosa, duratura e difendibile sul mercato in quanto distintiva rispetto ai concorrenti e fonte di redditività

19. Le fonti del vantaggio competitivo: la catena del valore

20. Strategia di leadership di costo • Strategia di differenziazione • Strategia di focalizzazione • Nell’obiettivo di accrescere: • il profitto • le vendite • la quota di mercato

21. La strategia competitiva viene rivolta ad un target di consumatori identificati a mezzo di una strategia di segmentazione. A quest’ultima si associa una strategia di posizionamento Un mercato può essere: omogeneo, segmentabile o concentrabile. Rispetto ad esso l’impresa può attuare: strategie di marketing indifferenziato; di marketing differenziato; di marketing concentrato.