NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

1. NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

2. Por favor ajustem seus celulares para o modo silencioso. http://www.stepfordwives.com/html/wallpapers/wp_7_1024.html

3. NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL “Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito.” Aristóteles

4. NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade.

5. HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL SHEWHART, W. A. Pai do Controle Estatístico da Qualidade. Mestre de W. E. Deming. Autor de: "Economic Control of Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View Point of Quality Control". Criou as Cartas de Controle. O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de SHEWHART.

6. HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL DEMING, William Edwards Professor/Consultor de renome internacional na área da Qualidade, tendo levado a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Como reconhecimento por sua contribuição à economia japonesa a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o prêmio DEMING.

7. HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL DEMING, William Edwards Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: "Quality, Productivity and Competitive Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revolução na Administração). Neste último livro o Dr. Deming apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze Princípios" contendo os pontos básicos de sua filosofia. O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de DEMING. O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993.

8. HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL JURAN, Joseph M. Especialista em administração da Qualidade, uma de suas maiores contribuições foi a ênfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivação. Juran ressaltou ainda a grande diferença entre criar (melhorias) e prevenir mudanças (Rotina).

9. HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL JURAN, Joseph M. A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. O Prof. JURAN é autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais "Juran’s Quality Control Handbook", Juran on Leadership for Quality: and Executive Handbook".

10. HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL ISHIKAWA, Kaoru Pioneiro nas atividades de TQC no Japão. Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Professor da Universidade de Tóquio, Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: "What is Total Quality Control? The Japanese Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide to Quality Control", "Introduction to Quality Control". Ishikawa morreu em 1989.

11. AS 5 DIMENSÕES DA QUALIDADE A Qualidade Total: Abrange as cinco dimensões da qualidade, que afetam a satisfação das necessidades das pessoas: 1 – QUALIDADE INTRÍNSECA do produto ou serviço; 2 – CUSTO ou preço; 3 – ATENDIMENTO ou prazo; 4 – MORAL ou ética; 5 – SEGURANÇA do cliente e das pessoas da organização.

12. MELHORIA CONTÍNUA KAIZEN: Palavra japonesa que se refere à prática da melhoria contínua através de pequenas mudanças, utilizando-se de métodos, técnicas e da criatividade das pessoas no seu próprio setor de trabalho, em quaisquer níveis hierárquicos, sem maiores investimentos.

13. Crise Em Grego krisis, crise significa a decisão tomada por um juiz ou um médico; Em Sânscrito, crise vem de kir ou kri que significa purificar e limpar; Em Chinês, crise representa purificação e oportunidade de crescimento. Leonardo Boff Um sucesso espetacular é sempre precedido de uma preparação espetacular.

14. PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: É a arte gerencial que se baseia em estudo de cenários: Análise da Competitividade (Porter), Análise do Mercado, Análise do Segmento, Análise Ambiental (Austin), etc. O planejamento estratégico visa garantir a sobrevivência e a evolução da empresa. WEINHARDT, Lincoln

15. PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Somente o planejamento estratégico permite a quebra de paradigmas de processos. Sendo condição necessária para determinar a visão e rever a missão da organização. WEINHARDT, Lincoln

16. PLANEJAMENTO Os Planos de Ação oriundos do planejamento estratégico derivam dos fatores críticos de sucesso. As ações descritas nestes visam capacitar a organização a superar suas fraquezas internas, para minimizar ou neutralizar as ameaças externas. http://www.ambire.ca/swot.html As fraquesas (weaknesses) e as ameaças (threats), assim como os pontos fortes (strengths) e as oportunidades (opportunities), são os frutos do fatores críticos de sucesso, conhecidos como Matriz SWOT ou FOFAs. WEINHARDT, Lincoln

17. PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO TÁTICO: É a arte gerencial que se baseia nos indicadores de processo – índices de controle e de verificação. O planejamento tático visa a melhora contínua dos processos de uma organização. WEINHARDT, Lincoln

18. PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO TÁTICO: O planejamento tático faz uso ferramentas técnicas da qualidade: Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Correlação, Histograma, Gráficos e Cartas de Controle . WEINHARDT, Lincoln

19. PLANEJAMENTO Os Planos de Ação oriundos do planejamento tático derivam do processo de PDCA. Diferente dos planos obtidos no nível estratégico os planos no nível tático são obtidos através da análise de indicadores de processo e ferramentas de qualidade como: Gráfico de Pareto1, Brainstorm2, Diagrama de Causa e Efeito3, etc. WEINHARDT, Lincoln http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm

20. PDCA Ciclo PDCA: Sigla advinda das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action - método gerencial composto de quatro fases básicas: planejamento, execução, verificação e ação corretiva. http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm

21. PLANO DE AÇÃO Método 5W 2H: Check-list utilizado como método para contruir os planos de ação, frutos de planejamentos estratégico ou tático. Os Ws correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o quê), Who (quem), When (quando) e Why (por que). Os Hs corresponde a How (como) e How Much (quanto custa). WEINHARDT, Lincoln

22. PLANO DE AÇÃO ESSENCIAIS O quê? WHAT Ação ou tarefa proposta a ser realizadas para o atingimento dos objetivos estratégicos ou das metas táticas. Por que? WHY Justificativa lógica sobre a motivação da ação proposta. Como? HOW Meio ou maneira pela qual a ação poderá ser viabilizada. Quem? WHO Responsável pela realização da ação. Não precisa ser o executor. Quando? WHEN Prazo ou data de conclusão da ação. Pode ser definido como um prazo relativo a uma outra ação. Onde? WHERE Local de materialização da ação. Pode ser definido um local físico ou virtual. Exemplo: http://www.domínio.com.br Quanto Custa? HOW MUCH Custo estimado para a realização da ação. Pode ser fornecido através de parâmetros como Hhs, WEINHARDT, Lincoln

23. PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO - 5W2H WEINHARDT, Lincoln

24. Planejamento Estratégico: visão de cenários PRAHALAD, C.K.; AUSTIN, J. E.; MACEDO-SOARES, T. D. L.; PORTER, M.; etc. Produto: Plano de Ações - Estratégico Planejamento Tático: análise de indicadores Foco no PDCA. Produto: Plano de Ações - Tático Nível Operacional -Tarefas e Ações PLANEJAMENTO WEINHARDT, Lincoln

25. QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO • Qual a diferença entre Planejamento Estratégico e Planejamento Tático? • Em que se baseiam as ações do Plano de Ações do Planejamento Estratégico e do Planejamento Tático?O Planejamento Tático permite a quebra de paradigmas de processos? • O Planejamento tático permite a redefinição da Missão e Visão de uma empresa? • O que é um ciclo PDCA? • Devemos trazer pessoas com a visão tática para participar do Planejamento Estratégico? e pessoas com a visão operacional para participar do  Planejamento Tático? Por que?

26. II PARTE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

27. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Os pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo e outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para o interior das organizações. Após a segunda guerra mundial o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, pois a produtividade não significava mais o sucesso. A organização tinham que atender a demanda do mercado. Deste problema surgiu o “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).

28. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • ...Uma visão compreensiva da Empresa como um todo; • ...Direção; • ...Coesão; • ...Padrões de ação, tomada de decisões; • ...Integração. Jacy Ferreira, M. FGV - 2001

29. Estratégia do Oceano Azul W. Chan Kim (*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra. KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

30. Estratégia do Oceano Azul W. Chan Kim Um dos conceitos mais importantes dentro da idéia do Oceano Azul é que a estratégia deve ser constantemente reinventada. “É inevitável que o Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os concorrentes irão te imitar e tentar aperfeiçoar a sua idéia”. “Por isso, é importante saber que é necessário de tempos em tempos retomar a estratégia”. As Casas Bahia criaram um nicho de mercado específico para atender as camadas mais pobres da população brasileira. “Este é um exemplo claro de como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive, dentro do próprio oceano vermelho" Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

31. Case H2OH! Carlos Ricardo Para o Seven Up, da PepsiCo, sair do Red Ocean rumo ao Blue Ocean das águas saborizadas, foi necessário: 1- Encontrar Insights na construção de um posicionamento inovador num mercado hiper-competitivo. 2- Mudar o paradigma de um mercado comoditizado. Desafiar: porque não??? Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

32. Case H2OH! “Os insights* são vitais em um processo de inovação” Carlos Ricardo (*) Insights = pronfunda compreensão da situação Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

33. Case H2OH! “Tivemos de entender os anseios da população para atendermos suas demandas” Carlos Ricardo Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

34. Existem oportunidades: é preciso enxergá-las C.K. Prahalad “O gestor precisa repensar novos modelos de negócios. Deve apostar na essência da transformação empreendedora, porque o bom estrategista precisa ser inovador e ter aspirações maiores que os recursos” Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

35. Existem oportunidades: é preciso enxergá-las C.K. Prahalad Na promissora base da pirâmide, indústrias como a de celulares conseguiram atrair até os consumidores de baixa renda. “O mercado indiano de telefonia celular cresce vertiginosamente”. “Existem aqueles que acham que penetrar na base da pirâmide pode ser inviável e existem outros que vêem nessa lacuna a melhor oportunidade, exatamente porque ainda não foi explorada”. Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

36. Observe o mercado para conquistar novos clientes Philip Kotler “Sempre existe algo plausível a ser feito”. “Insight é a palavra quente do marketing de hoje”. “Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas não jogassem golfe era a vergonha de segurar nos tacos, bater na bola e não acertar. A empresa resolveu então tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco tão grande que os praticantes não poderiam errar a bola. Muita gente começou a jogar em razão do novo taco”. Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

37. Observe o mercado para conquistar novos clientes Philip Kotler “Insight é a palavra quente do marketing de hoje”. “uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. É importante questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar em novas idéias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios”. Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

38. Experimentar arriscando. • Jogo do nove pontos: • Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tiraro lápis do papel. • . . . • . . . • . . .

39. Observe o mercado para conquistar novos clientes Philip Kotler “Insight é a palavra quente do marketing de hoje”. “a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou então a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponíveis também fora das caixas”. Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

40. Cultura e competitividade analíticas alavancam resultados Thomas Davenport “Não basta mais apenas relatórios, é necessário estudos analíticos. uma coleta de dados analítica é essencial não apenas para a gestão interna da informação, mas principalmente para a tomada de decisões. É preciso utilizar as análises como a principal fonte de informações para competir no mercado”. Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

41. COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

42. I - DIMENSÕES DE AACKER - AUSTIN

43. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

44. II - AS SEIS DIMENSÕES PARA A ANÁLISE DO SETOR

45. II - AS SEIS DIMENSÕES PARA A ANÁLISE DO SETOR

46. III - ANÁLISE DE MERCADO E SUAS DIMENSÕES

47. IV - AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

48. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Modelo Ampliado para a Análise da Competitividade Jacy Ferreira, M. FGV - 2001