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Jean Schmid Directeur du centre hospitalier de BELFORT-MONTBELIARD

mettre en place la Comptabilité analytique médicalisée … … c’est possible, grâce à l’aide de la MEAH !. Jean Schmid Directeur du centre hospitalier de BELFORT-MONTBELIARD. La comptabilité analytique médicalisée. Une méthode standardisée pour produire:

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Jean Schmid Directeur du centre hospitalier de BELFORT-MONTBELIARD

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  1. mettre en place laComptabilité analytique médicalisée …… c’est possible, grâce à l’aide de la MEAH ! Jean Schmid Directeur du centre hospitalier de BELFORT-MONTBELIARD

  2. La comptabilité analytique médicalisée • Une méthode standardisée pour produire: • l’ensemble des données permettant le pilotage de la gestion de l’hôpital

  3. La comptabilité analytique médicalisée • Une méthode standardisée pour identifier: • l’ensemble des activités hospitalières (médicales, logistiques, médico-techniques, administratives …) • Les moyens (charges) qui servent à produire ces activités • le coût de production de chaque activité • l'utilisation des ressources de l'hôpital, en analysant leur influence dans le processus de production, pour mieux les maîtriser

  4. La comptabilité analytique médicalisée • Une méthode standardisée pour comparer les coûts de production: • en fonction de la qualité, des pratiques professionnelles (EPP) • pour une même activité, d’une année sur l’autre • pour une même activité, d’un service ou d’un établissement à l’autre • avec la référence de l’Etude Nationale des Coûts

  5. La comptabilité analytique médicalisée : les objectifs Positionnement stratégique Diagnostic stratégique Qu’est ce que je produit ? Pour qui ? Comment , à quelle qualité? A quel prix ? Qu’est ce que je devrais produire ? Pour qui ? Comment , à quelle qualité? A quel prix ? Ecart -> analyse Description du pôle Définition des Objectifs

  6. Le diagnostic stratégique • 3 objectifs: • Connaître l’équilibre financier du pôle / recettes de l’étab. • Connaître les coûts du pôle • Analyser qualitativement et quantitativement l’information médicale • 4 outils disponibles: • Le Compte de Résultats Analytique (CREA) du pôle • Le Tableau Cout / Casemix (TCCM) • Les coûts de production: par activité, par séjour (GHS) ou GHM • Les Tableaux de Bord PMSI

  7. Connaître le positionnement économique : Le CREA du pôle

  8. Connaître la structure des coûts : Le tableau cout / casemix (TCCM) • Objectif : • se comparer avec un pôle fictif • produisant le même case-mix que le pôle étudié • mais valorisé selon les coûts de référence de l ’ ENC.

  9. Interet du COUT PAR SEJOUR • Pour les MEDECINS et les SOIGNANTS • comparaison coûts constatés / références nationales. • interrogation sur les raisons des différences relevées (+ ou -) • réflexion sur les protocoles de soins, les prescriptions médicamenteuses, les demandes d’examens et d’investigations complémentaires • le coût est-il compatible avec la qualité attendue et le respect des contraintes réglementaires • interrogation sur le coût des prestations demandées aux structures médico-techniques ou extérieures

  10. LES PRINCIPES DU CALCUL DU COUT PAR SEJOUR (ou par GHM) Charges et Activité par SA Calcul du coût par jour et séance des SA (B-I) Calcul du coût par ICR (B-II) • Infos médico économiques par séjour dont: • Nombres de journées ou de séances (A-I) • Nombre d’ICR consommés (A-II) • Dépenses directement affectées (A-III) Calcul du coût médical par séjour + Infos permettant le groupage + Infos sur le profil du malade Blanchisserie Restauration Calcul du coût complet par séjour (GHM) Autre logistique & Structure

  11. COMPTABILITEANALYTIQUE Comparer le coût de production d un sejour à celui de l’ENC :

  12. EPP, NOUVELLE GOUVERNANCE ET COMPTABILITE ANALYTIQUE Objectifs : 1 – Utiliser au mieux les ressources au service du patient 2 – Harmoniser les moyens du pôle avec les recettes qu’il génère

  13. L’EPP ET LA COMPTABILITE ANALYTIQUE • la CAE révèle et objective les écarts • l’EPP en permet l’analyse pour générer des actions d’amélioration • L’ « analyse des pertinences » • y contribuera directement réf. 44

  14. Du CREA au budget Système d’information Négociation Mesures Nouvelles Structure des Coûts ? TCCM Charges déconcentrées Définition des Obj Déséquilibre Suivi du Budget CRP Insuffisance des recettes ? PMSI Projet Médical Environnement Concurrentiel Accréditation

  15. 2006: préparer le terrain ACTION 1 ACTION 2 ACTION 3 ACTION 4 JAN FÉV MAR AVR MAI JUN JUL AOÛ SEP OCT NOV DÉC NETTOYAGE FICHIER STRUCTURE ELABORATION DE REQUETES CONSTRUCTION CREA 2005 STRUCTURATION SIH

  16. 2007: 1 -construire les CREA JAN FÉV MAR AVR MAI JUN JUL AOÛ SEP OCT NOV DÉC ACTION 1 ACTION 2 ACTION 3 ACTION 4 DISCUSSION AUTOUR DES CREA 2006 AMELIORATION RECUEIL INFORMATION CONSTRUCTION CREA 2006 SUPERVISION ENC

  17. 2007: 2 -le Tableau Coût Case Mix

  18. 2008:préparer l’intégration dans l’E.N.C. JAN FÉV MAR AVR MAI JUN JUL AOÛ SEP OCT NOV DÉC ACTION 1 ACTION 2 ACTION 3 REVUES DE GESTION CREA 2006 ADAPTATION EN INTERNE DES REGLES ENC CONSTRUCTION CREA / TCCM 2007 DIALOGUE DE GESTION

  19. Les pré-requis • La souplesse • Opportunité de la dépense n’est plus l’apanage des directions fonctionnelles • La transparence • Retours d’informations réguliers • Tableaux de bord de reporting et de pilotage • La réactivité • L’intéressement • Le respect des règles du jeu

  20. Les premiers apports: • un corps médical en cours de formation à la CAE et associé au perfectionnement des outils • un dialogue Direction/Corps médical renforcé • une meilleure connaissance de l’équilibre financier des pôles et … • … de l’importance des activités de soutien

  21. une analyse partagée • Constitution d ’un comité d ’analyse • CG, DIM • représentants du corps médical • pharmacie • DSE, DAF • Personnel non médical

  22. Déléguer pour : • rapprocher le prescripteur des conséquences de sa prescription, • garantir une souplesse aux équipes, • obliger à se parler et à agir sur les interfaces, • se comparer à des standards de référence et agir sur les organisations, circuits et processus • inciter à s’organiser autour des filières de patients et à faire évoluer le rôle de chacun,

  23. Déléguer : oui mais eviter • de décentraliser les responsabilités financières et sociales au niveau des médecins  d’où la nécessité de règles du jeu claires et partagées, de sens… et de confiance réciproque !

  24. Des actions à mener : • constituer une « vraie » cellule d’analyse de gestion (CAG) associant le DIM • analyser l’ensemble des prescriptions, dans le sens de l’EPP • réduire les DMS en identifiant les facteurs influents pour améliorer l’organisation

  25. Les principes d’intervention de la MEAH • La MEAH n’intervient pas directement mais par l’intermédiaire de consultants • Ces consultants ne sont pas des experts de la CAE mais plutôt de la gestion de projet • Leur intervention méthodologique consiste surtout à mettre en place l’organisation, la communication et le système d’information préalables

  26. La MEAH : une aide méthodologique • Une expertise méthodologique avant tout • Un cadrage serré autour de rendez-vous, entretiens téléphoniques et comités de pilotage très réguliers • Des rencontres directes avec les médecins et d’autres utilisateurs pour expliquer, rassurer et aider à formaliser leur plan d’action • Faire le lien avec les autres éts de la Région participant à la même action, pour mutualiser les expériences

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