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L’EXPERIENCE DES PROFESSIONNELS Les outils Six sigma au service du pilotage des processus

Paris La Villette - Cité des Sciences et de l’Industrie Lundi 25 et mardi 26 novembre 2013. Atelier n° 33. Processus de prise en charge : améliorations pluridisciplinaires. L’EXPERIENCE DES PROFESSIONNELS Les outils Six sigma au service du pilotage des processus.

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Presentation Transcript

  1. Paris La Villette - Cité des Sciences et de l’Industrie Lundi 25etmardi 26 novembre 2013 Atelier n° 33 Processus de prise en charge : améliorations pluridisciplinaires L’EXPERIENCE DES PROFESSIONNELSLes outils Six sigma au service du pilotage des processus Béatrice BOCKHOLTZ, Responsable qualité et processus Centre Hospitalier de Luxembourg, Téléphone : 00 352 44 11 8618 Mail : Bockholtz.Beatrice @chl.lu

  2. Présentation de l’intervenante EXPERIENCE PROFESSIONELLE Depuis 2010 : Responsable qualité et processus au Centre Hospitalier de Luxembourg (CHL) - Etablissement public de 579 lits 10 ans DRH au Sheraton Aerogolf Luxembourg 8 ans en charge de l’amélioration des processus pour le Belux et EAME (Europe, Afrique, Moyen-Orient) FORMATION Black Belt six sigma Assesseur EFQM (European Fondation of Quality Management) Gestionnaire des Ressources humaines DOMAINES DE COMPETENCE : qualité, audit, processus, statistique, RH,

  3. Présentation du Centre Hospitalier de Luxembourg (CHL) • 4 sites différents • Un hôpital aigu • Un hôpital à caractère académique • Un hôpital avec mission de recherche • 579 lits • 151 953 patients suivis en ambulatoire et hospitalisation • 15 salles opératoires (3 sites) • 12926 interventions chirurgicales • 11ème employeur du Luxembourg • 2084 salariés • 32 nationalités

  4. Le contexte de l’utilisation d’outils six sigma La stratégie institutionnelle est déclinée en 10 orientations stratégiques essentielles et 10 conditions cadres Les processus soutenant cette stratégie ont été identifiés Pour ces processus un pilotage par indicateurs est mis en place

  5. Méthodologie utilisée • Visualisation des éléments pertinents associés au processus (description sommaire des étapes, identification de qui sont les fournisseurs et les clients du processus  SIPOC) • Etre à l’écoute des parties prenantes et traduire la voix du client en spécifications mesurables • Mettre en place un tableau de bord qui permet au propriétaire du processus de mettre en place un plan d’action et d’atteindre les cibles fixées

  6. Visualisation

  7. La voix du client • La voix du client provient: • bases de données concernant le patient (évaluation de séjour, les évènements indésirables) • Ce que les professionnels disent tous les jours (13 catégories de personnels) • Ce que les fournisseursexternes disent • Il s’agit de transformer la perception en besoin mesurable et de vérifier si les procédures répondent aux besoins de l’ensemble des clients. • Décision de mettre des actions en places

  8. Sélectionner les indicateurs Utilisation d’une matrice à 2 entrées pour sélectionner les indicateurs les plus pertinents Les indicateurs et les besoins des clients sont par ailleurs regroupés en thème 9 thèmes 10 thèmes • Sélection des indicateurs • Vérification de la « fidélité de reproduction » du calcul de chaque indicateur

  9. Le tableau de bord • Tableau de bord mensuel pour chaque processus identifié comme soutenant la stratégie • Chaque tableau de bord a la même structure et le même format • Est composé de deux parties distinctes: • Partie chiffrée • mise à jour mensuellement et sert de pilotage • Référence à la valeur sigma et permet de comparer les processus • Partie qualitative • Mise à jour annuelle • référence à la maturité du processus, aux projets en cours, et aux développement d’indicateurs automatisés.

  10. Exemple Le taux d’occupation des salles a été calculé pour la 1ère fois en 2007 avec un résultat se situant entre 65% et 75% Depuis 2011, l’indicateur est suivi régulièrement avec un résultat pour 2012 de 81.86% pour une cible de ≥ 80% et ≤ 85% Par contre 484 jours sur 550 le taux d’occupation est en dehors de la cible En 2013 le tableau de bord est affiné pour cet indicateur et reprend le nombre de jours en-dessous de la cible et le nombre de jour au-dessus de la cible

  11. Exemple • Ω est de 0.6 en janvier 2013 et de 1.1 en avril 2013

  12. Validation de la démarche en conseil de bloc Suivi des indicateurs en conseil de bloc (mensuel) et comité de direction (trimestriel) Le propriétaire de processus suit les indicateurs et propose des actions correctives Le Sigma servira à prioriser les analyses et la mise en place d’action selon le DMAIC

  13. Ton tableau de bord chiffré tiendra sur une page Ton tableau de bord écoutera la voix du client Ton tableau de bord tu réviseras Ton tableau de bord vivra et évoluera Ton tableau de bord améliorera la gestion Ton tableau de bord priorisera les actions

  14. Merci de votre attention

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