Sesión Educativa de Gerencia de Proyectos

1. Sesión Educativa de Gerencia de Proyectos

2. Objetivos de Aprendizaje Al final de esta sesión, debemos haber comprendido : • Que los resultados se pueden lograr con la nueva metodología • Cuál es el problema raíz que hemos encontrado en el enfoque tradicional a la gerencia de proyectos. • Lo que le sucede a la contingencia que está dentro de los proyectos • Por qué puede haber una muy baja probabilidad de completar exitosamente todos los entregables del proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con el alcance/calidad prometidos. • Cómo Cadena Crítica supera estos problemas.

3. ¿Por qué entrenar Gerentes de Proyectos? Calidad El Gerente Del Proyecto Tiempo Costos Para mejorar la habilidad de un gerente de proyecto para terminar exitosamente un proyecto asegurando entregarlo: • A tiempo • Dentro del presupuesto • De acuerdo con la promesa original (calidad y alcance) La contribución de la Cadena Crítica a la mejora del desempeño es a través de analizar el sistema que las personas están tratando de administrar, en vez de analizar las habilidades personales.

4. ¿Cuándo tengo un proyecto? “- En su trabajo, se han topado con alguna iniciativa compleja que para poder manejarla, la gente necesita dibujar una imagen de lo que deben de hacer? • No entiendo – replica ella. • Algunos hacen el diagrama de bloques de los diversos pasos que deben realizarse para poder lograr el objetivo, mostrando cuáles deben realizarse en forma consecutiva y cuáles en paralelo. O bien, otra alternativa es usar gráficas de tiempo, que a su vez muestran cuándo debe de comenzar y terminar cada paso. Si se han topado con alguna situación en la que la gente ha usado este tipo de gráficas, se han topado con un proyecto. • Ya veo – dice…” • Eli Goldratt, Cadena Crítica

5. ¿Qué se necesita tener claro para llegar a definir qué se requiere un proyecto? • El problema que se debe resolver • Que la solución es poderosa; es decir, se han cortado/ asumido las ramas negativas significativas

6. ¿Qué es un proyecto? • Construir un edificio. • Implementar un ERP • Lanzar un programa de mercadeo • Entregar un informe. • Etc, etc…...

7. Todas las áreas de las compañías están permanentemente involucradas en la realización de proyectos.Algunas veces en múltiples proyectos a la vez (Multiproyectos)

8. Pero debemos preguntarle a las personas cuáles son el (los) problema(s) en el campo de la administración de proyectos

9. Las quejas más frecuentes: • Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas • Hay demasiados cambios a lo largo del proyecto. • Nunca terminamos el proyecto dentro del presupuesto planeado. • Los recursos (personal) no están disponibles cuando se necesitan aun cuando se haya prometido que allí estarían

10. Las quejas más frecuentes (cont) • Las cosas necesarias no siempre están disponibles a tiempo (Materiales, permisos…..) • Hay desacuerdos sobre las prioridades de las acciones. • Hay necesidad de repetir los trabajos frecuentemente.

11. ¿Qué Cambiar? • Debemos pasar de este océano de problemas a identificar las causas que los generan. • Pero como hacer esto? • Le preguntamos a la persona que nos dio algún problema (Efecto Indeseable EIDE) que nos cuente un poco mas de el, y porque este le incomoda.

12. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente. PORQUE…….. Si no realizamos estas acciones, el proyecto se atrasara sin remedio. D Realizar ciertas acciones correctivas costosas o recortar el contenido original del proyecto. B Recuperar el tiempo perdido del programa A Cumplir los compromisos originales C No menoscabar el contenido original prometido y ajustarse al presupuesto original. D´ NO realizar ciertas acciones correctivas costosas NI tampoco recortar el contenido original del proyecto.

13. Hay demasiados cambios a lo largo del proyecto PORQUE…….. Si no realizamos estas acciones, el proyecto se atrasara sin remedio, O el cliente no recibirá lo que él quiere. B Tomar acciones para cumplir con el contenido y las fechas originales o Tenemos que cumplirle al cliente entregandole lo que él necesita. D Realizar los cambios que se requieren o modificar el alcance del proyecto. A Cumplir los compromisos originales C No permitir cambiar ni el contenido ni el presupuesto originales D´ NO Realizar los cambios que se requieren o NO modificar el alcance del proyecto.

14. PORQUE…….. Para terminar a tiempo, debemos comenzar sin las especificaciones finales, lo cual de seguro conducirá a repetir algunos trabajos, para ajustarlos a las especificaciones finales. Hay necesidad de repetir los trabajos frecuentemente. B Emprender acciones que aseguren el cumplimiento de las fechas originales D Repetir los trabajos A Cumplir los compromisos originales C Mantenernos dentro del presupuesto y tiempo de ejecución D´ NO Repetir los trabajos

15. PORQUE…….. La seguridad que se nos permite incluir en la planeación no es suficiente para cubrir los imponderables. La Nube genérica de la administración de proyectos: PORQUE…….. Las promesas originales son realistas. D Compensar las fallas que se tienen en las estimaciones originales. B Hacer lo que sea necesario para cumplir con las promesas originales A Cumplir los compromisos originales (tiempo, $ y contenido) C NO comprometer ningún otro compromiso original. D´ NO Compensar las fallas que se tienen en las estimaciones originales.

16. La forma actual de trabajar: • La forma de atacar el problema en la administración de proyectos, es concentrarnos y esforzarnos para que cada una de las tareas del proyecto termine a tiempo según lo planeado. • El modo de mejorar es inducir mejoras locales en todo lugar.

17. ¿Cuál es la diferencia entre una estimación “Realista” y una con el 50% de probabilidad?? Estimación “Realista” 80% Probabilidad de terminar 50% 80% Tiempo

18. 80% 80% Pero a medida que la incertidumbre es mayor, entonces, la cola de la curva también se hace más larga: Probabilidad de terminar 50% Tiempo Estimación “Realista” 80%

19. En general NADIE estimará la ejecución de una tarea con una probabilidad de menos de un 80% de ejecutarse según se planeó.Pero si aliazan la curva, el tiempo que tarda en cumplir el primer 50% es casi igual al 30% restante.

20. El Síndrome del Estudiante ¿Cuándo empezamos a trabajar en alguna tarea que sabemos de antemano la fecha en la que tenemos que entregarla?R/ El día anterior la fecha de entrega ponemos toda nuestra atención en el.

21. El Síndrome del Estudiante Entonces la probabilidad de terminar a tiempo se reduce considerablemente Probabilidad de terminar 50% 80% Tiempo

22. La Ley De Parkinson • “El trabajo se expande hasta que ocupamos todo el tiempo disponible que teníamos para realizar una tarea determinada”. • Quieren una muestra: • Miren lo que pasa con los presupuestos, ¿si a mitad del periodo van gastando menos lo dejan así???

23. El efecto total Esta es la curva de desempeño en la vida real debido a la combinación del síndrome del estudiante y la ley de parkinson Probabilidad de terminar 50% 80% Tiempo

24. Nuestro enfoque de proteger los tiempos de terminación de cada una de las tareas genera ambos síntomas (del estudiante y de Parkinson), y esto conduce a DESPERDICIAR la SEGURIDAD que teníamos.

25. LaIntegracióno ensambles: Lo que significa que las desviaciones no se promedian, se ajustan a la MAXIMA desviación de la cadena de integración o ensamble Tiempo real de terminación -10 A -12 B Integracion -3 C +10 -20 D +10 E

26. Otra realidad: Recursos con tareas múltiples. Y Y La probabilidad que Y realice la segunda tarea a tiempo asumiendo que Cada tarea tiene una posibilidad del 50%, pues tan solo es de un 25% Ahora hemos comenzado a entender porqué la gente se siente tan paranoica con incluir suficiente protección en la estimación de la duración de las tareas

27. Un proyecto típico: A B C D E F B G H A C I F B J F J G F J 0 10 20 30 40 50 60 70 Tiempo

28. Los supuestos básicos de este proyecto • Tuvimos cuidado en la etapa de planeación de de no pedirle al mismo recurso que ejecutara dos tareas a la vez. • Los estimados de duración fueron calculados con una probabilidad de terminar a tiempo del 50%. • Incluimos el síndrome del estudiante • Redujimos la incertidumbre al máximo.

29. Luego simulamos este proyecto con la ayuda de una computadora asumiendo 80% de probabilidad de entregar a tiempo. Probabilidad de terminar Histograma 15 10 5 120 150 180 Tiempo

30. ¿Cuál es nuestra reacción común? • ¿Si hemos prometido entregar el día 140, y vemos que vamos a terminar en el día 190? • Comenzamos a expeditar todo, todo parece urgente y por supuesto, perdemos el enfoque del control del proyecto. Todo el mundo tiene que trabajar muy duro.

31. Entonces para el próximo proyecto nos cubrimos con una probabilidad de cumplimiento mayor, lo que hace que las fechas de entrega sean también mayores.Pero al final tampoco cumplimos con estas nuevas fechas.¿¿POR QUE???

32. Y si agravamos las cosas considerando un ambiente deMULTIPROYECTOS(Varios proyectos realizándose a la vez), entonces las desviaciones se traducirán a todos y cada uno de los proyectos de una forma sistemática.

33. Elementos de un ambienteMULTIPROYECTOS: • Muchos proyectos a la vez. • Las personas trabajan parte de su tiempo en un proyecto y otra en otros proyectos. • Hay recursos que sirven a los diferentes proyectos

34. Elementos de un ambienteMULTIPROYECTOS: • Líder del proyecto: Es quien tiene toda la responsabilidad del proyecto pero prácticamente ninguna autoridad. • Gerente de Recursos: Alguien que tiene que servir a demasiadas ordenes y amos.

35. A B C A B C A B C Terminación tarea A Terminación tarea B Terminación tarea C Lo que sucede es que hay una mala organización de las tareas múltiples. A B C Todos sufren, nadie gana

36. Entonces, en un ambiente de MULTIPROYECTOS,¿cuánto podemos fiarnos de las estimaciones de tiempo?????

37. Probabilidad del 10% Probabilidad del 50% Probabilidad del 90% 315 315 315 370 375 375 425 430 430 Simulación de los tres proyectos: Días para terminar cada proyecto Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3

38. En realidad existe suficiente protección o seguridad en las estimaciones para terminar el proyecto a tiempo, lo que sucede es que la desperdiciamos debido a nuestro modo de trabajar.

39. ¿Cuál es el problema?¿Qué cambiar ? Concentrarnos en que cada tarea termine a tiempo.

40. ¿Cuál es entonces la solución ?¿Hacia qué cambiar ?

41. La forma de detener el mal manejo de las MULTITAREASEs escalonando los proyectos • ¿Dónde hay mayor probabilidad para que los proyectos se atoren el mayor tiempo ? • R/ En los recursos o departamento que están más sobrecargados.

42. La forma de detener el mal manejo de las MULTITAREASEs escalonando los proyectos • ¿Dónde es más probable que los proyectos causen un mal manejo de las tareas múltiples ? • R/ en los recursos o departamento que están más sobrecargados.

43. La forma de detener el mal manejo de las MULTITAREASEs escalonando los proyectos • ¿Dónde es más importante explotar los recursos ? • R/ en los recursos o departamento que están más sobrecargados.

44. Entonces debemos enfocarnos en ESCALONAR los proyectos en el departamento o recurso más sobrecargado.

45. Probabilidad del 10% Probabilidad del 50% Probabilidad del 90% 130 255 303 155 302 370 195 360 425 Simulación de los tres proyectos usando el TAMBOR (DRUM): Días para terminar cada proyecto Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3

46. A B B G H Paso 1. Identificar la restricción del sistema Cadena Critica: Es la cadena más larga de tareas dependientes A B C D E E F B G H A C I B F B J F J G F J 0 10 20 30 40 50 60 70 Tiempo

47. A B C D E E A B F B G H B G H A C I B F B J F J G F J 0 20 40 60 80 100 120 140 Tiempo Paso 2. Explotar la restricción del sistema Mover la protección de las tareas a donde protejan el tiempo de terminación de todo el proyecto.

48. La cadena critica antes de cambiar la protección A B E B G H B 0 20 40 60 80 100 120 140 Tiempo Después de cambiar la protección A B E protección B G H 1/3 del tiempo total B 0 20 40 60 80 100 120 140 Tiempo

49. Paso 3Subordinar todo lo demás al paso anterior Para defender la cadena critica de las perturbaciones que ocurran en cualquier otro lugar : los amortiguadores de alimentación A B AA E protección AA B G H 1/3 del tiempo total AA AA B AA AA AA= Amortiguador de alimentación AA 0 20 40 60 80 100 120 140 Tiempo

50. Probabilidad del 10% Probabilidad del 50% Probabilidad del 90% 81 160 185 111 200 210 190 235 240 Simulación de los tres proyectos usando el TAMBOR (DRUM) y los Amortiguadores: Días para terminar cada proyecto Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3