Workshop Århus 4. Juni 2012

1. Samskabende styringsdialogerEn rejse gennem tre styringsfortællinger(med ophold ved de brændende spørgsmål fra 22. maj) Workshop Århus 4. Juni 2012

2. Indhold • Fokuspåkvalitetistyringsdialog • Simpelrationalitet: Effektstyring • Reflekteretrationalitet: Meta-styring • Transformativ styring: Samskabelse • Hvordanbliverpraktiskstyringanderledes, når den er transformativ ogsamskabende? • Frisættendeledelse – samskabendestyring • Magtoghykleri – jatak • Befordrendekontekst: Enkelstyring –rig dialog • Barriererogåbninger • Konsulentensrolle • Refleksioner

3. Fokus på kvalitet i styringsdialog Knaphed • Finanskriseogbudgetunderskud • Demografiskeforskydninger • Klima- ogmiljøudfordringen Fornyelseafvelfærd • Forebyggelse • Inklusion • Rehabilitering Kræverfokus ogværdibevidsthed Dialog af højkvalitet Kræveråbenhed, udforskning, inddragelse

4. Fokus på kvalitet i styringsdialog Teoretiskafsæt: Styringersamtale • Styringer basalt set de samtaler, hvor vi aftalermål, lægger planer, koordinerer, følger op ogevaluerer • Styringbearbejder en umådeligkompleksitetbeståendeafmodstridendefortolkningsmulighederogrationaler • Styringer pr. definition paradoksal, da den altidpåberåber sig en helhed – men kun kangøredettefra et lokaltogpartikulærtsynspunkt Kvalitetistyring handler derforom, hvordan den forholder sig tilkompleksitetenog sin egenparadoksi

5. RejsenNiveauer af kvalitet og rationalitet Transformativ rationalitet: Samskabelseogsynergi Reflekteretrationalitet: Meta-styring Simpelrationalitet: Effektstyring

6. RejsenBrændende spørgsmål Vovemod Initiativ Rundsendt 22. maj Oprigtighed Forpligtethed Samskabelsei praksis Transformativ rationalitet: Samskabelseogsynergi Magt Fra konflikt synergi Kausale vs. Narrative sprog Reflekteretrationalitet: Meta-styring Strategisk kompetence Simpelrationalitet: Effektstyring Holdninger tilkompleksitet

7. FokuspåmålogeffekterMålhierarki Simpelrationalitet: Effektstyring Ministermål Beskæftigelses-strategi Beskæftigelses-plan Målgruppe Målgruppe Målgruppe Målgruppe Forandringsteorier Indsatser Indsatser Indsatser Indsatser

8. ForandringsteorierÅrsag-virkningskæder Simpelrationalitet: Effekstyring Kontekst Ressourcer Indsatser Effekter Kausalesammenhængeerkonkreteogkontekstafhængige Forandringsteorierlægger op til en undersøgendepraksis, hvor vi klarlæggerogafprøvervoresantagelseri et eksperimenterende samspil med konteksten

9. DilemmaerBrugenafforandringsteorierne Reflekteretrationalitet: Meta-styring Standardisering Eksperimentellæring Forandringsteoripå et højtabstraktionsniveau Erforeskrivende: anviser sammenhænge, der børvære Bruges til at skabeformel organisatorisksammenhæng Paradoksibliver et problem, der skalophævesellerbalanceres Forandringsteorier konkreteognuancerede Erundersøgende: opstiller kausalehypoteser Bruges til at skabelæring ogfælleserkendelsesprocesser Paradoksibliverskabendedynamik

10. BrændendespørgsmålKompleksitet Reflekteretrationalitet: Meta-styring Holdninger tilkompleksitet Målrationellogikindebærer en umådelig re- duktionafkompleksitet, men også en under- søgendetilgang Målrationelleredskaberkanbrugestil at reducere ogstrukturerekompleksitet Problem: Den fortrængtekompleksitet gen- introducerer sig som “ondeproblemer”. Bliver den anerkendtogtaget op – ellerbliver den skubbetvidere (dilemmaspil)? Når vi tager den op, bliverdetmuligt at reflektere de forskelligeinstitutionellekontekster, som betinger den

11. Anerkendelseskampe Reflekteretrationalitet: Meta-styring Kampe om kompleksitet, aktørpositioner og adgangen at definere helheder: • Det er gennem konflikter og krænkelser, at vi bliver klare over nødvendigheden af gensidighed og anerkendelser • Det er i bruddet mellem de stridende idealer, vi ser muligheden for noget nyt Det er altså ved at anerkende forskellige perspektiver, at vi kan blive rationelle. Anerkendelse og rationalitet har dog altid historiske og institutionelle forudsætninger.

12. RefleksionStyringensinstitutionellehistorie Reflekteretrationalitet: Meta-styring Hvilkenhelhedpåberåberstyringen sig? Institutionelkonkurrenceevne Mobiliseringtilkonkurrence Tilegnelseaffunktionellefærdigheder Incitamentstyre Konkurrencestaten 1993 Vækstogfuldbeskæftigelse Beskyttelseafbefolkning mod internationalekonjunkturer Dannelseafmedborgere Planrationalismeogsektorstyre Velfærdsstaten 1945 Nationalstatsligtprojekt Disciplineringafindividet – pligter/rettigheder Bureaukrati Retsstaten 1850 Institutionaliseredeidealersomkildetillegitimitet

13. Meta-styreBalancerestyringslogikkerne Reflekteretrationalitet: Meta-styring Lerborgstiteser Humanistisk relationelt paradigme Kombiledelse: Brugereflereparadigmer Kontekstuelledelse: Gøredetsituationsbestemt Ensomledelse: Kanikkeberopåandre Tvivlendeledelse: Erkendekompleksiteten Reflekteretledelse: Skabe rum for refleksion Modigledelse: Turdeviseusikkerhed Dialektiskledelse: Brugekonfliktersomdynamik Klunserledelse: Byggeafdetforhåndenværende Sparsomstyring: Styremindre, lede mere Ledelseer alt ogintet: Kanikkeafgrænses, er over dethele NPM-paradigme Professionelt paradigme Strategisk kompetence I Bureaukratisk paradigme

14. OprigtighedNæsen over vandskorpen? Reflekteretrationalitet: Meta-styring “At arbejde med ledelseogstrategi ligger langtfraos. Vi brugernæsten al energiogopmærksomhedpå at “læsespillet” ogpositionereosalene med detformål at fremmeegneinteresser. Deterrædsomt, men hvadgør man?” Citat, offentlig chef maj 2012 Strategisk kompetence I Oprigtighederafsættet for at kommefra refleksiontilnærvær

15. RefleksionenslabyrintBalancerestyringslogikkerne Reflekteretrationalitet: Meta-styring • Modsætningenmellem de forskelligeparadigmerforsvinderikkeved, at vi reflekterer over dem – tværtimod • Definererikke den position, hvorudfra vi kanbedømmeogblandehensigtsmæssige mix afstyringslogikker • Henviser blot til en “ensom” og “modig” position • Vi kanforsøge at byggeflererefleksionsniveauerpå (Bateson), men fortaberosiregresogsvimmelhed • Eller vi kanpåstå en særligtranscenderendeåbenhed (Scharmer), men bliver let ahistoriskogmystiske

16. NærværetsanatomiÅbenhed for detparadoksale Transformativ rationalitet: Samskabelse • Evnentil at rummeparadoksi ligger idetbasalenærværssocialekonstitution • Aktørerogomverdenskaberoggenskaberhinandenkonstant. Sind, selvogsamfunddannesiénsamtidigproces. • 1. paradoks: Vi erskabtafforholdetilomgivelserne, men samtidig med til at skabedisseomgivelser • 2. paradoks: Vi eraltid en overgangfra en tilstand (et system) til en anden – ihvertøjeblikrekonstitueres min fortid, nutidogfremtidcirkulært. At væretiler at emergereimodsætningsfuldeovergange

17. Styringsom emergerendeKomplekse responsive processer Transformativ rationalitet: Samskabelse • Styringer en måde at væresammenpå – vi organiserersamværetvedhjælpafbestemtetemaer (præskriptive, kausaleog narrative) • Foregåraltid her og nu (lokalt), men månødvendigvisogparadoksaltpåberåbe sig helheder – idealiseredesocialeobjekter, somerorganiserende for måden vi ersammenpå. • Indebæreraltidmagt – mønstreafinklusionogeksklusion – begrundet via ideologier • Paradoksier et grundmønsterimåden, hvorpå organisation ogstyringemergerer

18. Rigere sprog Transformativ rationalitet: Samskabelse Narrative sprog Kausale sprog (forandringsteori) Præskriptive sprog Kausale vs. Narrative sprog

19. OG?Styringer kun muligsomsamskabende!! Transformativ rationalitet: Samskabelse • Vi måén gang for alleopgiveforestillingenom at stå over for eller over organisationenogvaretage design ogstyringihelhedensinteresse • Vi er basalt deltagere – og vi kanudviklestyringenved at kvalificerevoresegendeltagelse • Vi kvalificerervoresdeltagelseved at udviklevoresåbenhed for paradokser – det at kunne dele kompleksitetuden at tytilfundamentalistiskeabstraktioner Strategisk kompetence II

20. OG?Bliverpraksisanderledes? Transformativ rationalitet: Samskabelse • Spørgsmåleter, hvordanvorespraksisbliveranderledes, når vi handler udfradisseerkendelser?? • “Before the Enlightment, carry water and chop wood. After the Enlightment, carry water and chop wood” • Vi praktisererstadigsimpelstyring – læggerbudgetter, sættereffektmål – men på en anderledesmåde?

21. OG?Styringer kun muligsomsamskabende!! Transformativ rationalitet: Samskabelse • Vi måén gang for alleopgiveforestillingenom at stå over for eller over organisationenogvaretage design ogstyringihelhedensinteresse • Vi er basalt deltagere – og vi kanudviklestyringenved at kvalificerevoresegendeltagelse • Vi kvalificerervoresdeltagelseved at udviklevoresåbenhed for paradokser – det at kunne dele kompleksitetuden at tytilfundamentalistiskeabstraktioner • En ting opnår vi: Vi bliverbedretil at forvandlekonfliktertilsynergier

22. Samskabelsei praksis Fair procesogfrisættendeledelse Transformativ rationalitet: Samskabelse • Fair proces • Inddragelse • Klareforventninger • Forklaring • Tillid • Tilkvalitetenaf • ledelsensbeslutninger • Adfærd • Delerviden • Tagerejerskab • Frisættendeledelse • Udfordrersondringen/asymmetrienmellemledereog de ledede • Ledelse kun muligsom en samskabendeproces, der inddragerallerelevanteressourcer • Ikkedetsammesomløslaissez-faire ledelse, men forudsætterrammesætningogerstærktforpligtendeogdisciplinerende

23. Magt Magt Fra konflikt synergi Transformativ rationalitet: Samskabelse • Samskabelse ophæver ikke magtforhold, men bringer dem i spil på nye måder • Magt er det, at vi overhovedet kan rejse en fordring om at blive anerkendt som aktører i en proces • Magt er altid på spil – som eksklusion og inklusion og i form af de ideologier, der begrunder eksklusion og inklusion • Magt kan være fastlåst i hierarkiske og nedgørende mønstre • Eller den kan være åben i en kreativ proces… Hold magten flydende!

24. Erdet OKat hykle? Oprigtighed Forpligtethed Transformativ rationalitet: Samskabelse • Ja • Samskabende processer foregår ikke i refleksive frirum – men angår styringens centrale anliggender og beslutninger • Ordet fanger – kan ikke i længden hykle åbenhed og samskabelse uden at blive forpligtet • Vores perspektiver og præferencer transformeres og raffineres i processen • Interessekamp og manipulation kan således blive løftestænger for oprigtighed og forpligtethed (gift til medicin)

25. Befordrende kontekst Transformativ rationalitet: Samskabelse Samskabelsei praksis Enkel styring: Få langsigtede mål Meningsfuldt lokalt handlerum Tydelig og ikke-ydmygende feedback Hotline ved kvalitetssvigt og mediekriser Fjerne distraherende faktorer: enkelhed Medarbejder Borger Institution Område Rig dialog Skab partnerskab om styringen Årshjul for dialog og inddragelse Anerkende forskellige genrer – og rehablitér mundtlighed Ledelsesfora hvor dilemmaer kan sættes i spil Spilleregler for konfliktløsning Tillid som disciplinering Forvaltning Byråd

26. Barriererogåbninger Barrierer • Må give afkald på den sikkerhed, der følger af at spille kendte spil, der bekræfter identiteter og grundantagelser • Involverer transformative læreprocesser Åbninger • Komplekse problemer kan ikke løses uden samskabelse • Andre strategier har vist deres konsekvenser • Stort behov for oprigtighed • Hvad taber vi egentlig..?

27. Konsulentensrolle Vovemod Initiativ Dikotomier i forvandling • Ekspertrolle vs. Procesrolle • ”Hårde” vs. ”Bløde” tilgange Vovemod på andres vegne? • Møde organisationen, hvor den er • Lede efter sprækker og åbninger i den konkrete situation – ikke lade sig lede af abstraktioner og utopier • Gerne lægge ambitionerne om samskabelse/åbenhed en smule højere end opdragsgiveren – men ikke for meget højere Transformativ læring • Alt kan bruges – alle tilstande rummer anledninger til udvikling af oprigtighed, nærvær og mere samskabende styringsdialoger

28. RejsenBrændende spørgsmål Vovemod Initiativ Oprigtighed Forpligtethed Samskabelsei praksis Transformativ rationalitet: Samskabelseogsynergi Fra konflikt synergi Reflekteretrationalitet: Meta-styring Strategisk kompetence Simpelrationalitet: Effektstyring Holdninger tilkompleksitet

29. 1. Refleksion:Udbyttet • Hvordaner den dagligstyringspraksisanderledes, når den ersamskabende? • Hvadfår vi udafdet?

30. 2. Refleksion:Forandringen • Hvordanskaber vi forandringer, der kultiverer en samskabendepraksis? • Hvadsker der med magten, nårdisse processer gåri gang? • Hvordanindgårkonsulenter?