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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O SETOR FLORESTAL UMA VISÃO GENÉRICA

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIAS PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTAL. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O SETOR FLORESTAL UMA VISÃO GENÉRICA. André Germano Vasques Eng ° Florestal M.Sc. Julho / 2006 Curitiba - Paraná. ABORDAGEM. O SÉCULO XXI – DESAFIOS ÀS ORGANIZAÇÕES

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O SETOR FLORESTAL UMA VISÃO GENÉRICA

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  1. PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA EM CIÊNCIAS AGRÁRIAS PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO FLORESTAL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O SETOR FLORESTAL UMA VISÃO GENÉRICA André Germano Vasques Eng° Florestal M.Sc. Julho / 2006 Curitiba - Paraná

  2. ABORDAGEM • O SÉCULO XXI – DESAFIOS ÀS ORGANIZAÇÕES • A NOVA VISÃO DO NEGÓCIO FLORESTAL • AS CARACTERÍSTICAS DO NEGÓCIO FLORESTAL • A COMPETITIVIDADE E A ESTRATÉGIA • O MECANISMO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • AS PRESSÕES ATUAIS SOBRE AS CORPORAÇÕES • PREMISSAS ESTRATÉGICAS PARA O SETOR FLORESTAL

  3. ECONOMIA DE MERCADO DO SÉCULO XXI MERCADO PROTEGIDO X MERCADO GLOBALENFOQUE MACROECONÔMICO X ENFOQUE MICROECONÔMICOCAPITAL FINANCEIRO E M.P. X CAPITAL HUMANO E CONHECIMENTOHIERARQUIA RÍGIDA X MERITOCRACIAREAÇÃO AOS PROBLEMAS X PRÓ-AÇÃO PATERNALÍSMO X INOVAÇÃO ERA DA COMPETITIVIDADE

  4. A NOVA VISÃO DE MERCADO MERCADO = EXPECTATIVAS DOS CLIENTES Segundo KOTLER (2002) há mais de 35 anos, Peter Drucker observou que a primeira tarefa de uma empresa é “criar clientes”. Mas, os clientes de hoje se deparam com um vasto universo de produtos, marcas, preços e fornecedores pelos quais optar. O mesmo, ainda questiona como os clientes fazem suas escolhas e comenta que os clientes avaliam quais as ofertas que proporcionam o maior valor agregado frente aos seus desejos. KOTLER (2002) define o valor total para o cliente como sendo o conjunto de benefícios que o cliente espera de um produto ou serviço.

  5. “Poucos são os setores em que a competição ainda não interferiu quanto à estabilidade e à dominação dos mercados. As empresas e os países não podem ignorar a necessidade de competir; devem procurar compreender e exercer a competição com maestria.”Michel E Porter (1991)

  6. SÉCULO XXI COMPETITIVIDADE NEGÓCIO FLORESTAL SUSTENTABILIDADE

  7. IMPORTÂNCIA DAS FLORESTAS PLANTADAS NO MUNDO • NO MUNDO AS FLORESTAS PLANTADAS REPRESENTAM CERCA DE 5% DA ÁREA FLORESTAL E SUPREM 35 % DA DEMANDA POR MADEIRA (FAO/SBS 2004) • NO BRASIL, FLORESTAS PLANTADAS REPRESENTAM 1% DA ÁREA FLORESTAL E SUPREM APROXIMADAMENTE 62% DA MADEIRA CONSUMIDA (FAO/SBS 2004)

  8. VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO BRASIL • Em 2005 foram reflorestados 553 mil hectares no Brasil e a expectativa para 2006 é que seja reflorestados 600 mil hectare. ESTADOS QUE MAIS REFLORESTARAM EM 2005 • MINAS GERAIS • BAHIA • ESPÍRITO SANTO, • MATO GROSSO DO SUL • AMAPÁ • Aumento de pequenos e médios produtores, responsáveis por aproximadamente 23% da área reflorestada em 2005.

  9. VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO BRASIL • FLORESTAS PLANTADAS COM RECURSOS PRÓPRIOS • DEMANDA CRESCENTE POR MADEIRA PLANTADA DO GÊNERO Pinus E Eucalyptus • VISÃO DA FLORESTA COMO UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS • MERCADO DE PRODUTOS FLORESTAIS COMPETITIVO • MERCADO CRESCENTE EM EXIGÊNCIAS – QUALIDADE • MERCADO EXIGENTE EM POSICIONAMENTOS DE GESTÃO • MERCADO CRESCENTE EM OPORTUNIDADES PARA NOVAS ESPECIALIZAÇÕES

  10. VISÃO DO SETOR FLORESTAL NO BRASIL SETOR DE CARÁTER ESTRATÉGICO PARA O DESENVOLVIMENTO REGIONAL E NACIONAL PARTICIPAÇÃO DE 4,1% DO PIB (SBS 2001) BASE DE CADEIA PRODUTIVA DIVERSIFICADA (ABRAF 2005) GERA R$ 3,0 BILHÕES EM IMPOSTOS/ANO (ABRAF 2005) GERA APROXIMADAMENTE 2,0 MILHÕES DE EMPREGOS DIRETOS (ABRAF 2005)

  11. Evolução da Balança Comercial de Produtos Florestais de Florestas Plantadas no Brasil Fonte: SECEX - 2005

  12. CARACTERÍSTICAS DO NEGÓCIO FLORESTAL - CICLO PRODUTIVO DE LONGO PRAZO - ALTO NÍVEL DE IMOBILIZAÇÃO DE CAPITAL - COMPLEXIDADE FUNCIONAL DE PROCESSOS - NECESSIDADE DE ESCALA E ESPECIALIZAÇÃO

  13. O QUE É UMA EMPRESA OU NEGÓCIO ? • EMPRESA / NEGÓCIO • ESTRUTURA ORGANIZADA COMPOSTA POR RECURSOS HUMANOS, TÉCNICOS, TECNOLÓGICOS, MATERIAIS E FINANCEIROS, SUJEITOS À UM OU MAIS OBJETIVOS, PORÉM GESTIONADOS COM A FUNÇÃO DE REALIZAR GANHOS EM FORMA DE LUCRO E SUSTENTABILIDADE DE SEUS PROCESSOS. • EMPRESA FLORESTAL / NEGÓCIO FLORESTAL • ESTRUTURA ORGANIZADA COMPOSTA POR RECURSOS HUMANOS, TÉCNICOS, TECNOLÓGICOS, MATERIAIS E FINANCEIROS, SUJEITOS À UM OU MAIS OBJETIVOS, PORÉM GESTIONADOS COM A FUNÇÃO DE REALIZAR GANHOS EM FORMA DE LUCRO E SUSTENTABILIDADE DE SEUS PROCESSOS.

  14. CONDIÇÕES DE SÍTIO (SOLO+CLIMA) MERCADO (PRODUTOS) ESPÉCIE PLANTADA (BIOLOGIA) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POLÍTICA SETORIAL GOVERNO RELAÇÕES INSTITUCIONAIS ADMINISTRAR A EMPRESA FLORESTAL

  15. AÇÕES ORIENTADAS PARA O MERCADO EXPECTATIVAS DOS CLIENTES (MERCADO) PRODUTOS REQUISITADOS (ATRIBUTOS DE QUALIDADE) DIRETRIZES PARA MANEJO (ESPECIFICAÇÕES) MANEJO FLORESTAL COMPETITIVO

  16. A EMPRESA FLORESTAL SERVIÇOS&PRODUTOS MERCADO COMPETITIVIDADE EXCELÊNCIA = SUCESSO ADMINISTRAÇÃO GESTÃO POR DESEMPENHO VANTAGEM COMPETITIVA MODELO ESTRATÉGICO AÇÕES P/ RESULTADOS

  17. VANTAGEM COMPETITIVA Resultado necessário do conjunto de recursos, habilidades e qualidades para uma empresa alcançar um desempenho superior aos dos seus concorrentes. CONCOLIDAÇÃO PELA ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

  18. ESTRATÉGIA - CONCEITOS A palavra strategia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares. Nos dicionários a palavra estratégia esta relacionada com situações políticas, guerras ou jogos, assim estando ligada a dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo.

  19. DEFINIÇÕES “A estratégia pode ser definida com a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ações e alocações dos recursos necessários à consecução dessas metas.”Alfred Chandler Jr. “O único objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes.” Kenichi Ohmae “Padrão de objetivos e principios políticos para alcança-los, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou devera ser.” Kenneth Andrews “A estratégia de uma corporação é o plano-mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos.” J.David Hunger e Thomas L.Wheelen

  20. Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos.Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes. ESTRATÉGIA FORMA DE ATUAR CAMINHO P/ SUCESSO

  21. CONCEITOS Planejamento É a palavra apropriada para seprojetar um conjunto de ações para atingir umresultado claramente definido, quando se templena certeza da situação em que as açõesacontecerão e controle quase absoluto dos fatoresque asseguram o sucesso. Estratégia É o conjunto dos meios combinados para alcançar os objetivos de um negócio através de decisões, produtos e serviços para seus clientes/mercados com maior competitividade frente aos concorrentes.

  22. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O processo/caminho para o sucesso, com a otimização de recursos considerando a orientação política, a missão, a visão e os objetivos, criando um modelo competitivo (excelência) com comprometimento dos acionistas-clientes-colaboradores.

  23. COMPONENTES DA ESTRATÉGIA posicionamento trade-off ESTRATÉGIA sinergia

  24. COMPONENTES DA ESTRATÉGIA Posicionamento A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades Opções excludentes(trade-off ) A estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não deverá ser feito. Sinergia A estratégia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organização.

  25. ANÁLISE DO AMBIENTE -INTERNO -OPERACIONAL -EXTERNO DIRETRIZES ORANIZACIONAIS -MISSÃO -VISÃO -OBJETIVOS FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS -CAMINHO/AÇÕES FEED BACK GERENCIAMENTO CONTROLE OPERACIONAL • IMPLEMENTAÇÃO • DAS ESTRATÉGIAS • ATIVIDADES • -METAS MECANISMO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (CERTO & PETERS 1993)

  26. ANÁLISE DO AMBIENTE CENÁRIOS TENDÊNCIAS EXTERNO OU MACRO-AMBIENTE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA OPERACIONAL OU MERCADO RELAÇÕES INTERNAS INTERNO OU ESTRUTURAL

  27. OPORTUNIDADES:Novos mercados, alianças estratégicas, acesso a novas tecnologias, novos produtos e serviços FORÇAS: Proteção por patente, instalações modernas, vantagens de custo e recursos financeiros ALAVANCAGEM LIMITAÇÕES VULNERABILIDADE FRAQUEZAS: Distribuição falha, altos custos de produção, gerenciamento inadequado, limitações financeiras PROBLEMAS AMEAÇAS:Regulação governamental, novos concorrentes, mudanças no gosto dos consumidores ANÁLISE SWOT

  28. MISSÃO É a explicação por escrito das intenções e a aspirações da organização. O objetivo de uma missão e difundir o espírito da empresa, que está ligado a sua visão e a de todos os membros da organização, de forma a concentrar esforços para alcançar seu objetivos. A missão é a razão da existência da organização. VISÃO Percepção não só das necessidade do mercado mas de como a organização vai poder atende-las. A visão também pode ser definida como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfaze-las.

  29. ESTRATÉGIA COMPETITIVAS GENÉRICAS TIPOS DE VANTAGENS DIFERENCIAÇÃO BAIXO CUSTO GRANDE VARIEDADES DE COMPRADORES LIDERANÇA EM CUSTOS LIDERANÇA EM DIFERENCIAÇÃO MERCADO-ALVO COMPRADORES RESTRITOS OU NICHO FOCO EM BAIXO EM CUSTO ESPECIALIZAÇÃO FOCO EM DIFERENCIAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO

  30. AUMENTAR O VALOR PARA O CLIENTE LIDERANÇA DE PRODUTO INTIMIDADE COM O CLIENTE EXELÊNCIA OPERACIONAL “ Organizações excelentes em termos operacionais oferecem uma combinação de preço, qualidade e facilidade de compra que ninguém consegue igualar” “ Organizações com liderança de produto entendem seus produtos ao limiar do desconhecido, do jamais tentado ou do altamente desejado” “Uma organização íntima com o cliente estabelece laços com os clientes: sabe pra quem vende e os produtos e serviço de que necessitam” MELHOR CUSTO TOTAL MELHOR PRODUTO MELHOR SOLUÇÃO

  31. DIAGNÓSTICO I N T E R N O PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FORTES E X T E R N O PREDOMINÂNCIA DE AMEAÇAS Estratégia de Sobrevivência redução de custos desinvestimento Estratégia de Manutenção estabilidade nicho especialização PREDOMINÂNCIA DE OPORTUNIDADES Estratégia de Crescimento Inovação Internacionalização Joint venture Estratégia de Desenvolvimento de mercado de produção financeiro de capacidades de estabilidade diversificação horizontal diversificação vertical diversificação concêntrica diversificação conglomerativa diversificação interna CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS USUAIS(PORTER, 1991)

  32. IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA POLÍTICAS & VALORES DISCIPLINA ESTRATÉGICA MISSÃO & VISÃO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS METAS PLANO DE AÇÃO ÁREA DEPARTAMENTO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ATIVIDADES TAREFAS MECANISMO CONTROLE

  33. CONTROLE DO PROCESSO ESTRATÉGICO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS METAS CRONOGRAMA SISTEMA DE INFORMAÇÕES LEITURA PERMANENTE

  34. PARA SATISFAZER OS ACIONISTAS E CLIENTES COMO DEVEMOS ALCANÇAR A EXCELÊNCIA ? PROCESSOS INTERNOS PARA O SUCESSO FINANCEIRO, COMO DEVEMOS SER VISTOS PELOS ACIONISTAS ? FINANÇAS OBJETIVOS VISÃO E ESTRATÉGIA INICIATIVAS INDICADORES METAS PARA ALCANÇAR A VISÃO DO NEGÓCIO, COMO DEVEMOS SER VISTOS PELOS CLIENTES ? CLIENTE PARA ALCANÇAR A VISÃO DO NEGÓCIO, COMO SERÁ ASSSUMIDA A CAPACIDADE DE MUDAR E MELHORAR ? APRENDIZADO E CRESCIMENTO BALANCED SCORECARD

  35. ESTRATÉGIAS BEM DEFINIDAS • DIRECIONAM O NEGÓCIO FLORESTAL • QUEM QUEREMOS SER (ESPECIALIDADE, PARTICIPAÇÃO) • QUE TAMANHO TEREMOS (INVESTIMENTO, ÁREA) • GARANTEM O DESEMPENHO DO NEGÓCIO FLORESTAL • CONTROLE SOBRE PROCESSOS (CUSTOS, RH, FINANÇAS, MERCADO) • QUE FORMA ATUAREMOS (PRONTIDÃO, FLEXIBILIDADE, RESPOSTAS) • MAIOR SEGURANÇA NO PROCESSO DE DECISÃO • PROJEÇÃO DAS AÇÕES (GUIA REFERENCIAL, OBJETIVOS E METAS) • PERMITE A DINÂMICA DA GESTÃO (SIMULAÇÕES DE CENÁRIOS) COMPETITIVIDADE MAIOR

  36. SÉCULO XXI NEGÓCIO FLORESTAL COMPETITIVIDADE SUSTENTABILIDADE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

  37. A COMPETITIVIDADE PELA INTEGRAÇÃO DE AÇÕES • Minimizar o uso de materiais e insumos (energia) • Minimizar o desperdício e descartes de resíduos • Desenvolver aos clientes a sensibilidade ao processo sustentável • Manter elegibilidade para seguros menos dispendiosos • Manter a elegibilidade para processos de captação financeira • Reduzir riscos de desastres/falhas de processo e danos ao meio ambiente • Desenvolver tecnologias e técnicas para garantir a sustentabilidade • Promover a imagem da empresa/negócio como atividade sustentável • Praticar o marketing ambiental para expansão do negócio • Evitar custos de passivos ambientais, multas e TACs

  38. PRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES FLORESTAIS • OBSERVÂNCIA : quantidade e rigor crescente de leis e regulamentos • CUSTOS PUNITIVOS: Multas, TACs, PRADs e compensações financeiras • CULPABILIDADE: Processos criminais, prisões e penas alternativas • ONGs: Proliferação de imagem nociva da atividade produtiva, distorções • CIDADANIA DESPERTADA: Cidadãos informados e participativos, exigentes • COALIZÕES E ASSOCIAÇÕES: Opinião de setores organizados da sociedade

  39. PRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES FLORESTAIS • CÓDIGOS INTERNACIONAIS : Barreiras regulatórias e certificações • INVESTIDORES CONCIENTES: Avaliam o desempenho e riscos ambientais • CONSUMIDORES: Desejo por produtos ecologicamente corretos • MERCADOS GLOBAIS: Nível de exigência de controle de processos/produtos • POLÍTICA GLOBAL: Preocupação com o planeta, compromissos globais • CONCORRÊNCIA: Desempenho comparado, efetividade de ganhos e imagem

  40. Parcerias para a sustentabilidade Mudando o rumo Além da obrigação Adaptação resistente Ignorância total 1960 1970 1980 1990 2000 SilentSpring Conferência de Estocolmo OurCommon Future Rio+10(Johanesburgo) Fonte: Business & The Environment Programme, Background Briefings (2004) • Preocupação com desenvolvimento sustentável ganhou impulso a partir da ECO’92: governo, empresas e sociedade civil empenhadas em desenhar instrumentos que levassem em conta as dimensões social e ambiental • Resposta corporativa às novas demandas da sociedade vem evoluindo muito: 2010

  41. SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA • Exigências da sociedade civil, de investidores, financiadores e consumidores obrigam as empresas a levarem em conta o impacto de suas atividades em todo seu entorno • Sustentabilidade Corporativa é uma visão de negócios de longo prazo que incorpora as dimensões social e ambiental à estratégia da companhia – triple bottom line • Ética, transparência, comunicação efetiva com stakeholders, boas práticas de governança corporativa e prestação de contas são elementos fundamentais desta nova postura • É um conceito ainda tímido nas empresas brasileiras, cujo foco está na melhoria da governança e na responsabilidade social, mas já é realidade nas empresas líderes da Europa e dos EUA • É uma agenda fundamental para quem se diferencia pelo seu compromisso com as gerações futuras

  42. De 2000 em diante: caminho da sustentabilidade • Envolvimento do mundo corporativo essencial para vencer os desafios do desenvolvimento sustentável • Elementos característicos de uma empresa que incorporou o desenvolvimento sustentável à sua estratégia de negócios: • dimensões econômica, social e ambiental presentes na estratégia • quantificação dos custos sociais e ambientais • ênfase na inovação • princípios éticos e boas práticas de governança corporativa • compromisso com transparência e accountability • influência junto a competidores, fornecedores e nas comunidades do entorno

  43. SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Conceitos Chave e Instrumentos • Eco-eficiência: busca produzir mais com menor utilização de energia e material, seja graças à melhoria de eficiência nos processos produtivos existentes, seja por abordagens inovadoras (reciclagem, redução de desperdício). Algumas áreas de oportunidades: • Re-engenharia de processos: melhoria das práticas gerenciais e dos procedimentos operacionais, mudança tecnológica • Redesenho de produtos: promoção da reciclagem e do re-uso • Valorização de produtos reciclados • Life Cycle Assessment (LCA): abordagem que mede o consumo de recursos e de resíduos ambientais durante todo o ciclo de vida do produto ou serviço — da extração da matéria-prima, do transporte, manufatura, distribuição, uso até o uso final. Para tanto, faz-se um inventário de uso de recursos básicos e energia, desperdício e emissões em cada etapa de produção.

  44. SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Conceitos Chave e Instrumentos • Gestão da cadeia de fornecedores: é fundamental para uma empresa que busca a sustentabilidade pois (i) parte das inovações que pretende implantar em suas operações irá depender da qualidade da cadeia de fornecedores e (ii) é uma aposta de longo prazo que precisa ser compartilhada • Envolvimento dos stakeholders: processo de interação entre a empresa e seus stakeholders, com o objetivo de criar um canal de comunicação, valorizar o relacionamento e a confiança, melhorar o processo de tomada de decisão e fortalecer a reputação da empresa, facilitando sua "licença para operar" • Relatórios de Sustentabilidade: 45% das 250 maiores companhias do Global Fortune publicam um relatório de sustentabilidade separado do Relatório Anual, mostrando o desempenho econômico, social e ambiental de forma integrada. Importante motivador para tal movimento: padronização trazida pelo Global Reporting Initiative (GRI)

  45. SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Conceitos Chave e Instrumentos • Global Reporting Initiative- GRI (1997): criado por instituição não governamental americana com o intuito de elevar o padrão dos Relatórios de Sustentabilidade para um nível equivalente aos Relatórios Financeiros em termos de credibilidade, rigor, pontualidade e verificabilidade, sendo hoje considerado benchmark: • Usado em mais de 600 instituições, sendo em pelo menos 100 empresas (blue chip) mundiais • No Brasil, adotado parcial ou integralmente em poucas empresas ainda (Natura, Petrobras, Souza Cruz, McDonald's do Brasil, Banco Real ABN AMRO, Usiminas, CPFL)

  46. SUSTENTABILIDADE CORPORATIVAPrincipais Iniciativas Financeiras • Dow Jones Sustainability Index (DJSI, 1999): família de índices que medem a performance financeira de empresas líderes em sustentabilidade, listadas na Bolsa de NY • Benchmarks objetivos e confiáveis usados por gestores de ativos • Abordagem best-in-class que premia os líderes em sustentabilidade por grupo industrial • Processo de avaliação da sustentabilidade feito por terceiros (SAM Group), cobrindo aspectos econômicos, social e ambiental e com foco na criação de valor para o acionista no longo prazo

  47. SUSTENTABILIDADE CORPORATIVAPrincipais Iniciativas Financeiras • DJSI World: mais de 300 empresas ordenadas em 60 grupos industriais, de 24 países, com valor de mercado de US$ 6,5 trilhões (do Brasil: Itaú Holding, Banco Itaú e Cemig) DJSI World – USD Performance and Risk (I)December 1993 - October 2004, USD, Total Return Index • DJSI World / DJGI World:Correlation: 0.9636Tracking Error: 4.24% DJSI Volatility: 15.68% DJGI Volatility: 14.50%

  48. PRINCÍPIOS DO DS + MODELOS DE SISTEMAS + NÍVEIS DE RESPOSTAS P R E S S Õ E S D E S E M P E H O POLÍTICAS + LINHAS DE BASE AUDITORIA + CONTROLES SISTEMAS + COALISÕES PROJETOS + TECNOLOGIAS FEEDBACK ESTRATÉGIAS + PONTOS REFERENCIAIS + AVALIAÇÃO DO DS MODELO ESTRATÉGICO PARA O GERENCIAMENTO SUSTENTÁVEL DESEMPENHO SUSTENTÁVEL

  49. CONSIDERANDO O CENÁRIO E AS TENDÊNCIAS a) ALINHAMENTO GLOBAL DE PRESSÕES (MODELAGEM MENTAL – MOVIMENTOS ORGANIZADOS) b) PADRÕES DE EXIGÊNCIA DO MERCADO (QUALIDADE E PREÇO – COMPETITIVIDADE ACIRRADA) c) SINERGIA DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS (RESPONSABILIDADES SOCIAL E AMBIIENTAL) NO BRASIL SOMAM-SE : CONJUNTURA POLÍTICA FRENTE AO SETOR EXPANSÃO DE ATIVIDADES DO TERCEIRO SETOR

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