Instituciones, cooperación y aprendizaje en una pyme agrobiotecnológica uruguaya

1. Instituciones, cooperación y aprendizaje en una pyme agrobiotecnológica uruguaya Isabel Bortagaray

2. Índice • Objetivo • Historia de la empresa • Estudio de caso 1989-1994 • Estrategias posteriores 1996-presente • Consideraciones finales

3. Objetivo del trabajo • Analizar un proceso de decisión relacionado con la prohibición de manipular virus vivo de fiebre aftosa en Uruguay en 1994, a efectos de estudiar la relación entre tecnología y política y la percepción de la innovación en el país • Analizar la historia de uno de los actores protagonistas en este caso, una pyme agrobiotecnológica y sus estrategias de aprendizaje y cooperación

4. Historia de la empresa Nacimiento y caída: 1957-1970s, Primera generación • 1957: nace la empresa a partir de un grupo de profesores de Facultad de Veterinaria • 1957 - fines 60: produce vacuna contra fiebre aftosa basada en cultivo celular de riñón de cerdo, además de otras vacunas para la sanidad animal • 1970s: crisis empresarial y tecnológica. Dejan de producir vacuna contra aftosa, aunque continúan con producción de otras vacunas. Durante esta etapa y la siguiente es una empresa familiar (veterinarios), con participación minoritaria de un trabajador de la empresa y su familia

5. Historia de la empresa (cont.) Renacimiento y crisis: 1984-1994, Segunda generación • 1984: ingresa la segunda generación de veterinarios, formados en exterior. Retoman la producción de vacuna contra aftosa. Es una nueva vacuna: utilizan adyuvante oleoso (innovador), con cambio en la periodicidad de aplicación de vacuna • 1989: construyen nueva planta (Santa Elena-EUBSA, costo USD 1 millón) para la producción de vacuna contra aftosa, en condiciones de bioseguridad

6. Historia de la empresa (cont.) • 1989-1994: aumentan su producción, exportan vacunas contra aftosa a otros países en la región. Fortalecimiento del relacionamiento con productores rurales (clientes) contribuye a la erradicación de la enfermedad. • 1994: sufre una crisis importante dado que se ve obligada a dejar de producir vacuna contra aftosa. Esto es debido a la prohibición de manipular virus como consecuencia del ingreso a la categoría de ‘país libre de aftosa sin vacunación’ En esta etapa la empresa continua siendo una empresa familiar con la participación minoritaria de trabajador. Se introducen estrategias de marketing.

7. Historia de la empresa (cont.) Renacimiento y expansión, 1996-presente, Segunda generación • 1996: la empresa paga la deuda generada por la construcción de la nueva planta, y apuesta a la producción de nuevas vacunas, particularmente las relacionadas con la reproducción (área inexplorada, sin productos en el mercado local). Empresa familiar, cambia la participación del socio trabajador por un nuevo socio radicado en el exterior.

8. Estudio de caso, 1989-1994 Contexto • En 1989 la enfermedad de aftosa estaba presente en el país, y no se vislumbraba su pronta erradicación • Período de intensos esfuerzos conjuntos entre los distintos actores involucrados, a nivel nacional y también regional • Producción nacional de vacuna de alta calidad en manos de 4 empresas (3 filiales de multinacionales y 1 nacional)

9. Estudio de caso, 1989-1994 (cont.) Problema • En 1994 el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca decide en un plazo muy corto (Abril-Junio): (i) dejar de vacunar contra fiebre aftosa, y (ii) poner en práctica una ley de 1961 que preveía que una vez que se dejara de vacunar, se prohibiría la manipulación de virus vivo de aftosa. Consecuentemente, se prohibió la producción de vacuna en el país.

10. Estudio de caso, 1989-1994 (cont.) • La segunda decisión se planteó como inevitable, y se dio en un contexto de ausencia de diálogo y discusión. Se justificó con razones técnicas (peligro de escape del virus), aunque tuvo fuertes componentes políticos

11. Estudio de caso, 1989-1994 (cont.) • Aunque la única empresa nacional (Santa Elena) presenta un nuevo proyecto de ley, y busca generar instancias de discusión sobre la creación de normas y regulaciones que permitan continuar con la producción de vacunas, en condiciones de máxima bioseguridad, no se genera una discusión al respecto, ni se cuestiona la validez de una ley de 30 años atrás.

12. Estrategias posteriores La historia post-1996 permite observar una serie de estrategias claves para la innovación, y un carácter tipo ‘ave fénix: frente a las crisis la empresa resurge cada vez más fortalecida • Estrategias • Cambio en la administración de la empresa • Apuesta tecnológica en el área reproductiva • Intenso relacionamiento con actores académicos en otras áreas de investigación • Expansión y diversificación productiva

13. Estrategias posteriores (cont.) Cambio en la administración de la empresa • Como consecuencia de la crisis, la empresa cambia su composición de capital: la participación minoritaria cambia por un nuevo socio radicado en el exterior. • Esto implica cambios en las apuestas tecnológicas de la empresa y en la orientación general

14. Estrategias posteriores (cont.) Apuesta tecnológica en el área reproductiva • A partir de la percepción de una ventana de oportunidad en esta área, debido a su importancia productiva y la ausencia de productos en el mercado, la empresa apuesta a la producción de vacunas que permitan resolver problemas reproductivos.

15. Estrategias posteriores (cont.) Intenso relacionamiento con actores académicos en otras áreas de investigación Actualmente la empresa tiene muchos proyectos conjuntos con departamentos en las facultades de Ciencias, Química y Veterinaria

16. Estrategias posteriores (cont.) Expansión y diversificación productiva • creación de sucursal en Brasil • Investigación y desarrollo en área de Anthrax, tomando ventaja del aprendizaje acumulado en el área animal (con capital de riesgo de Brasil) • Investigación y desarrollo en nuevos adyuvantes minerales y vegetales, tomando ventaja del aprendizaje acumulado con el adyuvante oleoso de la vacuna aftosa

17. Consideraciones finales • Carácter ‘ave fenix’ de la empresa, en parte gracias a: • Capacidad de aprendizaje tecnológico y empresarial (fortalecimiento a partir de las crisis) • Incremento en la densidad de las vinculaciones estratégicas de la empresa • Invisibilidad de la importancia de CyT en el país

18. Consideraciones finales (cont.) • Políticas • Ausencia de políticas • Falta de mecanismos de financiación adecuados que favorezcan la innovación • Falta de valoración de la producción innovadora y nacional • Desconfianza del Estado: cuanto menos se sepa y más bajo el perfil, mejor (menores posibilidades de sufrir las consecuencias de la intervención del Estado) • No sólo ausencia de políticas sino entorpecimiento y obstaculización