SISTEMI DI SUPPORTO ALLE DECISIONI

1. SISTEMI DI SUPPORTO ALLE DECISIONI CONTABILITA’ ANALITICA E CONTROLLO DI GESTIONE

2. Normativa specifica per le UniversitàLegge 9/5/1989 n. 168 art. 7 • Comma 7. A decorrere dalla data di entrata in vigore della presente legge, le università possono adottare un regolamento di ateneo per l'amministrazione, la finanza e la contabilità, anche in deroga alle norme dell'ordinamento contabile dello Stato e degli enti pubblici, ma comunque nel rispetto dei relativi principi.

3. Normativa specifica per le UniversitàLegge 9/5/1989 n. 168 • CON TALE NORMATIVA SI E’ VOLUTO PASSARE DA UN MODELLO DI UNIVERSITA’ CENTRALIZZATO AD UN MODELLO BASATO SULLA RESPONSABILIZZAZIONE RISPETTO ALLE SCELTE COMPIUTE. A TAL RIGUARDO SI PREVEDEVAVANO, ANCHE, FORME DI CONTROLLO INTERNO SULL’EFFICIENZA E SUI RISULTATI DELLA GESTIONE UNIVERSITARIA.

4. Normativa specifica per le Università Legge 24/12/1993 n. 537 art. 5 comma 1 • Ma un grosso impulso alla autonomia contabile si ebbe con la legge finanziaria 537/93 con cui si introdusse la gestione autonoma delle risorse d’Ateneo. Infatti i fondi vengono attribuiti agli Atenei senza vincoli di destinazione e di importo variabile in funzione di basi parametriche riguardanti l’efficienza e l’efficacia.

5. L’AUTONOMIA FINANZIARIASi è realizzata nel 1993 con la Legge n° 537 art. 5 c. 1 QUESTA NUOVA POLITICA DI RIPARTIZIONE DELL’ FFO (FONDO PER IL FIANZIAMETO ORDINARIO)HA PORTATO DEI GROSSICAMBIAMENTI . INFATTI: • HA ELIMINATO LA PRECEDENTE LOGICA DELLE ASSEGNAZIONI CON DESTINAZIONE VINCOLATA A FAVORE DI UN SISTEMA BUDGETARIO AUTONOMAMENTE FORMULATO DAI SINGOLI ATENEI; • LA RIPARTIZIONE DEL FONDO UNICO TRA GLI ATENEI NON AVVIENE PIU’ SOLO IN BASE ALLA SPESA STORICA MA TENENDO CONTO ANCHE DI INDICATORI DI ATTIVITA’ SVOLTE; • CONCEDENDO ELEVATI GRADI DI AUTONOMIA ALLE UNIVERSITA’ SUI MODI DI UTILIZZO DELLE RISORSE DEVOLUTE, INTRODUCENDO MAGGIORE RESPONSABILITA’ SUI RISULTATI.

6. L’AUTONOMIA FINANZIARIASi è realizzata nel 1993 con la Legge n° 537 art.5 c. 1 • Con la legge 537/93 è stato, quindi, introdotto un sistema di finanziamento budgetario. L’allocazione dei fondi ministeriali è regolata da una sorta di competizione amministrativa, ponendo gli Atenei in una concorrenza tra loro nei limiti del budget complessivo e lasciando ad essi un’ampia autonomia sull’utilizzo dei fondi e responsalizzandoli sui risultati raggiunti.

7. L’AUTONOMIA FINANZIARIASi è realizzata nel 1993 con la Legge n° 537 art.5 c.22 • La legge 537/93 ha introdotto l’obbligo, inoltre, per tutti gli Atenei ad istituire i Nuclei di valutazione interna al fine “di verificare, mediante analisi comparative dei costi e dei rendimenti, la corretta gestione delle risorse pubbliche, la produttività della ricerca e della didattica, nonché l’imparzialità ed il buon andamento dell’azione amministrativa ……”.

8. Nuclei di valutazione • Successivamente la legge 370 del 1999 ha rivisto e completato il sistema di valutazione degli Atenei precisando caratteristiche, funzioni e ruoli dei Nuclei di valutazione. In particolare esso ha la funzione, tra l’altro, di valutare la gestione amministrativa, le attività didattiche e di ricerca, gli interventi al diritto allo studio.

9. Nuclei di valutazione • Le funzioni di valutazione si sono svolte verificando, mediante il confronto dei costi e dei rendimenti: • Il corretto utilizzo delle risorse pubbliche; • La produttività della ricerca; • L’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa.

10. La Contabilità analitica • Per analizzare i risultati economici complessivi riguardante la gestione amministrativa è necessario utilizzare la Contabilità analitica.

11. La Contabilità analitica • La CONTABILITÀ ANALITICA è un complesso di scritture riguardati la determinazione preventiva, la rilevazione consuntiva, l’imputazione, il raggruppamento, l’analisi ed il controllo dei costi e dei ricavi. Quindi si tratta di una tecnica per la raccolta, il trattamento e l’interpretazione dei dati globali, mediante la quale si può giungere a misurare elementi ed aspetti specifici dell’attività in oggetto.

12. La Contabilità analitica I dati saranno utilizzati, oltre che dalla Contabilità generale, dal Controllo di gestioneche permetterà l’imputazione delle diverse componenti di costo ai diversi centri di costo a seconda dell’obiettivo conoscitivo.

13. La Contabilità analitica • Si può sintetizzare che i suoi obiettivi sono: - conoscere e controllare i costi delle singole attività che l’azienda svolge; - verificare l’efficienza aziendale; - stabilire i criteri per la determinazione dei prezzi di vendita (attività c/terzi) calcolandoli in relazione ai corrispondenti costi dei prodotti/servizi; - rendere possibile le previsioni dei costi e delle risorse necessarie alla gestione; - predisporre le strategie aziendali e verificarne l’attuazione.

14. La Contabilità analitica • Gli scopi della Contabilità analitica, quindi, si possono così sintetizzare: • permette una giusta valutazione economica delle manifestazioni aziendali; • è uno strumento d’informazione della direzione per le strategie aziendali; • consente agli amministratori di programmare e verificare la congruità dei risultati gestionali.

15. La Contabilità analitica • Un sistema di contabilità economica si dice ANALITICO quando il costo, oltre che alla natura, è correlato alla struttura organizzativa ed alle “destinazioni” per cui le risorse sono impiegate.

16. La Contabilità analitica • Il D. Leg.vo n. 279/97 prevede, infatti, per analizzare le modalità di realizzazione degli obiettivi, che le risorse, classificate in relazione alla loro “natura”, secondo un Piano dei Conti, vengano correlate alle “destinazioni” delle quali si vuole valutare il risultato, secondo due diverse ottiche: alle responsabilità, ovvero al soggetto che decide come e quando impiegare le risorse assegnate (cioè al titolare del centro di costo), ed alle finalità, cioè agli scopi che devono essere perseguiti (funzioni-obiettivo).

17. Controllo di gestione • Il Controllo di gestione trova il suo fondamento nell’art. 4 del d.lsg. 286/99, che ha chiarito la necessarietà di costituire degli organismi interni, preposti alla progettazione e al governo del controllo di gestione, ed all'individuazione delle unità organizzative delle quali s’intende misurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa.Da quanto detto, il controllo di gestione è un sistema direzionale con cui i manager si accertano che la gestione si stia svolgendo in condizione di efficienza e di efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi, stabiliti in sede di pianificazione strategica.

18. Controllo di gestione • Il controllo di gestione, detto anche controllo direzionale, è il sistema operativo volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione operativa, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive.

19. Controllo di gestione • Scopo del controllo di gestione non è quello di sanzionare il comportamento del personale difforme dalle regole quanto, piuttosto, quello di aiutare il personale ad indirizzare il proprio comportamento verso il conseguimento degli obiettivi prestabiliti. Il sistema di controllo di gestione è strettamente connesso al sistema di pianificazione.

20. Controllo di gestione • Il Controllo di gestione è uno valido strumento di supporto al manangement che attraverso un monitoraggio dei processi deve intervenire su di essi al fine di ottimizzare l’allocazione delle risorse disponibili. Affinché si abbiano queste informazioni è necessario definire quali siano gli oggetti dei costi e la metodologia di misurazione da adottare. In relazione all’oggetto di imputazione questo può essere un centro di responsabilità (inteso come unità organizzativa con una propria autonomia e con un responsabile che opera per il raggiungimento di un obj), un progetto o un’altra attività rilevante ai fini delle decisioni da prendere.

21. Controllo di gestione • Con riferimento alla metodologia di misurazione dei costi vi sono due alternative: un sistema basato sui centri di costo ed un altro che utilizza le attività come aggregati intermedi di costo. I centri di costo sono individuati in coerenza con i centri responsabilità con riferimento alle attività universitarie (ricerca, didattica, assistenziale e amministrativa) e ne rilevano i risultati economici della gestione.

22. Controllo di gestione • I Centri di costo svolgono un’attività omogenea e con riferimento all’apparato universitario si possono definire come un insieme di risorse umane e strumentali a cui si possono imputare, direttamente o indirettamente, gli oneri sostenuti dall’Università.

23. Controllo di gestione Detto ciò essi si possono distinguere in: • elementari: sono quei complessi di risorse umane e strumentali, di non grosse dimensioni, a cui si possono associare direttamente i costi effettuati e che sono gestiti da un unico responsabile; • complessi: è un complesso di centri elementari per cui i suoi oneri scaturiscono dalla sommatoria dei costi effettuati dai suoi componenti.

24. Controllo di gestione Inoltre, può succedere che un centro elementare contenga, a sua volta, delle sub-unità di base che possono essere oggetto di rilevazione singola per l’esame dei costi sostenuti. I centri di costo elementare si possono identificare in: • generali: quando dal funzionamento di questi ne trae beneficio tutta la struttura; • diretti: quando questi fanno riferimento ad una particolare attività come per la ricerca o la didattica; • indiretti: quando sono di supporto a diversi centri diretti.

25. Controllo di gestione All’interno della nostra struttura organizzativa i centri di costo individuabili in relazione alle attività prevalenti possono essere: • amministrazione centrale; • facoltà (centri servizi, biblioteca); • dipartimenti; • centri interdipartimentali/interuniversitari; • poli didattici/polo tecnologico Nettuno.

26. Controllo di gestione • L’applicazione di questo metodo avviene in due fasi: la localizzazione dei costi in essi e successivamente la loro imputazione all’oggetto di calcolo. Qualsiasi centro di responsabilità è al minimo un centro di costi. Ad essi si possono riferire: informazioni riguardanti le risorse consumate ed i prodotti ottenuti, riferite a partizioni aziendali (contabilità analitica), piuttosto che all’azienda nel suo complesso (contabilità generale); indicatori di struttura, input, di processo e di risultato idonei a fornire informazioni per la valutazione della didattica, della ricerca e amministrativa; indicatori di qualità; indicatori economici.

27. Controllo di gestione • La seconda metodologia activity-based costing (ABC) si diversifica da quella precedente in quanto i costi sono aggregati per attività, che possono avere una natura trasversale rispetto alle unità organizzative. In seguito questi sono imputati ai prodotti attraverso dei cost driver. Con questa tecnica si ripartiscono in maniera più veritiera ed accurata i costi diretti ed i costi generali rispetto alle altre tecniche.

28. Controllo di gestione • Per attività si può intendere una combinazione di persone, tecnologie, materie prime ed ambiente volta ad realizzare un output finale. Essi descrivono ciò che l’azienda fa, il modo in cui utilizza le risorse ed i risultati che essa produce.

29. Controllo di gestione Le fasi dell’applicazione di questo metodo sono: • l’individuazione delle attività. In questo stadio è molto importante la scelta del livello di aggregazione; • l’attribuzione dei costi all’attività; le risorse generali si ripartiscono utilizzando i resource driver.

30. Controllo di gestione L’applicazione del controllo di gestione permette di: • capire se gli obiettivi prefissati risultano coerenti con le risorse disponibili; • comparare le diverse strategie; • monitorare, in corso d’opera, se i risultati intermedi siano coerenti col raggiungimento degli obiettivi; • anticipare eventuali ostacoli che possano precludere il conseguimento degli obiettivi.

31. Controllo di gestione Il ruolo del controllo di gestione può essere meglio spiegato analizzando le quattro fasi logiche di un processo decisionale: • La programmazione dei risultati relativamente ad una serie di azioni; • La misura di queste azioni; • Il controllo degli scostamenti tra risultati dapprima pianificati e poi raggiunti; • L’introduzioni di eventuali azioni correttive.

32. Controllo di gestione Nella prima fase si deve valutare: • Un insieme di obiettivi da raggiungere; • Gli ostacoli che possono pregiudicare il raggiungimento dei risultati; • Il quadro delle risorse disponibili per il conseguimento dell’obiettivo; • Un piano di azione, attraverso cui le risorse disponibili siano “finalizzate” per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Quindi, il compito del controllo di gestione in questa fase è quella di supportare il decisore a stimare la “compatibilità” tra risorse, obiettivi e azioni.

33. Controllo di gestione • La seconda fase è necessaria perchè i dati di tutte le variabili tendono naturalmente a discostarsi dalle previsioni iniziali. Questo succede perché: • Alcune variabili sono esogene e non possono essere controllate direttamente; • Altre variabili endogene possono comportarsi diversamente dalle previsioni del modello. Questi elementi devono essere presidiati con una “misura dei risultati” che deve segnalare: • L’andamento dei risultati ottenuti per verificarne la compatibilità con gli obiettivi fissati; • L’evoluzione dei principali fattori di rischio che potrebbero richiedere interventi correttivi il più possibile anticipati.

34. Controllo di gestione • La terza fase avviene quando i risultati effettivi divergono dalle previsioni ed è necessario capire quali siano le ragioni di ciò, affinché si possano identificare gli interventi correttivi più opportuni. Dapprima si deve distinguere se gli scostamenti siano dovuti a variabili esogene o viceversa a variabili endogene. In questa fase è molto importante la corretta costruzione del modello di controllo per non essere fuorviati dal considerare esogeno qualcosa che invece è controllabile.

35. Controllo di gestione • Il ciclo si conclude con l’introduzioni delle correzioni eventualmente necessarie. I correttivi potranno riguardare gli obiettivi o i piani di azione a seconda che lo scostamento sia endogeno o controllabile. Nel primo caso il quadro di riferimento, dove l’amministrazione pianifica le sue scelte, ha subito delle modificazioni; quindi, è improbabile che sia possibile/opportuno il raggiungimento dell’obiettivo individuato inizialmente. Nel secondo caso bisogna valutare come con dei piani di azione sia possibile mantenere gli obiettivi iniziali.