INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “ Analisi dei processi produttivi ”- 2008-09

1. INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE“Analisi dei processi produttivi”- 2008-09 Gianmario Motta gianmario.motta@unipv.it

2. ANALISI DELLE DETERMINANTI Introduzione Il modello di analisi Passi del metodo Documentazione della analisi

3. Obiettivi • Il presente modulo propone un modello di analisi delledeterminanti (driver) delle prestazioni • Il modello delle determinanti completa il modello delle prestazioni, infatti • Il modello delle prestazioni misura le prestazioni di una data configurazione di processi • Il modello delle determinanti identifica le cause di un dato livello di prestazioni • Il modello delle determinati struttura l’analisi di un processo esistente, individuando, per ogni leva • Le criticità della situazione as-is (diagnosi) • Le possibili soluzioni (elementi prognostici) • Indirettamente la entità del cambiamento richiesto 2008-09 Gianmario Motta

4. Il modello di analisi Modello delle determinanti Modelli complementari Testo del caso Computer Credit

5. Flusso delle attività Organizzazione Competenze Pianificazione e controllo prestazioni Tecnologia del processo Modello delle determinanti: assunzioni Prestazioni = f • Le prestazioni dei processi (effetto) sono determinate dalla configurazione del processo (causa) • La configurazione del processo non è data solo dal flusso delle attività ma dalla combinazione di vari elementi, detti appunto determinanti 2008-09 Gianmario Motta

6. Modello delle determinanti Flusso Attività Organiz-zazione Compe-tenze Piani-ficazione Tecno-logia Output Macro-Org. Competenze Completezza Architettura Attività Micro-Org Risorse Efficacia Prestazioni Tecnologia Ownership Contesto Costo 2008-09 Gianmario Motta

7. Computer Credit - as isLibero adattamento da Hammer & Champy 1991 • COMPUTER Credit finanzia l’acquisto dei computer, del software e dei servizi venduti da COMPUTER, uno dei maggiori produttori di computer nel mondo con vendite di oltre 5 miliardi di dollari negli USA. • COMPUTER Credit è strutturata secondo normali coordinate territoriali e funzionali. • Al CEO rispondono un responsabile dello staff amministrativo che ha sotto di sé Pianificazione & Controllo, Amministrazione (Contabilità) e Risorse Umane. • Un altro ufficio in staff al CEO cura la promozione e l’immagine del finanziamento in leasing dei grandi elaboratori Unix e Host venduti da COMPUTER attraverso campagne pubblicitarie e campagne di promozione. • La gestione di pagamenti arretrati e morosità è affidata ad un ufficio Contenzioso, che interfaccia società specializzate nel recupero dei crediti. L’emissione dei leasing e la gestione dei pagamenti è affidata al responsabile Operazioni, che si vale di un piccolo staff di pianificazione commerciale. • Dalle Operazioni dipendono le quattro filiali strutturate per regione degli USA (Nordest, Midwest, Pacifico, Sud) e l’ufficio centrale che monitora i pagamenti. • Dal punto vista operativo, COMPUTER Credit agisce come back office della rete di vendita di COMPUTER. Il venditore di COMPUTER è, infatti, incentivato a promuovere i contratti di leasing; in genere il venditore propone in un’unica offerta al cliente sia la vendita della macchina o del software sia il finanziamento in leasing. 2008-09 Gianmario Motta

8. Computer Credit - as isLibero adattamento da Hammer & Champy 1991 • La velocità e il servizio al cliente sono quindi importantissimi sia per il venditore, che deve fare preferire la Credit rispetto ad altri fornitori di finanziamento, sia per il cliente, che vuole vedere un leasing perfettamente attagliato al tipo d’acquisto fatto e in generale alla sua posizione e fedeltà a COMPUTER. Tuttavia il funzionamento della COMPUTER Credit è decisamente complicato. • 1. Quando un venditore di COMPUTER telefona per una richiesta di finanziamento, risponde una delle 14 persone che siede intorno ad un grande tavolo; la persona che prende la telefonata annota la richiesta su un modulo cartaceo. • 2. Successivamente, il modulo è portato al piano superiore (Ufficio Fidi e Crediti), dove uno specialista (verificatore) immette l’informazione in un sistema e verifica il fido, scrive il risultato della verifica sullo stesso modulo e lo invia all’ufficio Pratiche Commerciali. Questo ufficio ha il compito di modificare le condizioni standard di finanziamento in risposta alla particolare richiesta del cliente. A tale scopo è utilizzato un sistema ad hoc. Le modifiche, una volta definite, sono allegate al modulo. • 3. La pratica giunge ad uno specialista di tassi (prezzista), che inserisce i dati della pratica in un personal computer, e calcola il tasso d’interesse da applicare al cliente; il tasso è scritto su un secondo modulo, che è consegnato, insieme con il modulo di richiesta, ad un gruppo d’impiegati dell’ufficio Evasione Ordini. • 4. Uno degli impiegati raccoglie tutte le informazioni in una lettera d’offerta, che può essere inviata al rappresentante COMPUTER tramite Federal Express. • L’intero ciclo dura in media 6 giorni, e talvolta anche due settimane. Secondo la rete commerciale, il ciclo è troppo lungo, perché la lunga durata concede al cliente il tempo per cercare un’altra fonte di finanziamento, farsi sedurre da un altro venditore o ripensarci. Così i venditori tempestano di telefonate l’azienda per sapere a che punto siano le loro richieste. Nessuno è in grado di dirlo, in quanto la pratica si trova in un punto sconosciuto del trattamento della pratica. 2008-09 Gianmario Motta

9. Metodo di analisi Flusso delle attività Organizzazione Competenze Pianificazione e controllo delle prestazioni Tecnologia

10. Modello delle determinanti: 1. Flusso attività Flusso Attività Organiz-zazione Compe-tenze Piani-ficazione Tecno-logia Output Macro-Org. Competenze Completezza Architettura Attività Micro-Org Risorse Efficacia Prestazioni Tecnologia Ownership Contesto Costo 2008-09 Gianmario Motta

11. Metodo di analisi 1. Flusso attività: che sono le attività? • L’analisi considera le attività di un processo end to end (in genere un sottoinsieme) • Le attività analizzate sono di norma elementari, cioè • atomiche • omogenee rispetto a • Frequenza • Attore • Regole • Tecnologia utilizzata • La analisi considera il flusso delle attività, rappresentabile da diagrammi di flusso • Generici/ informali • Formali: p.e. UML/ Activity Diagram, DFD, EPC, … 2008-09 Gianmario Motta

12. S 1 S 2 S 3 Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output • Scopo della analisi: valutare gli output rispetto a: • Necessità per il cliente • Adeguatezza per il cliente : contenuti e modalità di erogazione • Ambito della analisi: • Output primari: senza di essi il processo non esisterebbe • Output complementari: esistono in quanto esiste l’output primario (p.e. informazioni sull’output primario, servizi accessori ecc.) Customer A3 A1 Request Output A4 A2 Business Process 2008-09 Gianmario Motta

13. Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: esempio 1 - clienti esterni 2008-09 Gianmario Motta

14. L’esempio (estrapolato dal caso Computer Credit) mostra output destinati a clienti esterni Output primari : si valutano criticità e potenziali migliorie in termini di: Adeguatezza/ flessibilità (p.e. le proposte non rispecchiano quanto il cliente ha richiesto.) Lentezza (tempo di risposta elevato) Completezza (le proposte non contengono tutto quanto il cliente ha richiesto) Accessibilità / usabilità (p.e. informazione solo cartacea o solo digitale) Contenuti / struttura Ecc. Output complementari: si applica la stessa analisi; tuttavia: Gli output complementari non sono di per se necessari P.e. la informazione al cliente sull’avanzamento citata nel caso Computer Credit è resa necessaria dalle carenze dell’output primario NB Il confronto con la migliore concorrenza e con processi analoghi anche di settori diversi può suggerire possibili modifiche (vedi colonna soluzioni) Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: note sull’esempio 1 2008-09 Gianmario Motta

15. Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: esempio 2 - clienti interni & esterni 2008-09 Gianmario Motta

16. Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: note sull’esempio 2 • Molti processi possono produrre output primari destinati a clienti interni ed a clienti esterni p.e. • Corporate Services • Contabilità (esempio) • IT • Pubblica Amministrazione • Ecc. • Clienti esterni: gli output primari sono necessari (possono ovviamente essere migliorati) • Clienti interni : gli output sono da considerare discrezionali; quindi ne va valutata in orini luogo la necessità 2008-09 Gianmario Motta

17. Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: Sintesi • Gli output sono la finalità del processo gestionale. • L’analisi degli output chiarisce “what is the process for” orientando la successiva analisi di dettaglio delle attività del processo gestionale • L’analisi degli output si diversifica a seconda del ruolo dell’output (primario o complementare) e del cliente (interno od esterno) 2008-09 Gianmario Motta

18. S 1 S 2 S 3 Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività • Scopo della analisi: valutare le attività rispetto a: • Necessità per l’output (“analisi del valore”) • Disegno ottimale del processo • Bilanciamento delle regole (“analisi delle regole”) • Ambito della analisi: • Attività elementari del processo Customer A3 A1 Request Output A4 A2 Business Process 2008-09 Gianmario Motta

19. Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività • Analisi del valore delle attività • Le attività aggiungono valore agli output per il cliente? • Le attività sono finalizzate ad ottenere l’output richiesto dal cliente? • Le attività che non aggiungono valore sono indispensabili al funzionamento del processo? • Possono essere evitate attività p.e. • Semplificando la gerarchia e/o adottando una diversa organizzazione del lavoro • Svolgendo meglio le attività a monte (= eliminando anomalie e/o ottimizzando)? • Analisi del valore delle regole: le procedure e i controlli possono essere semplificati? • Le operazioni di controllo all’interno delle attività sono giustificate? (p.e. verifica della identità di un materiale con ispezione completa) • Esistono controlli ed attività dovuti a carenza di informazione? (p.e. inventario fisico dei pezzi, ricerca manuale su documentazione cartacea) • Le attività meno critiche possono essere standardizzate? • Le attività possono essere svolte in lotti grandi (modalità batch)? 2008-09 Gianmario Motta

20. Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività • Analisi del disegno del processo • Esistono attività duplicate (p.e. duplicazione data entry)? • Il flusso del processo è lineare? • I percorsi seguiti dagli oggetti (materiali, documenti, informazioni) hanno loop incontrollati? • Esistono attività o operazioni che hanno il solo scopo di sincronizzare il processo? • Le attività possono essere parallele o sovrapposte? • La sequenza rispecchia precedenze logiche o la esigenza di specializzare/utilizzare le stesse risorse? • La sovrapposizione e il coordinamento delle attività permette di migliorare l’output del processo? • E’ possibile spostare le attività più a monte del processo 2008-09 Gianmario Motta

21. Metodo di analisi - 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività: documentazione • L’analista considera il flusso delle attività del processo e struttura la analisi su tre colonne (vedi dopo) • Criticità as-is delle attività analizzate • Grafo del processo con evidenziate le attività analizzate • Possibili soluzioni to be per le attività analizzate 2008-09 Gianmario Motta

22. Metodo di analisi - 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività: documentazione Sotto variabile analizzata Ad ogni criterio di analisi è dedicato un foglio separato Possibili soluzioni Sono descritte le soluzioni per ogni attività analizzata Diagnosi attività as-is Si spiega perché una data attività non aggiunge valore La diagnosi è fatta solo per alcune attività del processo ( in questo caso quelle che non aggiungono valore) Grafico del processo Nel grafico sono evidenziate le attività analizzate 2008-09 Gianmario Motta

23. Modello delle determinanti: 2. Organizzazione Flusso Attività Organiz-zazione Compe-tenze Piani-ficazione Tecno-logia Output Macro-Org. Competenze Completezza Architettura Attività Micro-Org Risorse Efficacia Prestazioni Tecnologia Ownership Contesto Costo 2008-09 Gianmario Motta

24. Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? Esempio di macrostruttura di una generica azienda che produce e vende ascensori NB La sola Divisione Commerciale è approfondita a zoom (caselle tratteggite) 2008-09 Gianmario Motta

25. Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che cosa è ? • La macrostruttura è descritta dagli organigrammi • Gli organigrammi indicano le dipendenze • Gerarchiche, rappresentate con linea continua • Funzionali, rappresentate con linea tratteggiata (non evidenziate nell’esempio) • La descrizione della struttura data dall’organigramma è integrata da un testo che di ogni “casella” (nodo o foglia della gerarchia) descrive • responsabilità (che cosa è affidato) • autorità (autonomia decisionale) • compiti (che cosa deve essere fatto) 2008-09 Gianmario Motta

26. Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? • Dal punto di vista modellistico gli organigrammi sono alberi le cui foglie sono unità organizzative (p.e. un centro di costo e/o di profitto) • La struttura organizzativa può contenere molti livelli (si contano a partire dal CEO) p.e. • CEO • Divisione Commerciale • Vendite Privati • Vendite Nord Italia • Vendite ascensori 2008-09 Gianmario Motta

27. Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? • Ciascun livello della struttura può essere suddiviso secondo criteri molteplici • funzione, • prodotto, • territorio, • cliente / mercato • altri criteri (programma, progetto ecc.) • Nel caso esemplificato • CEO • Divisione Vendite : Funzione • Vendite Privati: Cliente/mercato • Vendite Nord Italia: Territorio • Vendite Ascensori: Prodotto 2008-09 Gianmario Motta

28. Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? • Rispetto al macrostruttura i processi si distinguono in • Funzionali : attori della stessa funzione • P.e. vendita di un contratto di manutenzione : interno a Commerciale • Interfunzionali: attori di funzioni diverse • P.e. fornitura ascensori su misura per un nuovo grattacielo: attori appartenenti a commerciale, sviluppo prodotto, produzione, acquisti • Interaziendali: attori di aziende diverse • P.e. fornitura di componenti per ascensori: acquisti azienda cliente, commerciale ecc. azienda fornitrice • La difficoltà progettuale cresce al crescere della inter-funzionalità e della inter-aziendalità 2008-09 Gianmario Motta

29. Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ? • La macrostruttura influenza la interfunzionalità dei processi • Infatti lo stesso processo può essere funzionale, interfunzionale o interaziendale a seconda della macrostruttura • Esempio: realizzazione software controllo ascensore • Funzionale : il reparto che sviluppa è interno al commerciale • Interfunzionale: il reparto che sviluppa è parte di una funzione aziendale distinta p.e. sviluppo prodotto • Interaziendale: il software è sviluppato su commessa da un fornitore su specifiche della funzione di sviluppo prodotto e sui requisiti del commerciale 2008-09 Gianmario Motta

30. Interfunzionalità del processo Gli attori del processo appartengono alla stessa unità organizzativa? Quante unità organizzative distinte funzionalmente o gerarchicamente sono coinvolte nel processo? Quanti passaggi di unità organizzativa avvengono nel processo (p.e. passaggi di unità organizzativa/ passaggi di attività totali)? Struttura ideale: struttura “processiva” (process oriented structure) in cui la ripartizione dei compiti è funzione del cliente e del prodotto Possibili vantaggi di una struttura“processiva” Migliore integrazione del processo Minore numero di dipendenze gerarchiche e funzionali degli attori dei processi Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi 2008-09 Gianmario Motta

31. Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi - esempio di documentazione 2008-09 Gianmario Motta

32. Metodo di analisi 2. Organizzazione: 2.2 Process ownership: che è? Ingegnere di processo Process owner • Il process owner ha sotto la propria responsabilità gerarchica o funzionale tutto il processo (od almeno una parte essenziale) • Il process owner ha il mandato di definire • le prestazioni del processo • Il disegno del processo • Il ruolo di process owner può essere dato ad una singola persona, ad una struttura, ad un comitato Alto Potere decisionale sulla progettazione Subordinato Case Manager Basso Basso Alto Potere decisionale sulle prestazioni 2008-09 Gianmario Motta

33. Come sono presidiate le prestazioni dei processi? Esiste un process owner? Esiste un case manager? Esiste un contatto unico con il cliente? Le transazioni con cliente sono prese in carico da un unico attore che è in grado di garantirne l’esito? Possibili risultati della process ownership: Migliore qualità dell’output e del servizio al cliente grazie alla responsabilità specifica sulle prestazioni del processo Pre-requisito di una strategia di controllo centrata anche sul cliente Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.2 Process ownership: analisi 2008-09 Gianmario Motta

34. Metodo di analisi - 2. Organizzazione: 2.2 Process ownership: esempio di documentazione 2008-09 Gianmario Motta

35. Metodo di analisi - 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: che è? • Specifica mansioni / specializzazioni / figure professionali che eseguono i compiti (“task”) assegnati alla unità operativa • E’ documentata in mansionari (“job description”) • Definisce / implica una data organizzazione del lavoro in quanto specifica chi fa che cosa • A seconda della distribuzione dei compiti può essere • Parcellizzata (“specializzata”): ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task) • Integrata (“processiva”): ogni figura professionale svolge una ampia gamma di compiti ed è specializzato per cliente o per problema (one job = many tasks) • Mista: i meno esperti eseguono una gamma ristretta di task, i più esperti una gamma più ampia e/o meno ripetitiva (trainee vs expert) 2008-09 Gianmario Motta

36. Metodo di analisi - 2. Organizzazione : 2.3 Microstruttura: analisi • Attività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa? • Valutare la varianza di complessità delle decisioni e delle competenze richieste • Le attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie? • Le informazioni sono gestite da chi le usa? • I ruoli operativi sono affiancati alle attività specialistiche necessarie e collegate (job enrichment)? • Le attività di supporto poco legate alle attività primarie sono opportunamente separate? • Gli attori del processo hanno la delega necessaria a svolgere le attività del processo in modo efficiente? • I tempi del processo sono allungati dalla necessità di richiedere autorizzazioni o ricevere risposte a problemi o eccezioni? • Il controllo è sui risultati o sugli adempimenti? • Il livello di preparazione degli attori è coerente con il livello di delega? • Responsabilità ed attività sono bilanciate ? • Vedi LRC 2008-09 Gianmario Motta

37. Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC) • LEGENDA • E Esegue (deve esserci almeno una E per riga ) • A Assiste & collabora affiancando chi esegue • D Decide (distinto da chi esegue od assiste) • I Riceve informazioni • NOTA BENE Le etichette possono essere specializzate o generalizzate secondo necessità 2008-09 Gianmario Motta

38. Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC) • SCOPO : LA LRC EVIDENZIA • Buona formazione di ogni attività (orizzontale) • Bilanciamento dei ruoli (verticale) • NB: • Una microstruttura ben disegnata • Evita sovrapposizioni: poche od una E sulla stessa riga • Garantisce uno e un solo punto decisionale: una sola D per riga 2008-09 Gianmario Motta

39. Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio La microstruttura delle filiali Computer Credit (vedi caso Computer Credit)comprende una serie di reparti, ciascuno dei quali include varie mansioni (p.e. l’ufficio fidi include la mansione di “analista”) La microstruttura è parcellizzata: ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task) 2008-09 Gianmario Motta

40. Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio di documentazione 2008-09 Gianmario Motta

41. Metodo di analisi 2. OrganizzazioneAppendice: Best practice : U.T.E. FABB FABB MANUTENZIONE SPECIALISTA REP MAN. REP 1 REP 2 REP 3 UTE 1 UTE 2 UTE 3 Manutenzione Manutenzione Manutenzione • Nella organizzazione tradizionale un reparto di manutenzione fornisce tutta la gamma dei servizi ordinari, straordinari e specialistici ai reparti produttivi • Nella organizzazione integrata delle Unità Tecnologiche Elementari il reparto svolge direttamente i lavoro di manutenzione ordinaria (oliatura, pulizia ecc.) mentre il presidio specialistico si porta a livello di stabilimento e/o è affidato al fornitore del macchinario 2008-09 Gianmario Motta

42. Metodo di analisi 2. OrganizzazioneAppendice: Best practice : Case Manager PRATICHE EVASE VALUTAZIONE ALTRE ATTIVITA’ CONTENZIOSO PROTO- COLLO LIQUIDA- ZIONE PERIZIA DANNI CONTEN- ZIOSO CASE MGR PRATICHE DA VALUTARE LIQUIDAZIONI PRATICHE DA EVADERE • Gruppi di gestione del cliente • Supporto di esperti sul contenzioso per eccezione • No tempi morti • Controllo su qualità e servizio • Organizzazione del lavoro Tayloristica • Efficiente su grandi volumi e lavori ripetitivi • Tempi morti maggiori dei tempi produttivi • No logica di servizio al cliente 2008-09 Gianmario Motta

43. Modello delle determinanti: 3. Competenze & risorse Flusso Attività Organiz-zazione Compe-tenze Piani-ficazione Tecno-logia Output Macro-Org. Competenze Completezza Architettura Attività Micro-Org Risorse Efficacia Prestazioni Tecnologia Ownership Contesto Costo 2008-09 Gianmario Motta

44. Metodo di analisi - 3.1 Competenze: che sono competenze & mansioni? • Definizioni: • Mansione: il tipo di compito che un dipendente svolge • Competenza: il grado di esperienza / conoscenza della materia • I processi, a seconda delle loro caratteristiche, richiedono diversi mix di competenze (Curricula) e mansioni (Job) p.e. • Ricerca: alta specializzazione / alta esperienza-competenza (ricerca); • Organizzazione standardizzata: alta specializzazione / esperienza – competenza generica (banca, linea di montaggio) • L’analisi individua il profilo as is e il profilo to be per il processo considerato 2008-09 Gianmario Motta

45. Metodo di analisi 3.1 Competenze : che sono le competenze di dominio e le competenze di processo? • Un analisi più approfondita delle competenze distingue le competenze fra dominio e processo • Competenze di dominio: conoscenza della materia (p.e. Matematica attuariale) • Competenze di processo: sapere svolgere una data mansione o servizio (p.e. erogare mutui) • Idealmente la competenza dovrebbe essere alta sia per dominio sia per processo (quadrante H-H) • NB Il livello H può essere assoluto o relativo alle esigenze del processo Mestiere H Processo L Mestiere H Processo H Competenze di mestiere Mestiere L Processo L Mestiere L Processo H Competenze di processo 2008-09 Gianmario Motta

46. Metodo di analisi - 3.1 Competenze : Analisi • Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività sono coerenti con le competenze degli addetti al processo? • Il processo richiede ed usa competenze professionali con elevato livello di conoscenza ed esperienza? • Il livello di competenza disponibile è maggiore o minore del livello di competenza richiesto? • In che misura le competenze professionali richieste dipendono dalla disponibilità di informazioni? • NB Possibili azioni per bilanciare le competenze • Mix addetti (adeguare gli addetti alle caratteristiche del processo) • Aumentare le competenze con Knowledge Base & Knowledge management, Formazione / addestramento • Bilanciare la micro - organizzazione (p.e. affiancare gli esperti agli inesperti) 2008-09 Gianmario Motta

47. Metodo di analisi - 3.1 Competenze Analisi - esempio di documentazione 2008-09 Gianmario Motta

48. Metodo di analisi 3.2 Risorse: che sono? • Le risorse = risorse umane = operatori che lavorano al processo • Scopo della analisi: valutare la adeguatezza quantitativa delle risorse attraverso parametri quantitativi confrontabili • Di efficienza / produttività • Fatture fornitori verificate / addetti • Operazioni allo sportello / addetti • Telefonate risposte / addetti • Ore di insegnamento effettive/ insegnanti • Ecc. • Di incidenza • Numero addetti alla amministrazione/ addetti totali azienda • Ecc. 2008-09 Gianmario Motta

49. Quale è il livello di saturazione degli addetti del processo? Le risorse sono troppo sature? Le risorse sono insature? Esistono colli di bottiglia nel processo? La ripartizione delle risorse tra le attività del processo è bilanciata? NB1 Possibili risultati: maggiore efficienza temporale (minori tempi morti) per la migliore allocazione degli addetti alle attività del processo, migliore efficienza sulle risorse (produttività) per migliore saturazione e bilanciamento NB2 Una valutazione approfondita richiede una specifica conoscenza di tecniche OdL e di dimensionamento degli organici Metodo di analisi 3.2 Risorse: analisi 2008-09 Gianmario Motta

50. Modello delle determinanti: 3. Competenze & risorse Flusso Attività Organiz-zazione Compe-tenze Piani-ficazione Tecno-logia Output Macro-Org. Competenze Completezza Architettura Attività Micro-Org Risorse Efficacia Prestazioni Tecnologia Ownership Contesto Costo 2008-09 Gianmario Motta