Kapitel 9 Inköps- och affärsstrategi

1. Kapitel 9Inköps- och affärsstrategi

2. Program Inköps- och konkurrensstrategi Kostnadsledarskap och differentiering Lean production Integrering av inköp i affärsstrategin På väg mot ‘purchasing excellence’ Inköpsportföljanalys Global sourcing

3. Inköps- och konkurrensstrategier Anledningar till att outsourca de aktiviteter som inte kan betraktas som kärnverksamhet: Ökad outsourcing och leverantörskontraktering, som ett resultat av köpa-tillverka-undersökningar Att köpa färdiga produkter istället för komponenter Nyckelfärdig leverans Teknisk utveckling

4. Inköp och konkurrensstrategi Konkurrenssituationen i den västeuropeiska industrin har förändrats under det sista decenniet: • Mer konkurrens från länder som Korea, Singapore, Kina och Taiwan. • Industrin i Västeuropa verkar vara underrepresenterad inom nya teknologiområden.Många industrier verkar vara i ett skede av mättnad eller avtagande:

5. Inköp och konkurrensstrategi Textil Kemikalier Kläder Livsmedel Lädervaror/skor Gummi, plast Stål Bilindustri Maskinbyggnation Skeppsbyggnad Telekommunikation Datorer Läkemedel Medicinsk utrustning Optik Biokemi

6. Kostnadsledarskap och differentiering Konsekvensen av att inte göra ett strategiskt val är att företaget inte kommer att kunna bygga upp en hållbar konkurrensfördel på slutanvändarmarknaden. Porter (1980) definierar tre strategier som leder till en utmärkande marknadsställning: • Kostnadsledarskaphuvudfokus:kontinuerlig sänkning av slutproduktens tillverkningskostnader. • Differentieringsyftar till att marknadsföra produkter som uppfattas av kunden som unika • Fokusstrategisyftar till tjäna flera, tydligt definierade kundgrupper på bästa möjliga sätt

7. Lean production Grundläggande för ‘lean management’ är att: Det överför största möjliga ansvar och uppgifter på de medarbetare som verkligen tillför värde till bilen på produktionslinan. Dessutom har det ett system för att upptäcka fel, vilket snabbt spårar dess grundläggande orsaker. Womack et al. (1990)

8. Lean production Viktiga egenskaper hos ‘lean management’: • Teamarbete för medarbetarna vid produktionslinjen,vilka är tränade till olika förmåga för att kunna utföra olika arbeten inom sin arbetsgrupp. • Enkla men utförliga system för visualisering av informationsom gör det möjligt för alla på fabriken att snabbt reagera på problem och förstå fabrikens övergripande situation. • Fullständigt engagemang i kvalitetsförbättringar på verkstadsgolvet.

9. Lean production Skillnader mellan japansk och europeisk utveckling av nya produkter: Japanska chef ansvarig för utveckling av nya produkter; större befogenhet att ta beslutjämfört med sin västerländska motsvarighet. Produkt- och processteknik är integrerade ansvarsområden Teknikchefen bestämmer vem han eller hon vill involvera i sitt konstruktionsteam och för vilken period.

10. Lean production Det japanska sättet att förvalta leverantörsbasen: • Den genomsnittliga leverantörsbasen är mindre än för västerländska tillverkare. • De flesta japanska OEM-tillverkare har en skiktad struktur, vilken har tre eller fler nivåer. • Leverantörer är oftast inblandade i utvecklingen av nya produkter redan i ett tidigt skede. • Leverantörer konfronteras med väldefinierade mål för kvalitetsförbättringar, ledtidsreduktion och kostnadssänkningar. De är informerade om huruvida de uppfyller sina kontraktuella åtaganden

11. Strategitriangeln Kunder Marknadsföring Företag Jämförelse av konkurrenskraft Sourcing Konkurrenter Leverantörer

12. Beslut i strategitriangeln • Primära kundgrupper • Matcha kunder och produkter • Fokuserad marknadsföringsplan • Välj mellan specifik eller standardiserad lösning • Stora konkurrenter • Hållbara konkurrensfördelar • Konkurrensjämförelser • Stora leverantörer • Undersök kärnverksamhet • Utläggning på entreprenad om aktiviteter inte kan utföras på ett konkurrenskraftigt sätt

13. 5. Integrera leveran-törer i processen för utveckling av nya produkter 6. Integrera leveran-törer i order-hanteringsprocessen Om ’purchasing excellence’ 3. Etablera och framhäv en leverantörsbas av världsklass 4. Utveckla och hantera leverantörs- relationer 2. Utveckla strategier för inköpskategorier 1. Insourcing eller outsourcing (Köpa/tillverka) Integrerad, anpassad och global 8. Strategisk styrning av kostnader i hela värdekedjan 7. Leverantörs-utveckling och kvalitetsstyrning Kritiska och i försörjningskedjan integrerade processer Monczka som citerad av Purspective www.purspective.com

14. Om ‘purchasing excellence’ • Insourcing/outsourcing • Tydlig policy för köpa-eller-tillverka • Utveckla sortimentsstrategier • Spendanalys (spendkub) • Strukturera och klassificera inköpsspend (kategoriträd) • Fastställ strategi • Antal leverantörer, geografisk spridning, relationstyper, avtalsform • Involvering av specialister och interna kunder i genomförandet

15. Om ‘purchasing excellence’ • En hantering av leverantörsbasen som är i världsklass • Intensifiera leverantörsrelationer • Databaser med leverantörsinformation • Detaljerade leverantörsrevisioner för viktiga leverantörer • Utveckla och förvalta leverantörsrelationer • Ständiga förbättringar • Leverantörsklassificering: • Kommersiella leverantörer • Prioriterade leverantörer • Partnerleverantörer • Integrering av leverantörer i produktutvecklingen • Leverantörer med påvisad kompetens • Användande av specifik kunskap

16. Om ‘purchasing excellence’ • Integrering av leverantörer i ordereffektuerings-processen • Outsourca logistik och administrativa uppgifter • Knyt ihop leverantörer med informationssystem och produktionsplanering • Utveckla planer för att förbättra kundvärden genom inköp • Leverantörsutveckling och kvalitetsledning • Leverantörer bjuds in att lämna förbättringsförslag • Leverantörer är en källa till nya idéer • Strategisk kostnadsstyrning • Detaljerade kostnadsmodeller • Analys och mätning av försörjningskedjan för att sänka dess kostnader och minska antalet leverantörer • Vinstdelning är nödvändigt

17. Stödprocesser 2. Utveckla strategier för organisation och team 3. Etablera globalisering 1. Etablera strategier och planer för inköp och försörjning 4. Utveckla mätning av inköp och värde- kedjan Integrerade, anpassade och globala 6. Etablera kompetensutveckling och utbildning 5. Utveckla och implementera IS/IT-system Källa: Robert M. Monczka, Ph.D.

18. Analys av inköpsportföljen Vid utveckling av effektiva leverantörsstrategier, kan följande frågeställningar vara till en hjälp: • Stödjer den nuvarande inköpsstrategin vår affärsstrategi samt uppfyller den våra långsiktiga behov? • Hur är maktbalansen mellan vårt företag och våra största leverantörer? • Köps strategiska produkterna och tjänster från de leverantörer som är bäst inom sitt område? • Hur många procent av våra inköpsbehov täcks av formella avtal? • I vilken utsträckning jämförs intern verksamhet med specialiserade leverantörer? • Vilka möjligheter för leverantörssamarbete finns inom produktutveckling, kvalitetsförbättringar och ledtidsreduktion? 20-80-regeln: 20% av produkterna och leverantörerna representerar 80% av inköpsomsättningen

19. Analys av inköpsportföljen Kraljics produktportfölj (1983) är baserad på två variabler: • Inköps påverkan på vinstenVinstpåverkan från ett inköpt objekt mäts på kriterier som materialkostnader, totalkostnader eller inköpsvolym. • LeveransriskMäts på kriterier som kortsiktig och långsiktig tillgång, antal möjliga leverantörer eller leverantörsmarknadens struktur.

20. Inköpsproduktportfölj Hög Inköpens inverkan på ekonomiskt resultat Låg Låg Leveransrisk Hög

21. Leverantörsportfölj Hög Leverantörs- påverkan på ekonomiskt resultat Låg Låg Leveransrisk Hög

22. Produktkategorier • Strategiska produkter: • Ofta högteknologiska produkter i hög volym • Endast tillgänglig leveranskälla • Betydande andel i slutproduktens tillverkningskostnad • Tre situationer är möjliga: • Köpardominerat segment • Leverantörsdominerat segment • Balanserad relation  ett partnerskap kan utvecklas med tiden

23. Produktkategorier • Flaskhalsprodukter: • Relativt lågt värde, sårbar försörjning • Få möjliga alternativ • Leverantören dominerar ofta marknaden • Rutinprodukter: • Stor variation i produkter • Lågt värde per produkt • Höga transaktionskostnader • Hävstångsprodukter: • Möjligt att välja mellan olika leverantörer • Låga byteskostnader • Relativt hög andel av slutproduktens pris

24. Analys av inköpsportföljen Fyra grundläggande leverantörsstrategier: • Partnerskap • Konkurrensutsatt upphandling • Säkra leveranser • Kategoristyrning och e-handelslösningar

25. Fyra grundläggande leverantörsstrategier Partnerskap:

26. Fyra grundläggande leverantörsstrategier Konkurrensutsatt upphandling

27. Fyra grundläggande leverantörsstrategier Säkra leveranser

28. Fyra grundläggande leverantörsstrategier Kategoristyrning och e-handelslösningar

29. Fyra grundläggande leverantörsstrategier

30. Inköpsportfölj • Noteringar: • Att enbart använda en inköpsportfölj är inte tillräckligt för att utveckla inköps- och leverantörsstrategier • För en strategisk relation krävs ömsesidigt erkännande från båda sidor • Den Holländska väderkvarnen, analyserar beroendet mellan köpare och säljare • att kombinera metoder för inköpsportföljen och leverantörers kundportfölj leder till mer realistiska planer och förväntningar på det framtida kund-leverantörs-samarbetet.

31. Strategisk Hävstång Rutin Flaskhals Förvaltning av inköpsportföljen Utvärdera påverkan från leverantörens syn vid strategiutveckling • KÄRNA • Sund position • Öka egen vinst • EXPLOATERBART • Motståndarrelation • Kontrollera maktbalans • Överväg andra källor • EXPLOATERBART • Stor försiktighet • Skapa ömsesidigt • beroende • Sök konkurrens • KÄRNA • God kompatibilitet • Potentiell långfristig • relation Relativt värde • NACKDEL • Dålig kompatibilitet • mellan parter • Acceptera kortfristigt • Ändra leverantör • UTVECKLING • Möjligheter till • leverantörsutveckling • Uppmuntra deltagande • NACKDEL • Hög risk • Sök konkurrens • Skapa attraktion • UTVECKLING • Potentiell matchning • Samarbeta för att • utveckla affärs- • möjligheter Kundens attraktivitet Ekonomisk påverkan • KÄRNA • God kompatibilitet • Intensifiera relation • Underhåll långfristig • relation • EXPLOATERBART • Måttlig kost • nadsrisk • Övervaka priser & tjänster noggrant • Ändra leverantör • KÄRNA • Stark position • Underhåll relation • Erbjud andra möjligheter • EXPLOATERBART • Måttlig risk • Övervaka pristrend • Leta efter alternativ Leveransrisk • NACKDEL • Möjligen dålig • kompatibilitet • Passiv relation • Sök alternativ • leverantör • NACKDEL • Hög servicerisk • Ändra leverantör • Erbjud resultatbonus • UTVECKLING • Stort intresse från • leverantör • Erbjud resultatbonus • Skapa ömsesidigt • beroende • UTVECKLING • Potentiell risk • Skapa ömsesidigt beroende • Skapa motivation

32. Global sourcing Proaktiv integrering och samordning av gemensamma material och artiklar, processer, design, teknik och leverantörer igenom ett världsomspännande platser för inköp, teknikutveckling och drift. Definition: Fördelar: Global sourcing kan sänka styckkostnader, jämföra befintliga leverantörer och ge tillgång till nya marknader, mm. Nackdelar:mer komplicerad distribution och logistik, ökande hanterings-kostnader, problem med främmande kulturer, kontraktuella problem, högre osäkerhet i leveransprecision och kvalitet, etc.

33. Slutsatser Inköp och inköpsledarskap håller på att få en alltmer framträdande roll beroende på den strategiska förändringen i många företag. Inköpsstrategi kan inte separeras från företagspolicy eller konkurrensstrategi. Ramverket utvecklat av Monczka et al. (2005) består å ena sidan av strategiska ledningsprocesser å andra sidan av stödjande processer. Vid utvecklande av särskilda leverantörsstrategier kan Kraljics produktportfölj för inköp vara till stor hjälp.