HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

1. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL Expositor: Welffer A. Chacón Castillo Administrador de empresas, con especialidad en MARKETING Y VENTAS

2. T E M A R I O • El Diagnóstico Organizacional: El Análisis Administrativo y su marco teórico. • Herramientas de diagnóstico organizacional. • La Estructura y el Diseño Organizacional: Conceptos básicos, análisis de la  estructura, herramientas. • Metodología para el diseño o rediseño de la organización. • Estructuras modernas. • Gestión y mejora de procesos: La gestión de procesos, etapas y herramientas básicas. • La Mejora de Procesos: Fases, Perfil de un proceso crítico. • Racionalización de procesos. • Plan de Mejora de Procesos.

3. EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

4. ¿Qué significa el término DIAGNÓSTICO ACTO O ARTE DE CONOCER En el campo de la medicina se refiere a la actividad que determina la naturaleza de una enfermedad La observación de los síntomas y el análisis e identificación de sus causas ayudarán al médico a ofrecer soluciones para lograr la curación En la actualidad este término se utiliza en numerosos ámbitos

5. En una empresa cuando se encuentra en dificultades ¿…? Diagnóstico Propuestas Aplicación Verificación Objetivos

6. EL DIAGNÓSTICO ES UNA HERRAMIENTA DE LA DIRECCIÓN, QUE PERMITIRÁ: AYUDAR A COMPRENDER EL PASADO Y EL PRESENTE A FIN DE PODER ACTUAR EN EL FUTURO P p f

7. ¿Cuándo realizar un diagnostico en la empresa? CUANDO LA EMPRESA O UNA ÁREA DE ELLA SE ENCUENTRA EN DIFICULTADES, A FIN DE IDENTIFICAR LA CAUSA DEL PROBLEMA Y PLANTEAR LAS MEDIDAS QUE ELIMINEN DICHA CAUSA PERO TAMBIEN ES NECESARIO CUANDO NO HAY PROBLEMAS ES DECIR: A VOLUNTAD DE LA DIRECCIÓN A FIN DE OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA El concepto de Diagnóstico se enmarca dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico

8. En conclusión EL DIAGNÓSTICO ES UNA HERRAMIENTA AL SERVICIO DE LA VOLUNTAD DE CAMBIO Y PROGRESO, CARACTERÍSTICA FUNDAMENTAL PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

9. r ¿Qué aspectos de la empresa pueden estar sujetas a diagnóstico? • Recursos materiales • El capital humano • Recursos financieros • Conocimientos técnicos • Estrategias • Políticas • Organización • Métodos de gestión • Procesos • Sistemas de control • Capacidad directriz

10. ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIÓN?

11. LA INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA Para plantear el problema de la situación actual, esto es : formular un diagnóstico administrativo de la organización … ¿Qué se necesita para formular un Diagnóstico Administrativo de la organización?

12. Para formular un diagnóstico admtvo, se necesita: Que permita delimitarlo y seleccionar: Por otra parte, se requiere contar con un marco de referencia metodológica Metodología Administrativa Las técnicas de Investigación Administrativas • Planteamiento del problema y la determinación de las causas que lo originan • Recopilación de información, mediante técnicas documentales de campo • Análisis e interpretación de información • Presentación de soluciones del problema administrativo • .Análisis de estructuras • .Organigramas • Análisis de puestos • Flujogramas • Mejora de procesos • Análisis factorial y causal Formulación de Instrumentos de Organización

13. El objetivo primordial del Diagnóstico Empresarial • Determinar el grado deeficiencia de la empresa, y • Determinar las causas de las deficiencias

14. MÉTODOS PARA DIAGNOSTICAR UNA ORGANIZACIÓN Existen varios:

15. EL ANÁLISIS FACTORIAL CAUSAL Herramienta poco conocida en nuestro medio, desarrollada por Charles Sperman • CONSISTE EN: • Determinar el grado de eficiencia de las empresas • Determinar las causas de las deficiencias

16. ANÁLISIS FACTORIAL CAUSAL 1.1 División de la Actividad En factores o Funciones 1.2 Elaboración de la escala 1.3 Evaluación de cada factor por componente 1.4. Determinación del factor limitante por cada componente 1.5 Cómputo de resultados I ETAPA OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN 2.1. Índice de eficiencia de cada factor o función (IE) 2.2. Índice de Deficiencia de cada factor o función (ID) 2.3 Porcentaje Limitante (PL) 2.4 Porcentaje de Limitación de cada factor limitante (PLFk) METODOLOGÍA II ETAPA CÁLCULO DE ÍNDICES Y PORCENTAJES III ETAPA PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.1 Matriz de valores limitantes 3.2 Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización

17. FACTORES • Medio ambiente • Productos • Financiamiento • Personal o RR. HH • Abastecimientos • Fabricación • Mercadeo • Contabilidad • Dirección 1.1 División. de la Actividad. en funciones o factores 1.2 Elaboración de la escala 1.3 Evaluación de cada factor por componente 1.4. Determinación del factor limitante por cada componente 1.5 Cómputo de resultados Que puede ser la actividad de la empresa en su conjunto o de una en particular (área funcional) I ETAPA Obtención de la información

18. FACTORES O FUNCIONES • Medio ambiente • Productos • Financiamiento • Personal o RR.HH • Abastecimientos • Fabricación • Mercadeo • Contabilidad • Dirección • (*) 1.1 División. de la Actividad. en factores o funciones COMPONENTES 9.1. Planeación 9.2 Organización 9.3. Dirección 9.4. Coordinación 9.5. Control 9.6. Motivación 9.7 Liderazgo 9.8 Trabajo. en Equipo 9.9 Delegación 9.10. Comunicación (*) Cada factor o función, a su vez, se desagrega en sus componentes Este grado de desagregación depende de la profundidad del análisis que se quiere realizar

19. 1.2 Elaboración de la escala 1.3 Evaluación de cada factor por componente • Se evalúa cada factor por componente y se marca el grado que corresponde a la escala. • Se hace utilizando como criterios los que mejor se consideren convenientes. • Teniendo sumo cuidado en examinar la tendencia, dirección, exactitud y precisión del componente

20. Cuando el factor evaluado no es totalmente aceptable o sea, cuando tiene limitaciones, Se determina cuál es el factor o función que es la causa principal de la limitación (la de mayor impacto) 1.4. Determinación del factor limitante por cada componente • Es recomendable presentar los resultados en Matrices o Cuadros, • Con tantas columnas como grados tenga la escala, • Adicionándole dos columnas, una para los factores o funciones limitantes y • La otra para computar el número de los factores limitantes 1.5 Cómputo de resultados

21. COMPUTO DE RESULTADOS a) Muy bueno l.00 b) FACTORES 3. Financiamiento 4. RR. HH 9 Dirección 1x5=5 0.25x2=0.5 0.5x3=1.5 CONCLUSIONES: En total el factor o función DIRECCIÓN, tiene 5 componentes calificados como MB, 3 como B, 2 como R y 0 como M. Además tiene 5 Factores o Funciones Limitantes. De igual forma, se debe operar para desarrollar cada uno de los factores o funciones, en que se haya dividido el trabajo de la empresa bajo análisis.

22. 2.1 Índice de Eficiencia de cada Factor o Función (IE) 2.2 Índice de Deficiencia de cada Factor o Función (ID) II ETAPA Cálculo de Índices y Porcentajes 2.3. Porcentaje Limitante (PL) 2.4. Porcentaje de Limitación de cada Factor Limitante (PLFk)

23. 2.1 Índice de Eficiencia de cada Factor o Función (IE) Se obtienepromediando los grados de satisfacción ponderados por el número de marcas (anotaciones) que a cada uno le corresponde. Es recomendable representar este índice, porcentual izado. 5 + 1.5 + 0.5 = 7 70 %

24. 2.2 Índice de Deficiencia de cada Factor o Función (ID) El Índice de Deficiencia (ID), es el complemento a la unidad del Índice de Eficiencia (IE), o sea: ID = 1 – IE Según el caso: ID = 1 – 0.7 = 0.3 ... 30%

25. 2.3. Porcentaje Limitante (PL) Este porcentaje, se obtiene dividiendo la unidad entre el número de factores limitantes que aparecieron para cada factor Para el caso del Factor Dirección, que hemos consignado en el Cuadro de Cómputo de Resultados, correspondiente a la I Etapa sería: 1 PL = ------ ó sea 0.2 5 20 %

26. 2.4. Porcentaje de Limitación de cada Factor Limitante (PLFk) Este porcentaje se obtiene multiplicando el número de veces que aparece cada Factor Limitante, dentro del Factor o Función bajo análisis, por el Porcentaje Limitante (PL) Para el caso del Factor Dirección se tiene como Factores Limitantes: Factor 3: Financiamiento, ¿cuantas veces aparece? Factor 4: Personal o Recursos Humanos, ¿cuantas veces aparece? Factor 9: Dirección, ¿cuantas veces aparece? Y como PL = 0.2, entonces PLF3 = 1 x 0.2 = 0.2 (F3 aparece una vez) PLF4 = 2 x 0.2 = 0.4 (F4 aparece dos veces) PLF9 = 2 x 0.2 = 0.4 (F9 aparece dos veces)

27. 3.1 Matriz de valores limitantes III ETAPA PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.2 Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización

28. 3.1 Matriz de valores limitantes Es una matriz o cuadro donde pueden apreciarse todos los factores, su eficiencia y deficiencia y los factores que son la causa de dichos factores, con sus respectivos porcentajes de influencia limitante CAUSA EFICIENCIA FACTOR .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Medio am Produc Financ RR.HH. Abastecim Fabricac Mercadeo Contab 0.7 .2 .4 .4 Direc

29. 3.2 Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización La Eficiencia de la Organización (EO), se obtiene como promedio de los Índices de Eficiencia de todos los Factores • IE • EO = ------------------- • No. de Factores Viene a ser la sumatoria de los FACTORES (en el ejemplo sólo hemos hallado el índice de eficiencia, sólo de un factor DIRECCIÓN) 0.7 -------- = 0.7 1 La Deficiencia de la Organización (DO), se obtiene por complemento a la unidad de Eficiencia de la Organización: DO = 1 - EO

30. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Identificación de F y D ¿En que consiste? En identificar las Fortalezas para impulsarlas y las Debilidades para eliminarlas o corregirlas Las Fortalezas, o Factores Internos Positivos, son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la Gestión de la Empresa Las Debilidades, o Factores Internos Negativos, son fuerzas que obstaculizan que impiden el adecuado desempeño

31. Para realizar el Análisis organizacional es conveniente construir una Matriz de Evaluación de Factores Internos o Endógenos EFI - EFE

32. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEFACTORES INTERNOS (EFI) Esta herramienta analítica resume y evalúa: Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, entre otras, FORTALEZAS DEBILIDADES + importantes de: Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las Áreas Funcionales de la Empresa

33. PROCEDIMIENTOS PARA ESTRUCTURAR LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Área Funcional (de 5 a 10) A. • Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre: • Sin importancia 0.01 • Muy importante 1.00 B. La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su éxito en una empresa o área funcional; Los factoresconsiderados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar l.0

34. C • Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada Factor • Debilidad importante 1 (Malo) • Debilidad menor 2 (Bueno) • Fortaleza menor 3 (Malo) • Fortaleza importante 4 (Bueno) D Multiplicar la ponderación de cada Factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable E Sumar los resultado ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado Sin importar el número de Factores incluidos, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de l.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2.5 indican una empresa o Área poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las menores que 2.5 denotan una organización con debilidades internas

35. MATRIZ DE EVALUACIÓNDE FACTORES INTERNOS * La importancia relativa de c/factor

36. LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL I

37. DISEÑO ORGANIZACIONAL ¿Qué es? • Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia • Hacen que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos: Interior y Exterior de su organización ¿Objetivo? • Dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas, de esta manera, puede realizarse el esfuerzo que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización ¿Qué se busca? • A través del diseño de la estructura de la organización, se busca el logro de un adecuado grado de eficacia (que facilite el logro de los objetivos) y eficiencia (que se logre con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización´)

38. EN LA ACTUALIDAD • Se están adoptando estructuras menos jerárquicas, para adecuarse más a sus ambientes. • Los conceptos más importantes del presente son • EFICIENCIA, • PRODUCTIVIDAD Y • CALIDAD • A FIN DE RESPONDER con mayor facilidad al ritmo de los • cambios de los mercados mundiales, con estructuras mas: • LIGERAS Y • FLEXIBLES

39. ¿Cuáles son los elementos de una estructura y diseño organizacional? • Organización • El proceso organizativo • La estructura organizacional • División del trabajo • La especialización • La delegación • La unidad de mando y el ámbito de control • La organización formal e informal

40. CONCEPTOS BÁSICOS - Organización ¿Qué significa organización? Establecer relaciones efectivas de comportamiento entre personas CON EL OBJETO Que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas, bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar alguna meta u objetivo

41. CONCEPTOS BÁSICOS - Organización ORGANIZACIÓN ES LA ESTRUCTURACIÓN TÉCNICA DE LAS RELACIONES QUE DEBEN DE EXISITIR ENTRE LAS FUNCIONES, NIVELES Y ACTIVIDADES DE LOS ELEMENTOS MATERIALES Y HUMANOS DE UN ORGANISMO SOCIAL, CON LA FINALIDAD DE LOGRAR SU MÁXIMA EFICIENCIA DENTRO DE LOS PLANES Y OBJETIVOS SEÑALADOS

42. CONCEPTOS BÁSICOS - Organización ¿Por qué es importante una buena organización? • Facilita la administración • Puede facilitar el crecimiento y la diversificación • Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la tecnología • Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador • Estimula el esfuerzo creador

43. EL PROCESO ORGANIZATIVO ETAPAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO ORGANIZATIVO • Identificación y clasificación de las actividades requeridas • Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr • Definición de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y responsabilidad • Determinación de los flujos de coordinación horizontal y vertical

44. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ¿Qué es la estructura organizacional? ES UN ESQUELETO EN EL QUE SE PUEDE VISUALIZAR LAS UNIDADES ORGÁNICAS Y SUS RELACIONES DE INTERDEPENDENCIA

45. ¿Por qué dividir el trabajo? * Para ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las unidades orgánicas y las personas de una organización

46. LA ESPECIALIZACIÓN ¿Qué es la Especialización? Es la consecuencia de dividir el trabajo, Las personas localizadas en una unidad orgánica, tienden a especializarse, debido al hecho de que ambas realizan la misma tarea. La especialización vertical Ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o jefatura Es un desdoblamiento de la autoridad y se caracteriza por el crecimiento vertical del organigrama, es decir por el aumento del número jerárquicos (Autoridad jerárquica o lineal)

47. La especialización horizontal Ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y de mejorar el trabajo. Se crea un mayor número de órganos especializados, cada cual en su tarea, en un mismo nivel jerárquico Se caracteriza por un crecimiento horizontal del organigrama y constituye propiamente la especialización que se conoce como departamentalización

48. LA DELEGACIÓN ¿En que consiste la delegación? Es el acto de Transferir “autoridad formal” y “responsabilidad a un subordinado, para el cumplimiento de actividades específicas Esta delegación es necesaria par el buen funcionamiento de cualquier organización. No se puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una organización ¿Se puede delegar autoridad?.. ¿Se puede delegar responsabilidad?

49. UNIDAD DE MANDO Y EL AMBITO DE CONTROL ¿Qué significa Unidad de Mando? Que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas Es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización Para cada función debe existir un solo jefe

50. ¿A qué se refiere el Ámbito de Control? El ámbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se refiere al número de subordinados inmediatos que dependen de un jefe Niveles altos de 4 a 8, Niveles bajos de 8 a 20) El número + adecuado de subordinados inmediatos que debe supervisar un jefe es una cuestión de comportamiento y varía según los aspectos siguientes: • Capacidad del elemento humano con que se cuenta, • La naturaleza y semejanza de las operaciones, tareas o funciones supervisadas, • Si el jefe cuenta o no con estaff, • El grado de trabajo en equipo