Ouestrail 3 novembre 2006 Philippe Vignon- Directeur Commercial

1. Ouestrail 3 novembre 2006 Philippe Vignon- Directeur Commercial

2. Développement du low cost dans l’aérien • En 1996, les compagnies aériennes low cost représentent 1.4% de la capacité sièges intra-européenne. • En 2002, les low cost représentent 12% de cette capacité. • A juin 2006, 64 compagnies low cost représentent 25,1%* de la capacité totale. • Selon les prédictions de la IATA, le marché de l’aviation low cost devrait monter à 35,7% de parts de capacité en 2010. Attention: Distinction fondamentale entre une “low cost” et une “low fares”. Seule une compagnie low cost peut offrir en permanence des tarifs bas sans mettre en danger son modèle d’affaires. C’est là même l’essence de son positionnement. En changer mettrait en péril sa survie. * Source Airline Business, May 2005, based on capacity data from OAG schedules for May 2005

3. easyJet est la 4ème compagnie en Europe • 124 avions A319 et B737 • Âge moyen de la flotte: 2.2 ans • 270 routes • 74 aéroports • 71 villes • 20 pays • 16 bases opérationnelles • 33 millions de passagers en 06 • 800 vols quotidiens • Une croissance moyenne de 15 à 20% par an

4. Evolution des passagers easyJet

5. Le potentiel du marché justifie la croissance Note: Low-cost capacity from respective countries Source: OAG, September 2006 Le modèle est appelé à se développer encore sur les 10 prochaines années avant qu’un processus de concentration ne débute.

6. Le modèle est intrinsèquement low cost…les tarifs n’en sont que la conséquence…

7. Evolution du trafic sur la ligne Bâle-Londres Clientèle nouvelle à l’aérien Source: CAA easyJet génère majoritairement un trafic incrémental (85%). Seule l’existence de tarifs bas (CHF 90.- l’aller simple en moyenne) encourage cette croissance.

8. L’expertise de base: le « yield management » ou pricing dynamique • Maximiser le taux d’occupation d’abord (à tous prix). • Maximiser le “yield” (tarif généré par siège vendu) ensuite. • Le prix varie en fonction de la date et de la demande. • Le plus tôt le siège est acheté, le moins cher il est. • Marché segmenté en fonction du type d’habitudes d’achat. • Objectif: vendre le dernier siège au prix le plus élevé le jour du départ.  « Yield management » du bas vers le haut:Prix bas ...Demande augmente ... Augmentation des prix… Prix montent ... Ralentissement de la demande ... Multiplications des fréquences ...Offre augmente … Prix bas

9. Yield management et “prix dynamiques”

10. Le challenge • La croissance est obligatoire car c’est elle qui permet des économies d’échelle source de réduction des coûts. • Les consommateurs sont gagnants du fait de la pression exercé sur les prix et de l’accroissement de l’offre. Le mouvement semble donc inéluctable et touchant tous les secteurs d’activité. • Le modèle crée des changements structurels de consommation et au delà, de mode de vie: y a-t-il une limite? • L’industrie low cost bénéficie de marges supérieures à celle des compagnies régulières (et aux autres modes des transport). Elle est donc en position de force mais soumise à des variables exogènes qu’elle ne contrôle pas: • Augmentation du prix du kérosène (de USD 300 à 500 la tonne) • Mesures de sûreté plus sévères que les autres modes de transport: à quel moment le client potentiel renonce ou change de mode de transport? • Evénements politiques: 11 septembre 2001, 10 août à Londres (sans effet durable sur la demande) • Pressions environnementales • Pressions politiques favorisant un mode de transport plutôt qu’un autre: taxe Chirac, TGV