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Identificación de Procesos Críticos Metodología para Evaluación de Procesos

Identificación de Procesos Críticos Metodología para Evaluación de Procesos. Mauro Lucio Condé Superintendente de Controles Internos y Riesgos Operacionales Banco Itaú S/A - Brasil. Procesos Críticos. +. +. Consejo Administración. Comité de Auditoria. CEO + Ejecutivos.

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Presentation Transcript

  1. Identificación de Procesos Críticos Metodología para Evaluaciónde Procesos Mauro Lucio Condé Superintendente de Controles Internos y Riesgos Operacionales Banco Itaú S/A - Brasil

  2. Procesos Críticos

  3. + + Consejo Administración Comité de Auditoria CEO + Ejecutivos GobernacióN CorporativA • . . . • Control Interno y Gestión de Riesgos Legal Declaraciones Financieras Riesgos Basilea II . . . Sarbanes-Oxley Reguladores

  4. COSO-ERM

  5. Gestión de Procesos & Basilea II Estimativa de la Distribución de los Riesgos de Crédito, Mercado y Operacional Estimativa da Distribuição Percentual por Unidades ESTIMATIVA DE LA DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LOS RISCOS POR FACTOR Y ÁREA 100% 5% 10% 10% 30% 35% 35% 80% 50% 50% 35% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 30% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 95% 5% 90% 15% 40% 65% 65% 55% 45% 20% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 35% 0% AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA Riesgo Operacional Riesgo de Mercado Riesgo de Crédito

  6. Gestión de Procesos & Basilea II Basilea II Gestión de Procesos Asignación de Capital GPRM SUMA DE LAS PÉRDIDAS = $ ASIGNACIÓN

  7. GPRM Gestión de Procesos, Riesgos y Mejorías

  8. GPRM Visión Tradicional de la Mejoría de Procesos 1ª Fase – AS IS Entrada Procesamiento Salida 2ª Fase – SHOULD BE Entrada Procesamiento Salida • Conclusiones : • Tiempo largo para recorrer los procesos de A hasta Z, pérdida de tiempo, bajo compromiso • Mejoría de todos los procesos, incluso los que no son críticos o cuello de botella, generando nuevos problemas CONCENTRARSE EN LOS PUNTOS REALMENTE IMPORTANTES DEL PROCESSO

  9. GPRM Simplicidad & Eficiencia Nosotros debemos observar de forma sistémica y sistemática los aspectos: - “Qué cambiar" - "Para qué cambiar" - "Como cambiar” “... El mundo es complejo, los líderes suministran claridad… ...Los mejores presidentes usan su perspicacia en los negocios para reducir la complejidad, sea interna u externa a la empresa, al básico de ganar dinero. Ellos disfrutan de ese desafío mental.” Ram Charan

  10. Obsesión por lo Simple

  11. Obsesión por lo Simple

  12. Obsesión por lo Simple Búsqueda Tengo suerte

  13. GPRM Método para Mejoría Continua Entrada Procesamiento Salida FOCO! • Empezar la mejoría por el final, de atrás hacia adelante; • Identificar como los clientes nos evalúan; • Generar indicadores que evalúen el cumplimiento de los requisitos de los clientes; • Identificar los cuellos de botella y restricciones, dando prioridad a su corrección.

  14. Selección de Proyectos de Alto Impacto

  15. GPRM Selección de Proyectos de Alto Impacto FUENTE: GALLUP STUDY 3ª : CONSULTORÍA IMPECABLE(SERVICIO DE 1ª LÍNEA) 2ª : PRECISIÓN (ERRORES) 1ª : DISPONIBILIDAD (ATRASOS) COMPRENSIÓN DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

  16. GPRM Selección de Proyectos de Alto Impacto • - Llevar la cuenta de Productos y / o Servicios ENTREGUES • - Identificar aquéllos que: • - Generan ALTO índice de: • - Frustración • - Insatisfacción • - Reclamos • - Riesgo para el Negocio • - “Producen insomnio” • - Generan cuellos de botella, filas y restricciones

  17. GPRM Selección de Proyectos de Alto Impacto + ESFUERZO - - + IMPACTO

  18. GPRM Selección de Proyectos de Alto Impacto Determinación de Prioridades = Relevancia + Esfuerzo ALTO NO ES PRIORITARIO EN EL MOMENTO FILA DE ESPERA ESFUERZO NO ES PRIORITARIO EN EL MOMENTO ¡FOCO PRIORIDAD! BAJO BAJO ALTO IMPACTO

  19. GPRM Selección de Proyectos de Alto Impacto EJEMPLO: ATIVIDAD EJECUTADA EL 14-11-05 INDICADOR DISPONIBILIDAD PRECISIÓN PRODUCTO/SERVICIO • Extractos de Clientes • Aclaración de las dudas • Verificación de Ganancias • Soporte al Bankline • Consultoría financiera • Informes Reemplazados • Índice de reclamos • Información incorrecta • Investigación de satisfacción • Rendimiento cartera • Plazo de entrega (5 días) • Plazo de Resolución • Hacer disponible en 5 días • Disponible 8 horas / día • 24 Horas / 7 Días

  20. Análisis de Indicadores

  21. GPRM Análisis de Indicadores ENTRADAS PROCESO SALIDAS INDICADOR • Paso 01: identificar requisitos y factores críticos para la satisfacción del cliente final del proceso y asociar alguno indicador mensurable a esa salida. • Ejemplos: • Tiempo para la ejecución de una actividad o tarea • Costos asociados a un centro de costo o actividad • Número de documentos procesados correctamente o incorrectamente

  22. GPRM Análisis de Indicadores Paso 02: entender qué espera el cliente al final del proceso (meta de desempeño). Asociar el valor del indicador y analizar su significado (cuanto menor / mayor mejor, franjas de valores; etc.) MALO Meta Indicador BUENO Tiempo

  23. GPRM Análisis de Indicadores Desafío GPRM : Combatir el enemigo no. 1 dela Gestión de Procesos : VARIACIÓN Sin embargo, la mejoría del promedio siempre ha orientado los proyectos de Calidad

  24. GPRM Análisis de Indicadores Motorola buscaba un nombre de fácil memorización para causar impacto con el nuevo concepto deReducción de Variación..¡EnSeis Sigmaellos encontraron lo que buscaban! • Cada desplazamiento de sigma genera aproximadamente: • 10% de incremento de la ganancia líquida • 20% de mejoría en el Margen de ganancia • 10 a 30% de capital reduction.

  25. GPRM Análisis de Indicadores • Definir procesos que generan insatisfacción / frustración • Medir su desempeño x expectativas de los Clientes • Analizar causas raíces • Implementar mejorías definitivas • Controlar para asegurar el desempeño Metodología Seis Sigma s PPM 6 3.4 } 5 233 } 4 6.210 } 3 66.807 } 2 308.537 DEFECTOS POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES CAPACIDAD DEL PROCESO

  26. 53 GPRM Análisis de Indicadores FOCO! Enero 17 42 61 32 57 118 42 48 62 86 58 76 86 104 29 59 45 69 55 25 43 53 53 VARIACIÓN! <VISIÓN CLIENTE> Tiempo de Proceso Típico (días) Febrero Min = 17 Max = 118 PROMEDIO <VISIÓN INTERNA> Marzo

  27. GPRM Análisis de Indicadores Anterior Mejorado 12 27 ¡¡¡¡Nosotros habemos mejorado el promedio en 29%!!!! 24 7 13 15 7 4 16 18 8 6 20 23 ¡Pero el cliente siente la Variación y cancela la compra siguiente! 25 6 14 2 10 24 11 2 30 6 16 5 Promedio 15,8 11,2 Desviación 7,0 9,0

  28. GPRM Análisis de Indicadores Paso 03: buscar datos que reflejen el desempeño del indicador. Atención a la calidad de las informaciones / datos. MALO Meta Indicador BUENO Tiempo

  29. 30 25 20 15 10 5 0 GPRM Análisis de Indicadores Mejoría con foco en el promedio Proceso Malo en la visión del Cliente = Sigma Bajo Mejoría con foco en la variación = Sigma Alto • Promedio = 8 días • Desviación estándar = 1 día • Intervalo > e < = 2 d • Promedio = 8 días • Desviación estándar = 6 días • Intervalo > e < = 15 d. 50% mejor Igual • Promedio = 16 días • Desviación estándar = 10 días • Intervalo > e < = 25 d. 10 x MEJOR ¡CLIENTE RECLAMA! CLIENTE NO SIENTE MEJORÍA CLIENTE RECONOCE MEJORÍA

  30. Mejoría de los Indicadores

  31. GPRM Mejorías de los Indicadores Problemas del proceso Casos de horror = Eliminar Desempeño Proceso Expectativa del Cliente Soluciones del proceso Casos exitosos = Repetir más veces • Beneficios: • Se concentra en la variación y mejora el promedio (gratuitamente). • Señala problemas y soluciones simultáneamente. • Reduce el tiempo promedio del proyecto. • Costo o inversión necesarios = 0. • Se entiende cualquier problema. La estadística es la traductora entre el problema y la solución.

  32. GPRM Mejorías de los Indicadores Analizar los resultados de los procesos significa aprender con los casos exitosos y entender los casos de fracaso, para encontrar las causas verdaderas de los problemas y maneras de evitar que vuelvan a ocurrir. TOMAR 10 A 20% DE LOS PEORES CASOS PARA ENTENDER LAS CAUSAS Y VERIFICAR LO QUE SE PUEDE HACER PARA QUE EL PROBLEMA NO VUELVA A OCURRIR MALO Indicador META TOMAR 10 A 20% DE LOS MEJORES CASOS PARA ENTENDER QUÉ SE HA HECHO DE BUENO / CON ÉXITO Y COMO ESAS ACCIONES PUEDEN SER APLICADAS NUEVAMENTE BUENO Tiempo

  33. GPRM Mejorías de los Indicadores Planes de Acción CAUSA MOTIVOS RESPONSABLE FECHA OTRAS CONSECUENCIAS ¿QUÉ SE PODRÍA HACER? PLAN DE ACCIÓN CAUSA ¿QUÉ HACER? ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? ¿DÓNDE? ¿CUÁNTO? INICIO FINAL FECHA MOTIVO DE LA CAÍDA RESPONSABLE OTRAS CONSECUENCIAS ¿PODRÍA SER APLICADO EN TODO EL PROCESO?

  34. GPRM Mejorías de los Indicadores Seguimiento de las Tendencias ALZA CAÍDA ESTABLE

  35. GPRM Mejorías de los Indicadores Controlando Tendencias con Acciones de Mejoría CAÍDA CAÍDA META ALZA ESTABLE FECHA DE LA ACCIÓN ANTES DESPUÉS

  36. GPRM Mejorías de los Indicadores Documentación 4-Blocks PROCESO ANTES DE LAS ACCIONES PROCESO DESPUÉS DE LAS ACCIONES MALO MALO META META INDICADOR INDICADOR BUENO BUENO CAUSAS & OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS PLAN DE ACCIÓN FECHA CAUSAS MOTIVOS POR QUÉS FECHA CAUSAS ACCIONES RESP.

  37. INDICADORES GPRM - PAINEL DE CONTROL Hora de entrega - Processo Alfa Hora de entrega - Processo Alfa 23:00 23:00 22:00 22:00 21:00 21:00 20:00 20:00 19:00 19:00 18:00 18:00 17:00 17:00 16:00 16:00 15:00 15:00 14:00 14:00 13:00 13:00 12:00 12:00 11:00 11:00 10:00 10:00 09:00 09:00 08:00 08:00 07:00 07:00 06:00 06:00 7/jul 21/jul 28/jul 14/jul 4/ago 30/jun 11/ago 2/set 21/set 19/ago Objetivo Diario Entrega Diaria Tendencia Actual Objetivo Diario Entrega Diaria Tendencia Actual CLICAR DUPLO PERIODO Área CLICAR DUPLO PERIODO De Hasta AREA De Hasta 30/06/04 13/08/04 19/08/05 28/09/05 DIRETORÍA ARRIBA OBJETIVO DIARIO DIR CONTR RIESGOS OBJETIVO DIARIO Desvío Est. 01:43 Desvío Est.: 01:06 SUPERINTENDENCIA Media: 16:45 Media: 11:13 SUP CONTROL RIESGOS DP/Media: 02:27 DP/Media: 02:22 INDICADOR Sigma 1 Sigma 1 Hora de Liberación - GPRM Mejorías de los Indicadores

  38. Gestión Integrada Riesgos x Procesos

  39. GPRM Mejorías de los Indicadores CALIDAD DE LOS PROCESOS Con indicadores se puede entender mejor el proceso y asociarlo al riesgo operacional. Con la mejoría de los indicadores se demuestra que el riesgo asociado también está siendo mitigado. (Sigma / Defectos / Millón) (Sigma / Defectos / Millón) Baja Alta A Alto 4 Acción de Mejoría y Control Medio 2 Acción de Control Impacto $ / Cuello de botella o restricción Alto GRAVEDAD & SEVERIDAD Medio 3 Acción de Control Bajo 1 Sin Acción Impacto $$ / Cuello de botella o restricciónBajo b A b Alta Baja PROBABILIDAD & FRECUENCIA

  40. GESTIÓN DE LOS PROCESOS Y RIESGOS OPERACIONALES EVENTOS DE PÉRDIDAS ABERTURA POR ÁREAS MENSURACIÓN (Basilea II) ÁREA 3 . . . HOLDING ÁREA 1 ÁREA 2 1. Fraude Interna PROVISIÓN y ASIGNACIÓN DE CAPITAL . . . 2. Fraude Externa . . . . . . • Prácticas Laborales, Diversidad y Ambiente . . . . . . Unidades Unidades Unidades Unidades • Clientes, Productos y Prácticas Comerciales . . . 5. Daños a los Activos Físicos . . . 6. Fallas en Sistemas . . . • Adm. de Ejecución, Entrega y Procesos Causas (Ej.: acciones civiles, casos inspectoría ...)

  41. 30 25 20 15 10 5 0 PROCESO DESPUÉS DE LAS ACCIONES MALO INDICADOR META BUENO GESTIÓN DE LOS PROCESOS Y RIESGOS OPERACIONALES Paso 1: Identificación de los procesos críticos y golletes (generan insatisfacción) y los respectivos indicadores Salida Entrada Procesamiento Foco en el Proceso PUNTO DE PARTIDA Paso 2: Análisis de causa (raíz), basada en la investigación de las variaciones de los indicadores x parámetros Problemas del proceso Casos de horror = Eliminar Foco en la Variación Desempeño Proceso Expectativa del Cliente Soluciones del processo Casos Suceso = Repetir más veces Paso 4: Control - Painel de Control Paso 3: Mejoría - Plan de Acción Foco en la Gestión Foco en la Mejoría

  42. GESTIÓN DE LOS PROCESOS Y RIESGOS OPERACIONALES MEDIDAS DE RIESGO INDICADORES DE DESEMPEÑO (GPRM) PANEL DE CONTROL ÁREA (Basilea II) Indicadores Existentes Niveles de Riesgo, Valores de Provisiones y Capital Asignado 1. Fraude Interna (Ej.: Acción, Servicio, Mejoría Continua, etc.) Provisiones 2. Fraude Externa Nota: serán analizados en el GPRM. Pruebas SOX • Prácticas Laborales, Diversidad y Ambiente (Automáticas y Manuales) • Clientes, Productos y Prácticas Comerciales Indicadores ( GPRM ) Controles Basilea II • Daños a los Activos Físicos Asignación de Capital 6. Fallas en Sistemas Indicadores Nuevos (Identificados en el GPRM) • Adm. de Ejecución, Entrega y Procesos

  43. ¡Muchas Gracias! Mauro Lucio Condé Superintendente de Controles Internos y Riesgos Operacionales Banco Itaú S/A - Brasil

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