Projektų valdymo technikos

1. Projektų valdymo technikos

2. Projekto valdymo įvertinimo technikos • CoCoMo • Funkcinių taškų analizė • Darbų paskirstymo struktūra

3. CoCoMo -COnstructive COst MOdel • Pagrindinė programinės įrangos kūrimo problema – kiek pastangų (effort) reikia sukuriant programą • CoCoMo remiasi įvykdytų projektų turima patirtimi • Apskaičiuojama pagal formulę PM=2.4*(KDSI)1.05 PM – žmogaus mėnesiai KDSI- tūkstančiai kodo komandų

4. CoCoMo -COnstructive COst MOdel CoCoMo išplėtimai atsižvelgimas į faktorius • produkto patikimumas ir sudėtingumas • vykdymo laiko ir atminties reikalavimai • programuotojų patirtis ir galimybės • programinės įrangos naudojimas

5. Funkcinių taškų analizė • Vertinamas sistemos, kuri bus perduota vartotojui, funkcionalumas • Tai daroma • Analizuojant sistemą pagal informacinius sistemos reikalavimus paremtus įėjimais, išėjimais, bylomis, atnaujinimais, sąsajomis, ataskaitomis ir tiriama keliems funkciniam taškams bus kiekvienas priskirtas. • Gali būti atsižvelgiama į sudėtingumą ir terminų spaudimą

6. Darbų paskirstymo struktūra • Suskirstyti projektą į pagrindinius darbo elementus • Pirmojo lygio dekompozicija bus pagrįsta įvairiomis fazėmis ir kiekviena jų bus suskaidytą į techninius, valdymo, vartotojų sąveikos, kokybės įvertinimo ir kt. uždavinius.

7. Projekto valdymo būtinumą apsprendžia šie veiksniai: • projekto apimtys ir kaštai (išlaidos); • projekto sudėtingumas; • reikalavimai projekto terminams, biudžetui, resursams ir kokybei; • pokyčių projekte ir išorėje tikimybė; • projekto dalyvių skaičius ir tarpusavio ryšiai; • organizacijos (firmos) dydis ir struktūra; • konkurentai; • projekto prestižas ir t.t.

8. Projekto valdymo struktūra

9. Darbų sekos nustatymas ir darbų tvarkaraščio sudarymas • Lentelė su stulpeliais: darbo pavadinimas; pradžios data; pabaigos data ir t.t. • Stulpelinė Gantt’o diagrama. • Tinklinė diagrama.

10. Gantt’o diagrama

11. Įvykių diagrama

12. Darbų tarpusavio priklausomybė • darbas gali būti pradėtas tik gavus ankstesnio darbo rezultatą („pabaiga – pradžia“, finish to start); • darbas negali būti užbaigtas, kol negautas kito darbo rezultatas („pabaiga – pabaiga“, finish to finish); • darbas gali būti pradėtas tik pradėjus kitą darbą („pradžia – pradžia“, start to start); • darbas negali būti užbaigtas, kol nepradėtas kitas darbas („pradžia – pabaiga“, start to finish).

13. Tinklinė diagrama Tinklams kurti naudojami orientuotieji grafai. Jie sudaromi iš viršūnių (mazgų) ir orientuotųjų lankų (rodyklių). Projektuojamas tinklas gali turėti tik vieną pradžios viršūnę ir vieną pabaigos viršūnę. Atsižvelgiant į grafo sudarymo techniką, tinklines diagramas galima suskirstyti į du tipus: • „viršūnė – darbas“(activity-on-nodeAON), • „viršūnė – įvykis“(activity-on-arrowAOA).

14. Tinklinė (AON)„viršūnė – darbas“ projekto diagrama

15. Tinklinė „viršūnė – įvykis“ projekto diagrama • Darbus jungia įvykiai. • Naudojamas vienintelis loginės priklausomybės ryšys „pabaiga – pradžia“. • Naudojant skirtingas rodykles galima pavaizduoti trijų skirtingų tipų darbus: • Realieji darbai • Laukimas • Fiktyvusis darbas

16. Tinklinės diagramos taikymai • CPM (Critical Path Method – kritinio kelio metodas) taikomas planavimo problemoms spręsti, kai įvairių darbų atlikimo trukmė tiksliai žinoma. Tik sutrumpinus kritinį kelią galima paspartinti projekto vykdymą. Taigi kritinis kelias rodo tas veiklas, kurioms reikia papildomų išteklių projektavimui pagreitinti. • PERT (Project Evaluation and Review Technique – projektų vertinimo ir tikrinimo technologija) naudinga moksliniuose tyrimuose ir projektuojant kompiuterines programų sistemas, kai tiksliai nežinomi darbų atlikimo terminai. • CCM (Critical Chain Method – kritinėsgrandinės metodas)– jame papildomai atliekamas apribotų išteklių apdorojimas.

17. Kritinio kelio metodas Naudojamas nustatyti projekto ir jo darbų laikines charakteristikas. Šio metodo tikslai yra: • suplanuoti projekto darbus taip, kad jis baigtųsi kiek įmanoma anksčiau; • nustatyti tuos darbus, kurių vėlavimas turės tiesioginės įtakos viso projekto pabaigos datai ar kitų darbų pradžios datoms.

18. Organizacinės technikos

19. Pašalinis mąstymas • De Bono (1990) apibrėžė technikas, kuriomis nagrinėjami ir restruktūrizuojami “šablonai” – vidiniai žmonių modeliai konkrečiai situacijai • Pagrindiniai būdai: • Alternatyvų generavimas • Iššūkių priėmimas (challenging assumptions) • Skirstymas (fractionation) • Smegenų šturmas (brain storming)

20. Proto arba smegenų šturmas • Taip vadinasi kūrybinio mąstymo inicijavimo metodas, kurį prieš pusę šimtmečio išrado amerikietis reklamos specialistas Aleksas Osbornas. • Proto šturmo esmę sudaro tyčinis idėjų generavimo ir idėjų vertinimo etapų atskyrimas, mąstymo tipo pakeitimas.

22. Proto arba smegenų šturmas • Pradžioje, kai būtina papildyti sprendimų variantų sąrašą, taikomas kūrybinis, plečiamasis mąstymas, • Vėliau, kai reikia pagrįsti geriausių variantų pasirinkimą, pereinama prie analitinio, siaurinamojo mąstymo tipo. • Vertinimo atidėjimas iki to laiko, kai bus išsakyta pakankamai daug idėjų, skatina laisvą srautą idėjų, galinčių indukuoti kitas idėjas.

23. Smegenų šturmo principai 1) idėjų siūlymą; 2) pasiūlytų idėjų įvertinimą – kritinį svarstymą. Vykstant idėjų siūlymui laikomasi šių principų: • idėjų kritika kategoriškai uždrausta – galima išsakyti bet kokią idėją, nebijant, kad ją pripažins bloga; • kuo „beprotiškesnė” atrodo idėja, tuo geriau; • kuo daugiau pasiūlyta idėjų, tuo geriau; • niekas neturi teisės monopolizuoti pasiūlytų idėjų – kiekvienas dalyvis gali jas nustatyti, kombinuoti

24. SSGG analizė - SWOT • Strenghts (Stiprybės) – vidinis faktorius: organizacijos bruožai kurie gali būti naudingi siekiant tikslo. • Weaknesses (Silpnumai) – vidinis faktorius: bruožai, kurie gali būti žalingi visai organizacijai. • Opportunities (Galimybės) – išorinis faktorius, kuris gali būti naudingas siekiant tikslo • Theats (Grėsmės) – išorinis faktorius, kuris gali būti kliūtis jūsų bendrovei.

25. SSGG analizė

26. Rizikos analizė • Identifikuoti galimas rizikos sritis • Įvertinti ir nustatyti rizikos tikimybę • Identifikuoti galimas pasekmes • Rezervuoti lėšų rizikai ir poveikiui

27. Įvykiais paremtas samprotavimas • Sprendžiama problema remiantis jau įvykusių įvykių patirtimi. Pavojus yra, kad bus bandoma pritaikyti netinkamo įvykio patirtimi naujos situacijos problemai spręsti.