Samspill mellom Medarbeidere og Ledere

1. Samspill mellom Medarbeidere og Ledere Anders Skogstad Førsteamanuensis, og spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi, NPF Institutt for samfunnspsykologi Universitetet i Bergen Rådgiver i Sensus AS

2. En travel arbeidshverdag? Skjer det en jobb intensifisering i arbeidslivet? Må vi være supermedarbeideren? ’Escalating citizenship behavior’ Får vi ytelser som står i forhold til innsatsen? ’Organizational justice’

3. Individuelle-symptomer: Høynet blodtrykk Depressivt stemningsleie Alkoholbruk Brystsmerter Kilder til stress: Oppgavebelastninger ’overloads’ & ’underloads’ Sykdom Rolle i organisasjonen Relasjoner på jobben Karriereutvikling • Individet: • Egenskaper • Erfaringer Organisasjons-struktur og kultur Organisasjons-symptomer: Fravær Turnover Kvalitet Samspill hjem- arbeid Cooper & Davidson, 1987

4. Ledelse(den Hartog & medarbeidere, 1997) ” Et individs evne til å påvirke, motivere og gjøre andre i stand til å bidra til effektivitet og suksess i de organisasjoner de er medlemmer i.”

5. Lederskap & MedarbeiderskapTo sider av samme stykke? • Gjensidig avhengige/komplementære roller (jfr. sosial identitetsteori, og rolle-teori) • Gjensidige ytelser (jfr. bytte-teori) • Regulering av gjensidige forventninger (jfr. psykologiske kontrakter) • En vedvarende prosess (jfr. psykologiske kontrakter) • Likt kompetansenivå (?)

6. Ledelse(Sørhaug,1994) • Å styre det som ikke er regulert eller forutsatt • Å kontrollere forholdet mellom innsiden og utsiden av organisasjonen • Dyp ambivalens mellom det å utøve makt og det å inneha tillit • Tillit innebærer at ledere har makt til å sanksjonere vold • Makt må ikke utøves slik at tillitsforhold blir umulige

7. Ledelse på norskHar vi vært for ivaretakende?

8. Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991) “Å lede seg selv innebærer å oppnå den egen-motivasjon og retning som er nødvendig for å yte”

9. Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991) • Adferdsorienterte strategier: • Selv-observasjon • Selv-definerte mål • Styring av omgivelsene • Innøving • Å belønne seg selv • Å være kritisk til egen innsats • Å straffe seg selv

10. Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991) • Kognitive strategier: • Å bygge naturlige belønninger inn i selve • oppgaveutførelsen • Å fokusere tankene på det som er • belønnende i arbeidet • Å etablere effektive måter å tenke på

11. Ledelse og emosjoner • I mange år ble emosjoner i organisasjonsteori og ledelsesforskning ignorert. • “Writers on organizations have successfully • “written out” emotions, to the extent • that it is often impossible to detect • their existence” • Stephen Fineman, 1993

12. Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner(Glasø, 2006) • Emosjonelle fremvisningsregler: • emosjonsarbeid • emosjonelt arbeid (du er betalt) • Emosjonell dissonans: • Forskjellen mellom følte og uttrykte emosjoner • Overflate fremvisning (’surface acting’) • Dyp fremstilling (’deep acting’)

13. Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner(Glasø, 2006) Fire gjennomgående emosjonelle faktorer: • Ivaretakelse, f.eks. glad, fornøyd, verdsatt, oppglødd • Frustrasjon, f.eks. frustrert, resignert, uvel, irritert • Krenkelse, f.eks. såret, degradert, avskydd, trakassert • Utilpass, f.eks. usikker, støtt, nervøs, usikker, sky Bad is stronger than good! (Bratslavsky, Finkenauer & Vohs, 2001)

14. Pearson´s product moment correlation between the emotional factors and The LMX, Job Satisfaction and Life Satisfaction for subordinates (N=542) and leaders (N=270) with positive and negative relationships with their subordinates.

15. Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner(Glasø, 2006) • Følelser er helt sentrale når medarbeider vurderer: • kvaliteten på jobben sin • forholdet til sin nærmeste overordnede • Dette er i mindre grad tilfelle for ledere • Følelser synes således å ha større betydning for medarbeidere enn for lederne deres

16. Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner(Glasø, 2006) Både ledere og medarbeidere (underordnede) rapporterer at de uttrykker, undertrykker og bløffer (‘fake’) følelser i sin samhandling. Empiri underbygger at ledere uttrykker, undertrykker og bløffer følelser i større grad en medarbeidere.

17. Mean values of expressed, suppressed and faked emotions during interaction among leaders (N=135) and subordinates (N= 207) rated on a scale from Not at all (0) to Very much (6).

18. Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner(Glasø, 2006) Hvordan emosjoner reguleres har å gjøre med: • Kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider • Jobbtilfredshet • Subjektive helseplager

19. Pearson's product moment correlations between suppressing and faking, and LMX, job satisfaction and subjective health complaints, for subordinates (N=207) and leaders (N=135).

20. Emotional display rules: 2/7 ”I feel that as a manager, I should not be angry and should not show that I am angry!”(Leader 3)

21. Strategic objectives: 3/7 ”(We) employ emotions strategically in order to get the subordinates to take on new tasks and more work”(Leaders 1-6) ”I try to be strategic with regard to what I express or do not express. The consequences of displaying negative feelings will be that I am sidelined, out in the cold”(Subordinate 3)

22. Avoidance of unpleasantness: 5/7 ”The fact that I suppress my feelings is partly due to the fact that I am uncertain of being accepted if I display the feelings that I actually have”(Leader 5)

23. Work environment considerations: 4/7 ”It would have been an incredibly unpleasant environment if I was always saying what I felt. It would have been an uninhabitable work-place, unpleasant, miserable”(Leader 2)

24. Hva kan vi som ledere og medarbeiderebidra med? Vi kan ofte ikke: • Fjerne belastende arbeidsoppgaver og/eller uønskede klienter • Bidra med alle de spennende og utviklende arbeidsoppgavene vi ønsker oss • Bidra med den lønnsslippen vi mener vi fortjener. Vi kan derimot ofte: • Gi hverandre opplevelsen av å være verdifulle • Gi hverandre opplevelsen av at arbeidet vi utfører er viktig • Hjelpe til med å avklare arbeidsmål, og gi oss anerkjennelse når vi når målene • Slå ned på destruktivitet i avdelingen og organisasjonen • Være tilgjengelige, lytte og en diskusjonspartner når vanskelige situasjoner skal bearbeides og problemer håndteres. Dvs. fremme positive følelser, og dempe de negative.