III Seminário Democracia, Direito e Gestão Pública Novembro de 2011

1. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL POR DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO: INVESTIGAÇÃO DAS CAUSAS DO FRACASSO E IMPLICAÇÕES PARA O ESTADO BRASILEIRO III Seminário Democracia, Direito e Gestão Pública Novembro de 2011 Luís Otávio Milagres de Assis Mário Teixeira Reis Neto

2. Introdução • O Brasil vive umaondarecente de implantação da PRP no setorpúblico. • Entretanto, o otimismo dos gestoresnãoencontrafundamentonateoria. • Literaturamostraqueremuneraçãovariável no setorpúblicofracassaou tem sucessomuitolimitado. • Porquemotivos a PRP vemapresentandoresultadosaquém do desejado?

3. Metodologia • Revisão da literatura com doisobjetivos: • analisar estudos que sistematizam os principais argumentos teóricos que explicam fracasso ou sucesso da implantação de modelos de incentivo no setor público • analisar resultados de pesquisas empíricas que buscaram investigar casos concretos de implementação de modelos de PRP

4. Perguntamobilizadora Quais são as práticas que terão mais chances de conduzir um sistema de remuneração variável a gerar bons resultados no serviço público brasileiro?

5. Ineficácia da PRP no setorpúblico • OCDE (2005) investigou experiências em 14 países. Conclusão: PRP motiva apenas uma pequena parcela dos funcionários. Em muitos casos, houve desestímulo a cooperação. • Perry et al (2009) analisaram as conclusões de 57 estudos publicados entre 1977 e 2008. Constatação: a PRP falha na sua promessa de motivar os servidores. • Estudos e publicações mais recentes estão mais pessimistas, alguns deles simplesmente rejeitando a idéia de rem variável no setor público.

6. Aparentecontradição • Em alguns casos, a rem variável apresenta resultados positivos. • Por que, então, a PRP fracassa na maior parte dos casos? E por que ela, às vezes, tem efeitos positivos?

7. Aparentecontradição • Em alguns casos, a rem variável apresenta resultados positivos. • Por que, então, a PRP fracassa na maior parte dos casos? E por que ela, às vezes, tem efeitos positivos?

8. A visão dos economistas (1) • Ótica da escolharacional • Para estesautores, PRP leva a aumento no desempenho • O problemasãoincentivosmodeladosinadequadamentee características da relação (agente x principal) quedificultam o controle • múltiplastarefas (maisfáceis) • múltiplosprincipais

9. A visão dos economistas (2) • Outros fatores dificultadores: • recompensascoletivas - carona “free rider” (tamanho equipe) • alguns tipos de tarefas são difíceis de serem mensuradas (nem e nem r – grupo) • Modelagem coletiva x individual • Baseados em comportamento x baseados em resultados

10. A visão dos psicólogos • Causas do fracasso não estão em incentivos subótimos, mas sim na motivação dos empregados: PRP pode reduzir motivação. • Weibel et al (2010): no serviço público a motivação intrínseca é significativa. • O efeito crowding-out: neutralização da motivação intrínseca em função, isso ocorre especialmente em atividades interessantes.

11. Articulando as duas visões… • Visão da economia – problemas são relacionados a incentivos e implementados modelados inadequadamente • Visão da psicologia – problemas ocorrem em caso de atividades interessantes (estudos bastante recentes tem confirmado isso) • Consequências: aplicar PRP nos níveis gerenciais x operacionais

12. Consequências positivas da PRP • Literatura enxerga que, em algumas condições, a PRP contribui para a melhoria de desempenho. • Efeitos positivos: • Fortalecimento da mensuração e acompanhamento de resultados. • Renegociação de prioridades chefia-servidor • Não se trata de aumento de esforço, mas sim de realialinhamento dele (esforço de melhor qualidade) • Maior cooperação quando metas são coletivas. • Mas existem condições críticas de implementação

13. Aspectos críticos de implementação • Recompensas é terceira coisa a se preocupar • Produtos/serviços (outputs) x impactos (outcomes) • outpus mais eficaz: condição para corrigir rumos e gera percepção nos servidores que a melhoria depende deles • A importância de metas difíceis • Importância de que o sistema seja reconhecido pelos empregados como justo, transparente e não-político.

14. Aspectos críticos de implementação • Fenômeno do gaming • Efeito bola de neve • Distorção de objetivos • Existência do gaming está relacionada • pressão em função de metas • mecanismos anti-gaming • peso remuneração • reforçamento de regras pela liderança • unidade inteligência • pactuação conjunto de metas

15. Aspectos da cultura brasileira • Barbosa (1996) mostra que modelos de avaliação de desempenho individual por mérito foram implementados diversas vezes e pressões sociais sempre levaram ao fracasso. • O brasileiro enxerga nas desigualdades de oportunidades na vida, a causa das diferenças de desempenho individual e não legitima a prática da diferenciação. • Consequencia prática: modelo deve basear-se em resultados objetivamente mensuráveis.

16. Escolhendomodelagensadequadas de incentivopara o casobrasileiro • Prática 1: Uma primeira e indispensável etapa para a concepção de um sistema eficaz é a construção de uma agenda estratégica (com indicadores e metas) para toda a organização (e não para apenas partes dela). • Prática 2: O modelo deve basear-se na avaliação de resultados objetivamente quantificáveis, exclusivamente. Os resultados devem privilegiar mais produtos/serviços e menos impactos.

17. Escolhendomodelagensadequadas de incentivopara o casobrasileiro • Prática 3: O modelo deve basear-se em metas por equipe e em premiação por equipe. A composição e o tamanho da equipe devem ser estudados caso a caso e privilegiar dois critérios: unicidade da produção/serviço e possibilidade de controle pelos pares. • Prática 4: Uma unidade de inteligência deve ser constituída para negociar metas ousadas, reduzir a assimetria de informações e evitar o gaming.

18. Escolhendomodelagensadequadas de incentivopara o casobrasileiro • Prática 5: É necessário um processo formal, sistemático e periódico de contratualização de metas quantitativas que servirão como base do sistema. Nesse processo, os empregados devem ser ouvidos. Regras claras de funcionamento do sistema devem ser estabelecidas, divulgadas e respeitadas. Deve-se investir na transparência das metas e do processo de avaliação.

19. Escolhendomodelagensadequadas de incentivopara o casobrasileiro • Prática 6: A modelagem do sistema deve adaptar-se em função do tipo de atividade. Uma modelagem única parece ser ineficaz. Tarefas (ou funcionários) com características diferentes precisam de modelagens de remuneração variável também distintas. No nível operacional, especialmente em setores que realizam tarefas pouco interessantes, a implantação da PRP com valores monetários relativamente baixos é altamente eficaz para a melhoria do desempenho.

20. Luís Otávio Milagres de Assis otavioassis@yahoo.com.br 31 84376498 OBRIGADO!