Session 1C: Strategisk kompetenceudvikling der batter!

1. KL, KTO og Sundhedskartellsets Personalepolitiske Event 2012 Session 1C: Strategisk kompetenceudviklingder batter! Lokomotivværkstedet – 18. juni 2012 Direktør Hanne Dorthe Sørensen (hds@kompetenceudvikling.dk) Chefkonsulent og TR Bent Gringer (bgi@kompetenceudvikling.dk)

2. Kompetence- strategi Hvordan bliver vi bedre til at løse kerneopgaven ? Læring i praksis Læringsmiljø Rammer Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse MUS -Medarbejder-Udviklings-Samtale

3. Hvordan skaber vi udvikling ? omverden udfordringer ny effekt organisation mål og -strategi realisere resultater vigtige resultater kvalitet ny adfærd, ny praksis vigtig adfærd i praksis transfer til konteksten vigtige kompetencer læring og nye kompetencer hvad og hvordan skal vi lære = kompetence-strategi fede oplevelser MUS, dialog om udviklingsplaner kompetenceudviklings-aktiviteter = uddannelse og læring i praksis

4. Udvalgte udfordringer i SCK 2012 Større områder: • Styrkelse af centrets sociale kapital og dermed centret som en effektiv og attraktiv arbejdsplads - samtidig opbyggelse af viden herom • Full Engagement – det mentale fokus – prioriteringer i arbejdet • Skabelse af mere effekt af vores aktiviteter - vi skal derfor have fokus på effekt og effektivisering i vores eget hus og på fortsat at ”leane”, hvor der er behov for det Mindre områder: • Vores rådgivning om og kampagne ift. brugen af Campus • Fortsat opbygning og udvikling af kompetencer på centrets faglige kerneområder: Kompetencestrategi, MUS, læring gennem uddannelse, læring i praksis/læringsmiljø, facilitering og anerkendelse af kompetencer. Samtidig er det som et nyt område, der hjælper os med at sætte de andre i spil, vigtigt at udvikle forretningsforståelse • Udvikling af bæredygtige kompetenceprofiler i et arbejdslivsperspektiv hos centrets medarbejdere - fortsat udvikling af individuel employability

5. Kompetencestrategi i SCK 2012 • vi satser på kompetenceudvikling af de nuværende medarbejdere, ikke ny-rekruttering. • ved nyrekruttering overvejes kompetenceprofil ift. centrets behov. • vi bruger en bred vifte af læringsaktiviteter • individuelle eksterne kurser og efteruddannelse efter en særlig prioriteringsrækkefølge • fælles intern uddannelse/træning i kompetenceudvikling.dk - nu mere sat i system. Vi arbejder i 2012 frem mod etableringen af en egentlig intern konsulentuddannelse i centret - primært, men ikke eksklusivt for konsulenterne • en forbedring af det generelle læringsmiljø i centret gennem praksisnær kompetenceudvikling i projekter, opgavefordeling, jobudvikling, sidemandsoplæring, mentoring, buddy-ordninger, systematisk ”undren fra de nyansatte”, mødekultur- og struktur etc. • herudover iværksættes en særlig indsats vedr. kollegial feedback • der er både et center-engagement og et personligt engagement i karriereudvikling (og i kompetenceudvikling)

6. Medarbejderinvolvering i processen: To gode spørgsmål i SCK 2012 1. Hvad synes du, at du har brug for(af kompetencer, kompetence-udvikling, ledelse, kollegialt samspil, arbejdsopgaver, teknologi, taxabon’er med mere….. ) • for at skabe mere værdi for vores kunder og brugere - for at gøre dit arbejde bedre, nemmere, mere effektivt, sjovere? 2. Hvad synes du, at du har brug for (af arbejdsopgaver, kompetence, kompetence-udvikling, ledelse osv..) • for at komme videre i dit liv og i din karriere i afdelingen, institutionen, i andre organisationer eller helt udenfor hegnet – eller udenfor arbejdslivet?

7. Et match mellem 2 rationaliteter Vision/mission Mit liv Udfordringer Mit job Min fremtid Strategi Min familie Opgaver Min faglighed Kvalifikationskrav Min karriere Medarbejdere Kvalifikations-"gab" Mit udviklings-behov ! = Udviklingsbehov Gringer (2002)

8. Dagligdagens arbejdsopgaver = praksis Medarbejder- Udviklings-Samtale MED / Personalepolitisk udv. / husaftale / psyk. kontrakt / løn mm. Gringer (2002)

9. Vision/mission Udfordringer Strategi Opgaver Kvalifikationskrav Medarbejdere Kvalifikations-"gab" = Udviklingsbehov

10. Mit liv Mit job Min fremtid Min familie Min faglighed Min karriere Mit udviklings-behov !

11. “Impact maps” Capability Key Competencies Performance On-the-job application Performance Key results Results Business goals Hvad lærer jeg? Hvad er de vigtigste kompetencer, færdigheder, viden eller holdninger, jeg får fra den aftalte kompetence-udvikling? Hvordan vil jeg bruge den nye læring i praksis i mit arbejde? Hvad skal jeg gøre anderledes i mit job efter den planlagte kompe-tenceudvikling? - og i hvilke situationer? Hvilke resul- tater opnår jeg? Hvilke resultater opnår jeg ved at bruge den nye læring i praksis. Og hvordan kan man se, at resultaterne er nået? Hvilke mål i organisationen vil mine resulta-ter understøtte? Hvilke overord-nede mål på arbejdspladsen, fremmer jeg ved at bruge den nye læring? (fx mål i afdelingen eller i strategien)

12. Tankeproces: Fra mål til adfærd og kompetencer Strategiske mål Delresultater Ændret praksis Kompetence- udvikling Hvilke overord-nede mål på arbejdspladsen vil jeg fremme? (fx mål i strategien eller i afdelingen) Hvilke resultater vil jeg opnå i praksis? Og hvordan kan man se, at resultaterne er nået? Hvad skal jeg derfor konkret gøreanderledes i mit job - og i hvilke situatio-ner - for at jeg kan skabe størst mulig effekt og værdi ift. målene? Hvad skal og vil jeg lære for at udvikle min praksis - ændre mit bidrag til skabelsen af værdi, min performance, min adfærd? Hvad er derfor lærings-målene? Inspiration fra Robert Brinkerhoff, Courageous Training, 2008

13. Hvordan får vi effekt af uddannelse? Før uddannelsen – medarbejderen selv 35-40% Undervisningen 20% Efter uddannelsen – anvendelsen i konteksten 40-45% • forventninger • motivation • intentionalitet, herunder strategisk nytte • forpligtelse undervisning underviseren træning i anvendelse kobling til egen praksis opfølgning opfølgning og forankring: efterspørger og anerkender dagligdagen ny viden, nye færdigheder og ny adfærd ? Inspireret af Robert Brinkerhoff og Bjarne Wahlgren

14. Strategisk effekt af uddannelse Før uddannelsen – medarbejderen selv 35-40% Efter uddannelsen – anvendelsen i konteksten 40-45% Undervisningen 20% • Fokus på forventnings-afstemning, målsætning, målforpligtelse • Opbyg intentionalitet - og forståelse af hvordan det lærte skal bruges og kan skabe strategisk værdi. Det strategiske ønske, impact maps, impact boosters, forpligtelse på målet • Motivation og mening, • Opbyg tiltro til egne evner • Påbegynd deltagernes læring, f.eks. forberedelse af case, refleksionsopgave, læsning af artikel, interview, mobiliser eventuelle ledere, kolleger etc. Selve undervisningen – opbyg-ning af viden og forståelse, træning af færdigheder, dialog om meningen, reframing, nye handlingsperspektiver Underviseren skal være god! (vidende, engageret, troværdig, bryde sig om kursisterne) Træning i at anvende det lærte i forskellige situationer Kobling til praksis og egne ar-bejdsudfordringer, hvad vil du gøre, når du kommer hjem etc.. Refleksionspauser, læringslog’er Aftaler om opfølgning Det handler om opfølgning og implementering af det lærte = forankring, ændring af adfærd. Performance-forbedringer/transfer understøttes ved at arbejde med organisation, ledelse, kolleger... Efterspørger og anerkender dagligdagen ny viden, nye færdigheder og ny adfærd ? Efterspørger lederne det lærte og ændringen i adfærd? Gør kollegerne ? Brug endvidere opfølgnings- og hjemme-opgaver og postunder-visning, f.eks. at deltage i kollegas møder, supervision og netværk Inspireret af Robert Brinkerhoff og Bjarne Wahlgren

15. Forskellige rum for læring på arbejdspladsen Ekstern formel /planlagt læring Intern formel /planlagt læring Intern uformel læring Interne netværk Sidemandsoplæring GRUS Coaching Feedback Mentor-ordninger Reverse følordninger, lær af de nyansatte Jobbytte, besøg, udveksling Rotation Nye opgaver Projekt-/teamorganisering Specialisering Refleksion Træning Videndelingsseancer Bedre møder med mere læring Co-creation med brugere Nye samspil via sociale teknologier Teknologi Fysisk rum og placering • Forhandling af den kompetente adfærd • Hvad er arbejde? • Hvornår er det godt nok? • Hvad er det gode følgeskab, gode kollegaskab, gode lederskab? • Hvad forstår vi ved selvledelse? • Den uformelle videndeling • Det fysiske rum • Læringskulturen, hvor man f.eks. lærer noget om • åbenhed • pionerånd • kvalitet • effektivitet • konkurrence • samarbejde • udviklingstrang • etc... Kurser etc. træning uddannelse efteruddannelse e-læring, virtuelle klasser (CAMPUS i staten) Interne leverandør kurser Netværk etc. erfa-kredse konferencer gå-hjem-møder Konsulent- projekter Kontakt medomverden Partnerskaber

16. Hvad er et ”læringsmiljø”?

17. Hvad er et ”læringsmiljø”? Når vi går på arbejde, møder vi en række arbejdsopgaver, der skal løses. Vi møder rutiner, forskrifter og samarbejdsforhold, kolleger vi arbejder sammen med og chefer som vi er i dialog og samspil med. Der er formelle og uformelle anerkendelses- og belønningsmekanismer. Arbejdspladsen har en stemning, kultur og historie med markante og vigtige fælles begivenheder og med eget sprog og særlige begreber. Vi færdes i nogle fysiske rum på mere eller mindre spredte lokaliteter (måske hjemme?). Og vi betjener os af forskellige former for systemer og teknologi. Lejlighedsvis møder vi kunder, brugere, borgere, leverandører, konkurrenter og andre eksterne interessenter. Når vi går på arbejde medbringer vi vores egen historie, sejre, nederlag, forhåbninger, drømme, værdier og opfattelser af mening og fylde. Det samme gør alle de andre. Tilsammen skaber alle disse forhold arbejdspladsens læringsmiljø

18. Kompetencer er andet end faglig viden: Det kan godt være, at manvedog har lært noget. Men det er ikke det samme som, at mankan- ellervil- bruge det i praksis ! (Eller at man må...) kunnen viden mening og identitet

19. Den gode kollega gør de andre bedre den gode kollega er solidarisk = gør de andre bedre deler sin viden fortæller og refererer pointer, når han eller hun har fået inspiration udefra interesserer sig for de andres arbejde stiller spørgsmål til det, de gør giver sin kritiske mening til kende i en konstruktiv form peger på interessante folk og miljøer, som en kollega kan have glæde af • lytter til de andres ideer – giver dem tid til at tale ud og tænke ideen færdig • hjælper gode ideer på vej • deler sit netværk • tillader kollegerne at kigge over skulderen • tillader kollegerne at kommen-tere sit arbejde – og tager kommentarerne alvorligt • glæder sig over kollegernes succes Har lederne en mulig rolle her? Har TR?

20. Når læringsmiljøet begrænser os... • jeg er et fæ • du er et KÆMPE fæ • jeg ser dig slet ikke • du skal ikke glo • og du skal slet ikke kritisere mig • hvis du laver noget lort, er det ikke min sag • men vi snakker selvfølgelig om dig og dine fadæser, når du ikke er her

21. Den gode kollega gør de andre bedre • det jeg laver tåler dagens lys • det gør det du laver osse • jeg interesserer sig for dit arbejde • jeg giver min kritiske mening til kende i en konstruktiv form • jeg hjælper gode ideer på vej • du må godt kigge mig over skulderen • og du må godt kommentere mit arbejde – jeg tager det du siger alvorligt • jeg glæder sig over din succes

24. 10 gode startere ift. læring i praksis: Hold bedre møder – giv mødestrukturen et serviceeftersyn Indfør systematiseret refleksion over det kollegiale miljø, indfør kollegial sparring og feedback Lær af de nyansatte Opsøg andre måder at gøre tingene på - besøg andre organisationer – tilsvarende eller helt anderledes Lær af brugerne ! - på intelligente måder, ikke bare holde mikrofon! Arbejd med det fysiske rum (deling af viden, praktisk respekt og omsorg…) Efterspørg 1-2-3 ting hos hinanden – som vi kan lære af eller som gør din verden bedre. Giv dig til kende i stedet for at blive indebrændt over støj, manglende anerkendelse mm. Efterspørg den form for ledelse, som du lærer af eller trives med. Efterspørg, at dine medarbejdere efterspørger den ledelse, som de lærer af eller trives med Fjern det, som gør det sværere for folk at gøre deres arbejde (godt). Gå i dialog med folk: Hvad vil give dig mere en større oplevelse af mening ?