Download
1 / 52
1.19k likes | 3.43k Views
التخطيط الإستراتيجي. العولمة التخطيط الإستراتيجي التفكير الإستراتيجي. 1- العولمة. العالم يتغير:. المجتمع الصناعي. مجتمع المعرفة. تقنيات معتمدة على القوة العضلية. تقنيات راقية. الاقتصاد الدولي. الاقتصاد العولمي. المركزية. اللامركزية. التراتب الهرمي. الترابط الشبكي. إما / أو.
E N D
العولمة • التخطيط الإستراتيجي • التفكير الإستراتيجي
العالم يتغير: المجتمع الصناعي مجتمع المعرفة تقنيات معتمدة على القوة العضلية تقنيات راقية الاقتصاد الدولي الاقتصاد العولمي المركزية اللامركزية التراتب الهرمي الترابط الشبكي إما / أو خيارات متعددة
أهم ملامح عالم اليوم • تطورات علمية تكنولوجية ثورية الطابع ، خاصة فى مجال الاتصالات والمعلومات . • العولمة واقتصاد عولمى يعتمد على المعرفة .
رأس المال الإعلام التكنولوجيا
تقرير التنافسية العالمي 2006-20071- مؤشر للتنافسية Global Competitiveness Index أول عشر دول: 6- الولايات المتحدة 7- اليابان 8- ألمانيا 9- هولندا 10-المملكة المتحدة 1- سويسرا 2- فنلندا 3- السويد 4- الدنمرك 5- سنغافورة المصدر: World Economic Forum, Global Competitiveness Report 2006-2007, http://www.weforum.org/.
تقرير التنافسية العالمي 2006-20072- مؤشر الأعمال للتنافسية Business Competitiveness Index أول عشر دول: 6- هولندا 7- السويد 8- المملكة المتحدة 9- اليابان 10-هونج كونج 1- الولايات المتحدة 2- ألمانيا 3- فنلندا 4- سويسرا 5- الدنمرك
الرتبة حسب المؤشر الإجمالى للتنمية البشرية 2006 HDI Ranking
- الآن تتضاعف المعرفة كل ثمانى سنوات ، وفى عام 2025 سيكون تضاعف المعرفة كل 76 يوماً فقط . • - فى عام 1900 كان عدد المقالات العلمية المنشورة 9 آلاف مقال، وفى عام 1950 تزايد عدد المقالات المنشورة إلى 90 ألف مقال، وفى عام 2000 أصبحت 900 ألف مقال . ولو ظل نمو النشر العلمى بهذا المعدل فربما تكون هناك عشرة أوراق بحث علمى فى كل ثانية فى كل مجال من مجالات العلوم . التطور العلمي والتكنولوجي وملامح المستقبل ثورة العلم والتكنولوجيا :
- تتسارع حركة الاستثمارات والأعمال مع تسارع التطورات التكنولوجية، لأن المكاسب الضخمة للأسرع والأقدر على اغتنام الفرص اختراعات ومنتجات التكنولوجيا الحديثة والمتجددة هي وليدة للجهود المنظمة والدائمة لمراكز البحوث والتطوير والتي يقع أكثر من 93% منها في الدول الصناعية المتقدمة (منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية أو مجموعة 29) OECD.
يشكل سكان دول OECD حوالي 14% فقط من سكان العالم، ورغم ذلك فإن أكثر من 91% من براءات الاختراعات التكنولوجية الجديدة والتي تجاوزت أكثر من مليون براءة في 2003 كانت لهذه الدول أكثر من 81% من مستخدمي الانترنت في دول OECD
الإنفاق على البحث العلمى والتطوير التكنولوجى R&D 2000- 2003(% من الناتج المحلى الإجمالى) أول عشر دول:
العلماء والمهندسون فى مجال البحث العلمى والتطوير التكنولوجىResearchers in R&D1990 - 2003 أول عشر دول:
سيترتب علي التغير الحضاري الشامل ، الذي يمكن استخلاصه بعيدا عن انحيازات انتقائية الرأسمالية العالمية ، ثقافة تلاشي المسافة والزمن في العديد من ممارسات الإنتاج ووقت الترفيه وفي مفهوم وشكل الحراك المعرفي والإنساني. بالتالي فإن هناك أعمالاً أكثر لابد وأن يتم تنفيذها وسط تنافسية البشر وسعيهم لاقتناص الفرص والأرباح والسعادة. وهناك معارف أكثر لابد وأن تهضم في سبيل ذلك.
عناصر القوة في الحضارة الجديدة المعرفة والمعلومة البقاء للأسرع وليس للأقوى
اللاعبون الجدد وأشكال التحالفات المحتملة في فضاءات مفتوحة
قضايا: الأمن والهوية والمصلحة الوطنية تحتم توظيف معطيات الكون الجديد بأدوات وسياسات جديدة
يُنظر إلى التخطيط الإستراتيجي باعتباره محاولة للإجابة على السؤال التالي: كيف نرى أنفسنا في المستقبل ؟
منهجيات التخطيط الإستراتيجي • هناك منهجيات عديدة تستخدم للتخطيط الإستراتيجي تسلك نفس الخطوات الثلاث التالية : • تقييم الوضع الحالي وكيف حدث . • تحديد الغايات والأهداف ( أو ما يسمى أحياناً ideal state ). • رسم الطريق لتحديد هذه الغايات والأهداف .
هناك منهج آخر يسمى Draw-See-Think • Draw : ما هي الصورة المثالية أو الوضع النهائي المرغوب ؟ • See : ما هو الوضع الحالي ، وما هي الفجوة بينه وبين الوضع المثالي ، ولماذا ؟ • Think : ما هي الإجراءات التي ينبغي اتخاذها لسد الفجوة بين الوضع الحالى والوضع المثالي ؟ • Plan : ما هي الموارد المطلوبة لتنفيذ ذلك ؟
عناصر التخطيط الإستراتيجي • تحديد الأهداف ، وصياغة إطارعام للإستراتيجية . • دراسة العوامل الخارجية المحيطة ، وتحديد الفرص التي تتيحها والمخاطر التي تفرضها، وكذلك العوامل الداخلية وتحديد ما تتضمنه من نقاط القوة والضعف.
عناصر التخطيط الإستراتيجي • تصور وصياغة السيناريوهات “what if” scenarios • ترجمة الأهداف طويلة المدى إلى أهداف متوسطة وقصيرة المدى ، ووضع السياسات والخطط والبرامج الزمنية والموازنات لتحقيقها. • تقييم الأداء في ضوء الأهداف والخطط الموضوعة ، ومراجعة وتقييم هذه الخطط في ظل الظروف المحيطة. • تهيئة المناخ العام للتغيرات المصاحبة للقرارات الإستراتيجية .
التحليل الإستراتيجي الرباعي مواطن الضعف مواطن القوة التهديدات الفرص
التحليل الإستراتيجي الرباعي • هو أحد الأدوات التي تستخدم في التخطيط الإستراتيجي، ويهدف إلى تحديد العوامل الداخلية والخارجية الهامة لتحقيق الغايات . • تعتمد هذه الطريقة في التحليل على تحديد : • العوامل الداخلية المتمثلة في مواطن القوة ومواطن الضعف داخلياً للدولة . • العوامل الخارجية المتمثلة في الفرص والتهديدات المحيطة بالدولة . • وذلك بهدف الاستفادة من مواطن القوة الداخلية والفرص المتاحة خارجياً في بلوغ الأهداف ، والتقليل من تأثير مواطن الضعف الداخلية والتهديدات الخارجية .
يستخدم التحليل الإستراتيجي الرباعيكمداخل لوضع الإستراتيجيات الممكنةمن خلال الإجابة على التساؤلات الآتية : • كيف يمكن استخدام كل من مواطن القوة ؟ • كيف يمكن الحد من كل من مواطن الضعف ؟ • كيف يمكن استثمار كل من الفرص ؟ • كيف يمكن مجابهة كل من التهديدات ؟
عيوب التحليل الإستراتيجي الرباعي • لا يلفت الانتباه إلى القضايا الإستراتيجية ، ولا يقدم مشورة محددة بشأن كيفية وضع وتطوير إستراتيجيات للاستفادة من الفرص ومواطن القوة ، ولمجابهة التهديدات ومواطن الضعف .
التحليل الإستراتيجي الرباعي يفقد كثيراً من صلاحيته كأداة للتحليل والتخطيط الاستراتيجي What … if ? ظهور منهج ماذا ... لو ؟
لماذا تفشل الخطط الإستراتيجية ؟ • إما بسبب وضع إستراتيجيات غير مناسبة ، • أو بسبب سوء التنفيذ .
قصور الإستراتيجيات يرجع إلى: • نقص المعلومات . • الفشل في تحديد الغايات بشكل صحيح . • قصور في تحليل SOWT فيما يتعلق بالغايات أو الوضع النهائي المرغوب . • الافتقار إلى الإبداع في تحديد الإستراتيجيات الممكنة. • عجز الإستراتيجيات المحددة عن بلوغ الغايات . • سوء التوفيق بين البيئة الخارجية المحيطة والإمكانيات التنظيمية للدولة .
سوء التنفيذ يرجع إلى: • تقدير مبالغ فيه للموارد والإمكانات . • تقدير أقل من اللازم للوقت ، أو الأفراد ، أو التمويل المطلوب . • الفشل في التنسيق . • عدم القدرة على كسب دعم وتعاطف ومشاركة الناس. • الفشل في اتباع الخطة . • نقص اهتمام القيادة العليا وعدم استمرار كفالتها للخطة.
ولكن: • هل بالفعل يعتبر التخطيط الإستراتيجي طريقة لصنع قرارات المستقبل ؟ • هل يعتبر التخطيط الإستراتيجي برنامج عمل للمستقبل ؟ • هل يمكن من خلال التخطيط الإستراتيجي إيجاد حل للأوضاع الحرجة التى تهددنا ؟ • هل ينبغي أن يحل التخطيط الإستراتيجي محل التقديرات الحدسية الجيدة ؟ • هل يمكن للتخطيط الإستراتيجي أن يحدد القضايا الحرجة التي ستواجهنا في المستقبل ؟
التخطيط الإستراتيجي والمستقبل: • يعرف التخطيط الإستراتيجي بأنه العمليّة التي يتم من خلالها صياغة تصوّر للمستقبل، واختيار الوسائل والعمليات اللازمة لتحقيق هذا المستقبل . • غالباً ، يتبنى التخطيط الإستراتيجي الوجهة الإستراتيجية المتفق عليها بالفعل ، ويساعد الإستراتيجيين في إقرار كيف يمكن أن يتشكل النظام وتخصص الموارد لبلوغ هذه الوجهة . • لذا فإن من أكثر الانتقادات التي توجه إلى التخطيط الإستراتيجي أنه يهتم أكثر مما ينبغي باستقراء الحاضر والماضي للتنبؤ بالمستقبل .
لا يجب أن يُنظر إلى التخطيط الإستراتيجي كضمان للنجاح في المستقبل
نحتاج إلى: التفكير الإستراتيجي وليس فقط التخطيط الإستراتيجي
حتى يصبح التخطيط: • نشاطاً تخطيطياً متصلاً ، وليس مجرد عملية وضع خطط متنوعة . • وتخطيطاً لأنساق القيم والسلوك وبيئة العمل الاستثماري والاجتماعي، وليس مجرد تخطيط لمشروعات بعينها وأهداف قطاعية ووزارية . • مركزاً على مكونات التنافسية، وليس فقط على خطط التوزيع الاستثماري . • تخطيطاً يهتم عند إقرار المشروعات بتفادي الآثار البيئية السلبية والأخطار الاجتماعية في نقل التقنية ، والوقاية الصحية ، وليس مجرد علاج الآثار البيئية السلبية ، والتركيز على النمو والتصدير ، وإعادة توزيع الدخل .
يجب أن تكون الخطة بمثابة إعلان لتغيير الظروف ورفع السقوف وتوسيع الخيارات ودعم اللامركزية ،ومحتواها هو ما يقرره البشر وليست مجرد تفاصيل عن المشروعات المادية وتفاصيل قطاعية ، والبديل الوحيد المختار لما يجب تنفيذه
التفكير الاستراتيجى • هو القدرة على توجيه العقل لملاحظة ورؤيةما يدور حوله ويحيط به من زوايا متعددة . • هو حوار حر حول المستقبل لتفادى المخاطر واغتنام الفرص • هو القدرة على إحداث مفاجآت دائماً ، والبحث عن طرق بديلة ، والسرعة ، والتميز .
يشير التفكير الإستراتيجي إلى عملية فكر إبداعية مختلفة . فهو أسلوب لـ ”صنع إستراتيجية“ تساعد على إعادة خلق المستقبل ، وخلق فضاء تنافسي جديد بدلاً من السعي الحثيث نحو نمو بطيء أو أسواق منكمشة على سبيل المثال. • يتمثل الفرق الجوهري بين التفكير الإستراتيجي والتخطيط الإستراتيجي في أن التفكير الإستراتيجي يتشكك في المعلمات الإستراتيجية ذاتها ، لذا فهو يشبه ما يعرف بـعملية.
عوامل نجاح التفكير الإستراتيجي التحول إلى أنموذج جديد في: التفكير ، التخطيط ، العمل ، التقييم ، التحسين المستمر 1
ضرورة التفرقة بين النتائج المستهدفة وبين الموارد وأساليب وآليات تحقيق هذه النتائج (التحرر من أسر ضرورة تحقق أهداف بعينها من خلال آليات بعينها) 2
الربط بين المستويات الثلاثة للتخطيط والنتائج: الضخم ، والكلي ، والجزئي 3
الجرأة والمغامرة في صياغة الأهداف 4
