بطاقات الأداء المتوازن كأداة لتقييم الأداء

1. بطاقات الأداء المتوازن كأداة لتقييم الأداء 3-8-2008 اعداد وتقديم رولا المعايطه مستشارة ومدربة في الموارد البشرية rola.m@ssiu.gov.jo

2. تطور بطاقات الأداء المتوازن ركزت مؤسسة كابلان- نورتون والتي باشرت اعمالها عام 1990 على اكتشاف طرق ومؤشرات جديدة لقياس الأداء المؤسسي Organizational performance حيث عمدت هذه المؤسسة إلى ابتكار مؤشرات ومقاييس جديدة تعوض القصور وتزيل النقص القائم في المؤشرات المحاسبية والمالية كأساس لقياس الأداء المؤسسي. ولدى قيامهم بعقد لقاءات مع مديري الأقسام المختلفة في المؤسسات للتعرف على وجهات نظرهم في أداء مؤسساتهم ، تبين بأن كل قسم ينظر إلى أداء المؤسسة من زاوية تختلف كثيراً عن الزوايا التي تسود في بقية الأقسام ، ولدى تجميع وجهات النظر المختلفة و تصنيفها تبين أنها تنقسم إلى أربع وجهات نظر أساسية هي:

3. تابع - تطور بطاقات الأداء المتوازن وجهة نظر الحسابات: وهي تنظر إلى أداء المؤسسة من خلال المؤشرات المالية وتعتمد على أرقام الإيرادات والمصروفات؛ وجهة نظر الإنتاج: وتنظر إلى أداء المؤسسة من خلال مؤشرات التشغيل وكفاءة العمليات. وجهة نظر التسويق: وتنظر إلى أداء المؤسسة من خلال مؤشرات السوق وإدارة العملاء. وجهة نظر التخطيط: وتنظر إلى أداء المؤسسة من خلال مؤشرات النمو ومنحنيات التعلم والكفاءات المحورية وبالمقارنة بالمنافسين.

4. تابع - تطور بطاقات الأداء المتوازن وبناءً عليه فقد تبين أن الحل الأشمل والأكمل لقياس أداء المؤسسات لا يكون بالاقتصار على وجهة نظر واحدة وإلغاء وجهات النظر الثلاث الأخرى ، بل بالاعتماد على وجهات النظر الأربع والجمع بينها والتوفيق بين مؤشراتها في إطار واحد شامل ومتكامل. ومن هنا انبثق مبدأ بطاقات الأداء المتوازن والذي يقوم على سقوط المؤشر الواحد وتعزيز وتطعيم المؤشرات المحاسبية بمؤشرات إضافية من مختلف مجالات وأنشطة المؤسسية الأخرى وهي مجالات التشغيل والتسويق والتدريب في مؤسساتهم.

5. تابع - تطور بطاقات الأداء المتوازن تلخصت وظيفة بطاقة الأداء المتوازن في أربعة أهداف هي: ترجمة أداء المؤسسة إلى أشكاله الأربعة المتكاملة من تمويل وتشغيل وتسويق ونمو. ضمان توازن وتوافق الأبعاد الأربعة لأداء المؤسسة من خلال توازن وتوافق مؤشرات قياس هذا الأداء. نشر مؤشرات قياس الأداء من المستويات الإدارية العليا وحتى المستويات التنفيذية السفلى. ضمان توافق الأداء الفردي لكل موظف مع الأداء الجماعي والمؤسسي للأقسام والقطاعات.

6. حقائق عن بطاقات الأداء المتوازن إختير هذا المبدأ من قبل ” Harvard Business Review“ كواحد من أبرز الآليات الإدارية المؤثرة خلال الـ75 سنة الماضية. يعتبر كتاب روبرت كابلان و ديفد نورتن ” The Balanced Scorecard“ أكثر كتاب تجاري تم بيعه عن طريق Amazon.com ”على الأقل بنهاية عام 2000م ، 60% من أكبر ألـ(1000)ـــف شركة في الولايات المتحدة تبنت مفهوم جديد في إدارة الأداء (BSC)“ المصدر: خلاصات كتب المدير“ شعاع ”

7. الإستراتيجيات 33% لديهم نجاح متميز في تنفيذ الإستراتيجيات 80% لديهم إستراتيجية واضحة 52% لديهم نجاح نسبي في تحقيق الإستراتيجيات 97% من الشركات لديها إستراتيجية كثيرا من الشركات التي فشلت في البقاء لم يكن السبب يعود لعدم وجود إستراتيجية لعملها... ولكن بسبب الفشل في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك الإستراتيجيات Business Intelligence /Renaissance world wide survey

8. تابع - الإستراتيجيات عائق الرؤية 5% فقط من الموظفين يفهمون إستراتيجيات الشركة عائق التطوير العائق البشري 25% فقط من التنفيذين ترتبط حوافزهم المالية بمدى تحقيق الإسترتيجيات 85% من التنفيذيين يقضون ساعة أو أقل (شهريا) في مناقشة الإستراتيجيات 9 من 10 شركات فشلت في تحقيق الإستراتيجيات 60% من الشركات لاتربط موازناتها المالية بالإستراتيجيات العائق التشغيلي كثيرا من النظم الإدارية التي طورت في الماضي كانت تتعامل مع بيئة مستقرة إلى حدا كبير...بعكس الحاضر الصعب الذي احتدمت فيه شدة المنافسة BSC Collaborative

9. تطور مفهوم بطاقات الأداء المتوازن ( الجيل الأول) عندما بدأ المفهوم في الانتشار في أواخر التسعينيات الميلادية لم يتجاوز كونه مجموعة من المؤشرات الإستراتيجية الموزعة ”بتوازن“ بين الأبعاد الأربعة.

10. تابع - تطور مفهوم بطاقات الأداء المتوازن ( الجيل الثاني) مع بدايات التطبيق العملي للمبدأ بدأت تظهر تحسينات كثيرة في المبدأ، وتطورت عملية بناء الأهداف والمؤشرات بحيث أصبحت تعكس الإستراتجيات بالإضافة إلى أن عملية الترابط بين الأهداف أصبحت أكثر وضوحا وأهمية.

11. تابع -تطور مفهوم بطاقات الأداء المتوازن ( الجيل الثالث) ظهر ما يسمى بالخريطة الإستراتيجية والتي جعلت من الإستراتيجيات نقطة الأرتكاز لمفهوم بطاقات الأداء المتوازن، فلا يمكن تطبيق بطاقات الأداء المتوازن دون وجود إستراتيجيات واضحة نابعة من رؤية ورسالة المنظمة. _________________________________________________ الخريطة الإستراتيجية Strategy Mapو قد أسمياها كابلان ونورتن خريطة لأنها تحدد المواقع وطرق السير والروابط والجسور الموجودة بين النقاط والأطراف المختلفة عليها. فالخريطة الإستراتيجية هي نموذج افتراضي متكامل للأنشطة الرباعية التي تقوم بها المؤسسات، وللأطراف الرباعية التي تؤثر في طريقة عملها.

12. بطاقات الأداء المتوازن تعد بطاقاتالأداء المتوازن أداة لقياس ومراقبة الأداء على مستوى المنظمة و وحدات العمل و الأفراد مع تحقق نوعاً من التوازن بين الأعمال الطويلة الأمد و القصيرة الأمد، وتربط ما بين رؤية الوحدة ورسالتها وأهدافها الاستراتيجية والأداء الوظيفي بشكل عام

13. تابع - بطاقات الأداء المتوازن وتعرف بطاقة الأداء المتوازن بأنها بطاقة تجمع كافة العناصر التي تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها الاستراتيجية المنبثقة من رؤية المنظمة ورسالتها عبر أداء متوازن.

14. تابع -بطاقات الأداء المتوازن وهي آلية لتطبيق الإستراتيجيات ومتابعة الأداء بناءً على الخطط المرسومة والنابعة بدورها من إستراتيجيات المنظمة.

15. ميزات استخدام بطاقات الأداء المتوازن بطاقات الأداء المتوازن تساعد المنظمة على ترجمة الأهداف الاستراتيجية العليا إلى شيء يستطيع الموظفون فهمه و التصرف من خلاله في عملياتهم ومبادراتهم اليومية. إن مفهوم بطاقات الأداء المتوازن عندما يتم تطبيقه بشكل فعال يساعد المنظمة في عدة نواحي: يزيد التركيز على الاستراتيجية والأهداف بدلاً من التركيز على المهام. فهم أوضح لحاجات العملاء.

16. تابع - ميزات استخدام بطاقات الأداء المتوازن تحسين مستوى الأداء المؤسسي عن طريق قياس الأمور التي تهم المنظمة. تساعد المسؤولين على اتخاذ قرارات افضل مبنية على مؤشرات أداء مرافقة. تساعد المسؤولين على استخدام الموارد و الوقت بشكل فعال. تساعد المسؤولين و الموظفين على تحديد الأولويات في أعمالهم يوماً بيوم.

17. تابع - بطاقات الأداء المتوازن الأبعاد الأربعة • الأبعادالمالية • المؤشرات الرئيسية المرتبطة بالأداء المالى العام للمؤسسة الرؤية و الإستراتيجية • العملاء • المؤشرات الرئيسية المرتبطة بانطباع العملاء عن المؤسسة وطريقة تعاملهم معها • العمليات الداخلية • المؤشرات الرئيسية المرتبطة بالإجراءات الداخلية للمؤسسة • التعلم و النمو • المؤشرات الرئيسية المرتبطة بنمو وتطور المؤسسة وموظفيها

18. المحاور الأربعة Financialالمحور المالي لتحقيق تطلعات المستثمرين, ماهي النتائج المالية التي ينبغي علينا تحقيقها؟ The Strategyالاستراتيجية Customer محور العملاء لتحقيق اهدافنا الاستراتيجية من هم العملاء الذين يجب علينا العمل الى ارضائهم؟ Internal محور العمليات الداخلية لتحقيق رضا عملائنا, ماهي العمليات الداخلية التي يجب تقديم افضل مسنويات الأداء فيها؟ Innovation & Learningمحور الابداع والتطور لتحقيق الاستراتيجية ماهو مدى التطور والتحفيز المطلوب ايجاده في موظفينا؟

19. تابع - بطاقات الأداء المتوازن التوازن يعتمد مبدأ بطاقات الأداء المتوازن على الموازنة ما بين: • المؤشرات المالية وغيرالمالية • الأهــدافالبعيدة والأهداف القصيرة • البياناتالكميةوالبيانات الوصفية • الأهدافالشخصيةوالأهداف المؤسسية

20. تابع - بطاقات الأداء المتوازن تكمن القيمة المطلقة لهذا المفهوم في جعل الموظفين من قمة الهرم إلى أسفله يعملون بشكل متوافق عن طريق : آلية وضع الأهداف وارتباطها بالإستراتيجيات جعل الإستراتيجية هي المحرك الوحيد للجميع عن طريق ربط الأهداف الشخصية بالإستراتيجية إعتماد مبدأ السبب والنتيجة

21. بطاقات الأداء المتوازن خطوات الاعداد تهيئة المنظمة لتطبيق بطاقات الأداء المتوازن. وذلك عن طريق تشخيص الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة و تحديد المزايا الجوهرية للمنظمة. وضع رؤية المنظمة ورسالتها. استخلاص عدداً من التوجهاتالاستراتيجية انطلاقاً من رسالة المنظمة. صياغة الأهداف الاستراتيجية لكل توجه استراتيجي بمعدل ثلاثة أهداف استراتيجية كحد أدنى ، ويستحسنصياغة من 3- 5 أهداف لكل من المحاور الأربعة بإجمالي 15-20 هدف لكل بطاقة متوازنة.

22. بطاقات الأداء المتوازن تابع - خطوات الاعداد اسقاط الأهداف الاستراتيجية على الأبعاد الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن. وضع الخريطة الاستراتيجية شاملة جميع الأهداف الاستراتيجية موزعة على الأبعاد الأربعة بشكل يوضح علاقة السبب والأثر. صياغة الأهداف المرحلية Targetsلكل هدف استراتيجي. تحديد مؤشرات حسن الأداءKPIs لكل هدف استراتيجي (مؤشرات مرافقة و مؤشرات لاحقة) .

23. عناصر بطاقة الاداء المتوازن المحاور الاهداف الاستراتيجية المعايير المسؤولية النتائج الفعلية المبادرات النتائج المستهدفة المالية العملاء العمليات الداخلية الابداع والتطوير (الموظفين) الاستراتيجية Strategy المبادرات Actions

24. تقييم الأداء تقييم الأداء:هو أداة إدارية تستخدم لتقدير جهود وسلوك الموظف الوظيفي ( كمي ونوعي ) خلال مدة سابقة محددة لتقييم دور الموظف في تحقيق المنظمة لأهدافها خلال فترة التقييم . الهدف الأساسي لتقييم الأداءهو تحقيق التوازن بين حاجات المنظمةوحاجات الموظفين وصولاً لتحقيق أهداف المنظمةالتي انبثقت عن الرؤية والرسالة الخاصة بها.

25. كتابة الرؤية نستطيع كتابة الرؤية باستخدام نموذجتوماس ستيوارتThomas Stewart(الأسئلة الأربعة): • أن نكون منظمة(رئيسية ، قائدة ، متفوقة ،عالمية ، سريعة النمو) • توفر( المنتجات والمنتجات والخدمات )(الابداعية، ذات السعر المناسب، المتخصصة،المتنوعة، ذات الجودة العالية) • منأجل (خدمة السوق العالمي، رفع قيمة أسهمنا،الوفاء بالتزاماتنا تجاه مساهمينا) • في مجال (المعلومات،حلول العمل،الحلول المالية)

26. مواصفات الرؤية أن تبدأ بمبادرة قيادية أن تكون شمولية أن تصاغ بلغة إيجابية أن تكون واضحة أن تكون طموحة أن تكون مختصرة يسهل حفظها أن تعكس تفرد المنظمة أن تكون مكتوبة أن تكون معلنة

27. الرسالة تحديد نوع الخدمة التي تقدمها المنظمة“ ? Whatماذا نفعل؟ تحديد الجمهور المستهدف“ ? Who لمن نفعل؟ تحديد المسارات الرئيسية لتقديم الخدمة“ ?Howكيف نفعل؟ تحديد الأسباب الرئيسية لوجود المنظمة “ ?Whyلماذا نفعل؟

28. التوجهات الاستراتيجية الأطر العامة لما تسعى المنظمة لتحقيقه من خلال خطتها الاستراتيجية و تركز على النتائج المرجوة: أمثلة على التوجهات الاستراتيجية : إيجاد قنوات استثمارية جديدة تنمية قدرات الموظفين و تطوير خبراتهم تقديم خدمات متطورة ومتنوعة زيادة درجة الولاء المؤسسى زيادة الغالية المؤسسية

29. الأهداف الذكية الهدف: ينظر لتحديد مفهوم الهدف عادة أنه بيان بالنتيجة المتوقعة ضمن معايير متفق عليها و في زمن محدد، و يعبر عن الهدف الجيد بمجموعة من المواصفات تتمثلاختصارا بحروف S.M.A.R.T

30. SMARTS يمكن التحقق من نوعية الهدف بواسطة نموذج سمارت SMARTS Specific Measurable Achievable Realistic Time pound Stretch

31. كيف تتم صياغة الأهداف؟ فعل صفة إسم نتيجة + + + أمثلة: زيادة عائد الإنتاج بنسبة 5% تخفيض هدر الموارد المستخدمة بنسبة 20% تدريب مدراء المبيعات بنسبة 10% من عددهم الحالي

32. بطاقات الأداء المتوازن جودةالصيانة إجراءات فعالة مهارات الموظفين تقنيات جديدة العائد على الاستثمار المالية كيف ننجح ماليا؟ المؤشرات الأهداف المبادرات رضاالمشتركين العملاء كيف نخدم العملاء لتحقيق النجاح المالي؟ توفرالخدمة الرؤية و الرسالة الخطط السنوية ألخطط الإستراتيجية الإجراءات الداخلية ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة العملاء بأفضل طرقةوبأقل ثمن؟ التعلم والنمو ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية التحتية لتطوير الإجراءات الداخلية

33. Example Measures مثال مؤشرات قياس الاداء

34. الخارطة الاستراتيجية تعتبر من أهم إنجازات بطاقات الأداء المتوازن خارطة إستراتيجية واحدة لكل توجه إستراتيجي تبنى الخرائط عبرالأبعاد الإستراتيجية الأربعة للعمل تساعد في فهم الترابط العمودي والأفقي للأهداف والمقاييس تساعد في ربط الأبعاد والأهداف بعضها ببعض

35. تابع - الخارطة الاستراتيجية

37. Project and Sustain A Healthy and Medically Protected Force DoD/Army/Soldiers Protected From Disease and Injury Lower Army’s Medically Related Costs Healthy Soldiers Financial Deploy a Trained and Equipped Medical Force That Supports ArmyTransformation DoD/Army Flexible Medical Forces Smaller Footprint Reduce Cost of Ownership of the Deployable Force Trained Medics Financial Mission Customer / Stakeholder Manage the Care of the Soldier and the Military Family Beneficiary/DoD/Army Passion for Eliminating Wasted Time Healthy Patients and Families Are #1 Eliminate the Hassle Factor Maximize Total (MCSC+ Direct) System Efficiency Quality, Compassionate Care Financial Focus on Our Customers Provide State of the Art Health Risk Assessments and Countermeasures Products to Market to Support Army Transformation Return Soldiers to Duty Expedient,Compassionate Disposition of Medically Unfit Soldiers Safe Patient Care Internal/ Process Monitor Medical Threats and the Fitness of the Force Leverage Capabilities of Institutional AMEDD Align Resources With Population Requirements Streamline Access to Care Implement Clinical and Business Best Practices Leverage Science and Technology Develop, Fast Accurate Analysis, Forecasting, Modeling and Planning Maintain a Reliable Facility and Installation Infrastructure Integrate Direct and Network Care Market the Army Healthcare System Internal Enable Mission Readiness Learning & Growth Recruit & Retain a Quality AMEDD Force Develop Leaders Train the Medical Force Leverage Information Management and Information Technology Achieve Fiscal Responsibility Predict and Secure Levels of Funding Required Operate Within Budget Financial

38. الرؤية الرسالة الأهداف الاستراتيجية أهدافالدوائر الأهدافالفردية

39. حالة عملية استخدام بطاقات الأداء المتوازن في التقييم الفردي

40. دورة إدارة تقييم الأداء تحديد الأهداف الاستراتيجية على مستوى المنظمة تحديد الأهداف على مستوى الدوائر تخطيط الأداء تحديد الأهداف على مستوى الأفراد التغذية الاسترجاعية المستمرة منحنى التوزيع الطبيعي و المكافآت مراجعة الأداء نصف السنوي مراجعة منتصف السنة تقييم الأداءالسنوي التقييم السنوي 40

41. معايير الأداء الفردي بطاقات الأداء المتوازن للأداء الفردي Key Result Areas نتائج الأعمال الرئيسية Baseline responsibilities الأعمال اليومية Competenciesالجدارات الوظيفية تقييم الأداء التطور الوظيفي

42. توزيع الأوزان ما بين العمليات الرئيسية و الأعمال اليومية

43. درجات التقييم درجات التقييم

44. توزيع مستويات التقييم • إن الحوافز و الزيادات التي يستحقها الموظف هي حصيلة خليط من انجازات المنظمة و الدائرة والموظف . • يتم وضع الأوزان حسب اهمية الدور الوظيفي في المنظمة .

45. تسلسل تقييم الأداء يتسلسل تقييم الأداء عبر عدة مستويات : أداء المنظمة: عن طريق بطاقة الأداء المتوازن الخاصة بالمنظمة. أداء الدائرة / عن طريق بطاقة الأداء المتوازن الخاصة بالدائرة. الأداء الفردي : عن طريق بطاقة الأداء المنوازن الخاصة بالأفراد .

46. النتيجة النهائية للتقييم آلية الحصول على النتيجة النهائية لتقييم الموظف مستوى القياس درجة التقييم الوزن النتيجة X = بطاقة الأداء االمتوازن الخاصة بالمنظمة 3.0 10% 0.30 X = بطاقة الأداء النتوزن الخاصة بالدائرة 2.0 20% 0.40 X = بطاقة الأداء المتواز الخاصة بالأفراد 4.0 70% 2.80 X = المجموع 3.50

47. منحنى التوزيع الطبيعي كلما ارتفع أداء المنظمة ارتفعت درجات تقييم أداء الموظفين العكس صحيحاً

48. نتائج الأهداف الرئيسية

49. الأعمال اليومية الروتينية

50. بعض الأسباب التي قد تؤدي إلى عدم نجاح بطاقات الأداء المتوازن في المنظمة عدم وجود الدعم الكافي من الادارة عدم التعريف الأمثل للاهداف الاستراتيجية عدم تحديد المسؤوليات بوضوح عدم الاختيار الامثل لمؤشرات القياس عدم الادارة الفعالة لنظام البطاقة عدم استخدام التقنية عدم إدارة التغيير بشكل فعال