Tablero de Comando en RRHH

1. Tablero de Comando en RRHH Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

2. Tablero de Comando en RRHH DEFINICION Es una herramienta que reúne los principales indicadores e índices que revelan el estado de al empresa. Permite traducir en números las diferentes actividades y darles interpretación a otras UTILIDAD Se usa para identificar los principales factores que afectan a la empresa con el objetivo de corregir desvíos. Sistema de información y control de gestión. VENTAJAS Permite un análisis rápido del estado de la empresa y de cada punto pudiendo incluir un estudio histórico y/o estratégico Es una herramienta imprescindible de la Dirección y las Gerencias para hacer diferentes análisis y/o correcciones a los resultados y/o estrategias NECESIDAD Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

3. Tablero de Comando en RRHH • ORGANIZACIÓN DEL TABLERO DE COMANDO • 6 PUNTOS • MARCO GENERAL EN EL CUAL LA ORGANIZACIÓN SE ENCUENTRA • POSTULADOS Y OBJETIVOS • ESQUEMA DE INFORMACION • CONDICIONES E INDICADORES • ESTRUCTURA Y CLASIFICACION DE INFORMACION • CRONOGRAMA MENSUAL Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

4. Tablero de Comando en RRHH REQUISITOS QUE DEBE REUNIR EL TABLERO DE CONTROL • OPORTUNO • PRECISO • CONFIABLE • UTIL PARA TOMAR DECISIONES Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

5. Tablero de Comando en RRHH • OBJETIVOS DEL TABLERO DE COMANDO • Cuantificación, análisis e interpretación de acontecimientos del área • Análisis e interpretación de indicadores de gestión • Control y Seguimiento de políticas del área • Medición de recursos económicos disponibles • Herramienta útil para la función de auditoria de rrhh • Control real de resultados respecto al presupuesto • Análisis de desvió y toma de decisiones correctivas • Medición del clima interno de la empresa DESTINATARIOS - Dirección y Gerencias: como herramienta de información para tomas decisiones. - Niveles de jefatura: información analítica Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

6. Tablero de Comando en RRHH CLASIFICACION DE ELEMENTOS O ACONTECIMIENTOS A ANALIZAR • Índices • Estadísticas • Gráficos • Cuadros CUANTITATIVO • Medición de clima Interno • Informes • encuestas • Entrevistas • Diagnósticos CUALITATIVO Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

7. Tablero de Comando en RRHH • INDICADORES PRINCIPALES: que es? UN VALOR NUMERICO QUE EXPRESA DE FORMA SENCILLA UNA SERIE DE DATOS, PERMITIENDO REALIZAR ANALISIS COMPARATIVOS Y EVOLUTIVOS • Dotación total: Sumatoria de la Dotación de la empresa (se obtiene de la liquidación, del organigrama) • Ingreso por trabajador: Facturación Total • Dotación total • (liquidación) • Rotación Mensual: (Bajas o Altas) *100 • Dotación total • (altas y bajas) • Índice de ausentismo: Inasistencias *100 • Días trabajados • (inasistencias, cantidad de días de inasistencia cada 100 trabajados) Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

8. Tablero de Comando en RRHH ETAPAS OBTENCION DE DATOS ELABORACION INDICADORES ANALISIS DE INFORMACION Y TENDENCIAS DE LOS INDICES TOMA DE DECISIONES CORRECTIVAS PROCESO DE EJECUCION PROCESO DE CONTROL Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

9. Tablero de Comando en RRHH EN MOMENTOS EN QUE LOS “RECURSOS HUMANOS” Y LA “INFORMACION” SON LOS “CAPITALES” MAS IMPORTANTES…. …..EL TABLERO DE COMANDO….. …DEBE SER UNA HERRAMIENTA DESTINADA A UN MAXIMO APROVECHAMIENTO DE AMBOS…. Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

10. Tablero de Comando en RRHH • TRADUCIR LA VISIÓN • Clarificar la visión • Ganar consenso • COMUNICACION • Comunicar y educar • Poner objetivos • Alinear reconocimientos con mediciones de performance Tablero de Comandos Balanceado • FEEDBACK Y FORMACION • Articular la visión compartida • Proveer feedback estratégico • Facilitar revisiones y aprendizaje • PLANEAMIENTO • Establecer objetivos • Alinear iniciativas • Asignar recursos • Establecer metas VISION DEL TABLERO DE COMANDO COMO SISTEMA DE GESTION, AQUÍ SE INTRODUCEN cuatro procesos de gestión QUE CONTRIBUYEN A UNIR objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo. ESTOS SON: Aclarar, traducir y trasladar la visión y la estrategia: ayuda al manager a construir consenso alrededor de la estrategia de la compañía Comunicación y vinculación de los objetivos e indicadores estratégicos: permite que se conozca la estrategia y que pueda ser expresada en términos que puedan guiar la acción de todos los niveles. Planeamiento, establecimiento de objetivos y alineamiento de las iniciativas estratégicas: permite a la compañía integrar el negocio con los planes r Feedback y formación estratégica: da a la compañía la capacidad de aprendizaje estratégico, que consiste en obtención de feedback, testeo de hipótesis en las que la estrategia se basa y la posibilidad de implementar los ajustes necesarios. Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

11. Tablero de Comando en RRHH Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Perspectiva de FORMACION y CRECIMIENTO Perspectiva FINANCIERA Perspectiva del CLIENTE ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? VISIÓN Y ESTRATEGIA El Tablero de Comandos Balanceado (TCB) traduce la misión y la estrategia en objetivos y mediciones organizadas en cuatro perspectivas diferentes: Financiera Cliente Procesos Internos Formación y crecimiento Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

12. Tablero de Comando en RRHH La Perspectiva Financiera: El TCB retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente medibles, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en practica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash flow. La Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio o la compañía, y las medidas de la actuación en los segmentos de mercado. La perspectiva del cliente acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes , rentabilidad del cliente y cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente también debe incluir indicadores del valor agregado que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y servicios innovadores, o un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. La perspectiva del cliente permite a los directivos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionara rendimientos financieros futuros de categoría superior. Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

13. Tablero de Comando en RRHH La Perspectiva del Proceso Interno: En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos objetivos permiten a la compañía: Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización. Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del TCB. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar procesos existentes. Pueden ir mas allá de las medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del TCB acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos , en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. La perspectiva de Formación y Crecimiento: La cuarta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y un crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. La intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos – satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades – junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas, como índices detallados y concretos que se requieren para el entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a traves de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable e importante sobre clientes y los procesos internos. Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora, medida en los procesos críticos internos y basados en los clientes. Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

14. Tablero de Comando en RRHH • PROBLEMAS DEL TABLERO DE COMANDO • SU CREACION LLEVA MUCHO TIEMPO • SI BIEN DEFINIR LA ESTRATEGIA DE POR SI INSUME MUCHO TIEMPO, AQUÍ LA ELECCION DE LOS INDICADORES APROPIADOS LLEVA MUCHO MAS. • SE DEBE TRATAR DE LOGRAR LA PARTICIPACION DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN • TANTO EN LA CONSTRUCCION COMO EN LA IMPLEMENTACION DEL TABLERO • ALGUNOS INDICADORES OBJETIVOS (ROTACION D EPERSONAL) Y OTROS SUBJETIVOS (EL ANIMO DE LOS EMPLEADOS O LA CALIDAD DEL TIEMPO DEDICADO A LOS CLIENTES), POR ENDE EL JUICIO DEL MANAGER ESTARA EN JUEGO. Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

15. Tablero de Comando en RRHH • EL FUTBOL, EL TABLERO DE COMANDO (Balance Scorecard) • y el ÉXITO DEL NEGOCIO • ¿CÓMO LO HA LOGRADO? • Han creado un TABLERO DE COMANDO (Balanced Scorecard), que tiene en cuenta: • El dinero que recaudan en cada partido (P. Financiera) • Que opinan los socios del club (P. del cliente) • Los objetivos de mejora deportiva (P. de los procesos internos) y • La captacion, desarrollo y talento de sus jugadores (P. de aprendizaje y crecimiento) • Comenzaron definiendo su misión “Ser el mejor club”, para lograrlo se han impuesto metas de rentabilidad que se dividen en maximizar ingresos y optimizar costos • Para satisfacer al cliente, mantuvieron la imagen de su marca Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

16. Tablero de Comando en RRHH • ANALOGÍA ENTRE EL TABLERO DEL AUTOMÓVIL Y EL TABLERO DE COMANDO. • AUTOMOVIL • - El tablero contiene información relevante en tiempo real sobre el mismo (Indica la velocidad, el nivel de temperatura, el nivel de aceite, la cantidad de combustible, etc.) • - Su lectura le permite al conductor actuar en un sentido o en otro (Puede continuar su viaje o detenerse para cambiar liquido de aceite, o para agregar agua, o para cargar nafta, etc.) • - No se puede tan solo mirar uno (Por ejemplo el de nafta (Este es un indicador necesario, pero insuficiente para tomar todas las decisiones requeridas para conducir (por ejemplo, sí es adecuado el nivel de aceite, el de agua, el de batería, etc.) • EMPRESA • Controlar la gestión mirando solo los indicadores financieros - cuanto se vendió, cuanto se cobró, cuanto le deben, cuanto hay en stock, etc. (Aunque es información necesaria hoy es insuficiente para tomar todas las decisiones de un negocio) • Basarse sólo en lo financiero fue importante cuando lo financiero tuvo peso importante (¿Se acuerda de época de la indexación?) pero hoy, existen otros indicadores con el mismo nivel de importancia. • Hoy un Gerente necesita balancear la información con todos los indicadores para poder seleccionar realmente la información estratégica útil para tomar la decisión más adecuada. • Si solo decide tomando como base la información financiera es como si condujera su auto mirando únicamente por el espejo retrovisor (Analiza lo que dejo atrás, lo que ya ocurrió) • ¿POR DÓNDE EMPEZAR? • DEFINIR LA MISION • DETERMINAR EL RUMBO, LA VISION • ANTICIPAR LOS LOGROS, PENSAR EN OBJETIVOS E INDICADORES MENSURABLES • ANALIZAR LA GESTION POR MEDIO DEL TABLERO • EL FACTOR CLAVE ES LA ACTIVA PARTICIPACION Y COMPROMISO DEL EQUIPO DE EJECUTIVOS DEL PRIMER NIVEL. Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

17. Tablero de Comando en RRHH Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

18. Tablero de Comando en RRHH THE BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL SISTEMA DE INDICADORES BALANCEADO- TABLERO DE COMANDO Fue desarrollado por Robert Kaplan de Harvard y David Norton PRIMERO: fue pensado como un sistema de evaluación de desempeño empresarial que se convirtió en una pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las empresas Fundamentalmente de busca complementar los indicadores que se usaron tradicionalmente para evaluar el desempeño de las empresas Hoy en día no podemos estas ajenos a medir el capital intelectual (intangible) Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

19. Tablero de Comando en RRHH POR QUE ES IMPORTANTE MEDIR LA GESTION DE RRHH? MEJORA LA MORAL DEL TRABAJADOR AUMENTA LA SATISFACCION DEL CLIENTE MENOS INCOBRABLES MAYORES RENDIMIENTOS SOBRE EL CAPITAL SATISFACCION Y CAPACIDAD DEL TRABAJADOR EXCELENTE PROCESO INTERNO CLIENTES SATISFECHOS Y LEALES AUMENTA LA RENTABILIDAD FINANCIERA Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela