Le forme organizzative

1. Ciascuna è caratterizzata da: Diversa combinazione degli elementi di base dell’organizzazione Specifica modalità di coordinamento e controllo Semplice e sue varianti Funzionale Funzionale modificata Divisionale Matrice Le forme organizzative

2. Le forme semplici La forma imprenditoriale La forma artigiana Il gruppo dei pari

3. La forma imprenditoriale L’elemento guida di questo tipo di configurazione è il basso grado di specializzazione • Piccole dimensioni • Una sola linea di prodotti destinata ad un insieme omogeneo di clienti (strategia non complessa) • Dominanza della funzione tecnico-produttiva o commerciale • Ambiente semplice e dinamico

4. La forma imprenditoriale: caratteristiche

5. Varianti alla forma semplice:la forma artigiana Quali differenze rispetto alla forma imprenditoriale? • Ruolo di problem solver del nucleo operativo Autonomia decisionale di tipo operativo - possiedeconoscenze tecniche ed esperienze specifiche - è a contatto diretto con i clienti • Meccanismo di coordinamento prevalente: - standardizzazione delle conoscenze e delle professionalità, condivisione di un comune know-how Esempio: agenzia di viaggio, bottega di un restauratore, bottega di un orefice

6. Il gruppo dei paricaratteristiche • Sfuma la distinzione tra vertice strategico e nucleo operativo: - Diritti di proprietà diffusi - Partecipazione ai risultati economici (i soci sono dei veri e propri partner) • Processo decisionale di gruppo - da una dimensione individuale a una dimensione di gruppo • Il controllo del lavoro è compiuto da chi lo svolge • Comunicazione informale • Meccanismo di coordinamento: - mutuo adattamento

7. Problemi e ragioni di crisi

8. Il superamento della crisi della struttura semplice richiede…… • internalizzare le competenze; • Delega di responsabilità a unità funzionali (specializzazione); • Inserimento di un filtro tra vertice strategico e nucleo operativo

9. Quindi nel passaggio dalla forma semplice a quella funzionale • Si sviluppa la dimensione orizzontale: l’esigenza dispecializzazione e le dimensioni del sistema organizzativo richiedono non solo una maggiore formalizzazione, ma anche la creazione di unità organizzative (funzioni aziendali) • Si sviluppa la dimensione verticale: si introducono uno o più livelli gerarchici tra il vertice strategico ed il nucleo operativo • Si sviluppa la tecnostruttura standardizzazione dei processi operativi, dei metodi di lavoro e, più in generale, di tutti gli strumenti organizzativi che consentono alla linea manageriale intermedia di sostituire al coordinamento mediante supervisione diretta il coordinamento attraverso la standardizzazione

10. Tratti distintivi • elevato grado di specializzazione (INPUT) • gli ordini impartiti ad un collaboratore provengono dal suo diretto superiore (unità di comando) • l’allocazione dell’autorità e della responsabilità genera una precisa catena del comando (principio scalare) • i processi decisionali sono concentrati in un preciso punto dell’organizzazione e da qui si distribuiscono in modo ordinato a tutte le unità organizzative (centralizzazione)

11. Il vertice strategico: ambiti di azione e di responsabilità

12. 2. La linea manageriale intermedia Funzione di filtro • Convertono gli obiettivi generali in sotto-obiettivi operativi • Trasmettono al vertice informazioni sulle prestazioni svolte e indicazioni per ridefinire le strategie e migliorare il processo decisionale • Decisioni tattiche e operative • Attività di coordinamento e di controllo Funzione di confine

13. 3. Il nucleo operativo Svolgimento delle operazioni elementari connesse con la specializzazione della propria funzione: chi lavora al servizio ricevimento dovrà svolgere tutte quelle attività strettamente connesse a tale specifica funzione aziendale.

14. Supervisione diretta L’intensità con la quale si ricorre a questo meccanismo (ruolo attivo e passivo) dipende da alcun fattori contingenti: numerosità delle inte-razioni Competenze dei subor-dinati Standardizzazione Definizione di regole e procedure considerati appropriati per lo svolgimento di una certa attività e la cui applicazione consente di prendere decisioni e risolvere problemi operativi sempre nello stesso modo Qual meccanismi di coordinamento?

15. Vantaggi e svantaggi • Economie di specializzazione - sofisticazione delle competenze tecniche e specialistiche - maggiore efficienza nell’utilizzo delle risorse • Maggiori economie di scala (produttive; cognitive) - maggiore intensità nell’utilizzo delle risorse Rischio di eccessiva specializzazione specialistica • Comportamenti orientati ad obiettivi parziali (trasposizione dei fini) • Elevati costi di coordinamento • Non forma professionalità interfunzionali Rischio di burocratizzazione e rigidità nei comportamenti delle persone • Lenta a reagire alle dinamiche ambientali • Non adatta a strategie di diversificazione

16. I limiti emergono quando la sola dimensione tecnica non è più in grado di presidiare il dinamismo e l’eterogeneità ambientali che portano alla moltiplicazione di variabili diverse (tecnologia, prodotti, mercati): • Sovraccarico informativo e decisionale • Rallenta il passaggio delle informazioni

17. Superamento della crisi Progettazione di nuovi meccanismi di integrazione e coordinamento Comitati Organi collegiali permanenti costituiti dai rappresentanti di tutte le funzioni (es. comitato prodotto) “In PalZileri il comitato prodotto è composto oltre che dal vertice strategico anche dal responsabile degli uffici marketing, stile, scelta tessuti, produzione e dai brand manager i quali svolgono in modo coordinato le rispettive attività di ricerca, progettazione e realizzazione delle collezioni sotto il controllo del fashion coordinator e del vertice strategico”. Gruppi di lavoro Organi temporanei costituiti da specialisti delle diverse funzioni aziendali (es. gruppi di miglioramento) Task Force Organo temporaneo che aggrega a tempo pieno persone di diverse funzioni per affrontare problemi particolarmente critici, urgenti o caratterizzati da elevata innovatività

18. Superamento della crisi Gli schemi funzionali modificati:le forme funzionali ad alta differenziazione e ad alta integrazione

19. Gli schemi funzionali modificati: inserimento dei manager integratori • Mantengono le caratteristiche tipiche di una struttura gerarchico-funzionale; • Permettono la gestione di altre dimensioni rilevanti attraverso la creazione di organi di integrazione trasversale che affiancano la configurazione tradizionale - product manager se la dimensione rilevante è quella commerciale - project manager se la dimensione rilevante è quella tecnica • I manager integratori possono avere autorità formale ma non possono imporre le loro decisioni ai responsabili funzionali

20. La forma a product manager:caratteristiche • è introdotto per coordinare e focalizzare l’azione sulle combinazioni prodotto/mercato • Affianca la direzione commerciale per garantire i risultati economici di singole aree d’affari • non dispone di autorità gerarchica sugli altri organi direttivi  Organo permanente

21. La forma a product managerLe attività del PM • Analisi quantitativa e qualitativa di mercato; • Misura l’impatto delle soluzioni ideate (in termini di produttività e soddisfazione del cliente); • Osserva il ciclo di vita del prodotto • Studio della presentazione e della confezione del prodotto; • Pianifica il lancio di nuovi prodotti; • Ideazione, pianificazione ed esecuzione delle campagne pubblicitarie Livello strategico Livello Operativo

22. La forma a product managerCondizioni per il successo 1. Adeguati meccanismi operativi di supporto - comitati, riunioni, piani di marketing 2. Inserimento di PM dotati di adeguate caratteristiche personali: creatività, capacità di stimolo delle controparti, capacità personali e professionali riconosciute, capacità di comunicazione, ecc. 3. Ruolo di coordinamento dell’alta direzione (giudice-arbitro)

23. Struttura con product manager Vantaggi Svantaggi Paradossoorganizzativo di responsabilità senza potere Problemi di rigetto in caso di culture burocratiche - conflitti PM – Direttori di funzioni - conflitti PM-PM • Mantiene i vantaggi di una struttura funzionale e di presidiare contemporaneamente un seconda dimensione rilevante • Migliora il coordinamento tra le varie attività connesse a un prodotto • Responsabilizza un organo per i risultati di prodotto • Dinamicità e prontezza di reazione a mercato (crea un “sensore” vicino ai mercati di sbocco)

24. Caratteristiche delle strutture con Project manager • Accanto alle direzioni funzionali vengono inseriti degli organi temporanei responsabili della esecuzione di un progetto • I capi di tali organi (PM) sono dotati di autorità gerarchica sulle risorse loro assegnate (doppia dipendenza non contemporanea)

25. Struttura con Project manager Vantaggi svantaggi Conflitti tra i project manager e responsabili di funzioni e tra i diversi PM Duplicazione delle specializzazioni tecniche negli organi di progetto • Maggiore controllo del progetto e possibilità di controllarne i risultati; • Migliori relazioni con i clienti; • Minori tempi di sviluppo dei prodotti; • Migliore qualità; • Maggiore coordinamento; • Più elevato orientamento al risultato

26. Riferimenti bibliografici Costa – Gubitta, Organizzazione aziendale, cap.6, 7, 9 (par.9.6)