“DESPERDICIOS EN LA CADENA DE VALOR, COMO ELIMINARLOS”

1. “DESPERDICIOS EN LA CADENA DE VALOR, COMO ELIMINARLOS” Luis Gómez Bravo

2. COMO HE LLEGADO AQUÍ, PARA DECIR LO QUE ESCUCHARÁN 1.- Mi primera experiencia: Ing. Industrial de una planta de Productos planos de acero. Procesos, Métodos de trabajo, Estándares de F.L, insumos . Evaluación de Inversiones capitalizables, Organización. Asesoría de Nippon Steel. REDISEÑE EMBALAJE, ALMACENES Y DESPACHO DE PAQUETES DE LAMINAS, HOJALATA Y BOBINAS. 2.- Gerente General del FIM Productividad. 1980-1990. Programa nacional para promover NUEVOS ENFOQUES DE CALIDAD TOTAL Y JUSTO A TIEMPO. Conocí directamente, intercambie y tuve de asesores a Deming, Juran, Ishikawa, Fukuda, Akao, Nakashima, Taichi Ohno, Kenichi Omahe. 2 veces en Japón total 6 meses. CONOCI A FONDO Y APLIQUE ENFOQUES TOYOTA Y WALMART DE MANUFACTURA Y LOGISTICA EN EMPRESAS PILOTO DIVERSAS. 3.- Gerente General de Holos Consultores. 1991-2005 Consultoría en PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CALIDAD EN LA GESTIÓN. Suelo estar con las empresas varios años después de definir la estrategia , cambiando todo, dentro de ello las operaciones de venta, producción de productos y servicios y la logística. Los Casos más importantes: SIVENSA (siderúrgica), ELECTRICIDAD DE CARACAS, ALIMENTOS POLAR, CADENA DE TIENDAS FIN DE SIGLO, CERVECERIA POLAR , PETROLEOS DE VENEZUELA, HEYCO CORP, CERVECERIA DOMINICANA, CERVECERIA BACKUS .

3. UNA IDEA DE LO QUE HAGO Y ESTA RELACIONADO A LOGÍSTICA Y OPERACIONES

4. EN 1992 ME ENCONTRE UN BUEN COMPETIDOR EN CERVEZA CON EL 33% DE MERCADO PDV SUS INDICADORES DE PROCESO ERAN SIMILARES A LA COMPETENCIA 1 B 9 0 0 0 0 A 22 < 40 PDV X DIA 44 PERSONAS X LINEA ETIQUETAS BOTELLAS MALTA NO VENDIDO > 30% EGP = 49% INVENTARIO PT aprox 33 DIAS

5. EMPRENDIMOS UN PROCESO DE CAMBIO TOTAL (CALIDAD TOTAL) PDV PLAN ESTRATEGICO 1.- DESINTEGRACION: VENDER EMPRESA DE BOTELLAS, ETIQUETAS, ETC. 2.- FORTALECER MARKETING ESTRATEGICO Y OPTIMIZAR ESTRATEGIAS Y PROCESOS DE DM Y PM. 3.- OPTIMIZAR LOGISTICA DE ENTRADA Y DESARROLLO DE PROVEEDORES 4.- MANUFACTURA PRODUCTIVA TOTAL. 5.- TRANSFORMACION DE LOGISTICA DE SALIDA Y DISTRIBUCION Y VENTA AL DETAL 6.- NUEVOS ENFOQUES DE RRHH 7.- CALIDAD TOTAL EN GESTION “Malcolm Baldrige”. 1 9 0 0 0 0 B A CADENA DE VALOR 22 < 40 PDV X DIA 44 PERSONAS X LINEA ETIQUETAS BOTELLAS MALTA NO VENDIDO > 30% EGP = 49% INVENTARIO PT aprox 33 DIAS

6. 6 AÑOS DESPUES, EN 1998, ERA YA LIDER ABSOLUTO CON 98% DEL MERCADO. ¡Había vencido a sus competidores! REDUCIDO FLOTA 1 CERRADO PLANTAS 8 80 PDV X DIA 14 PERSONAS MENOS DISTRIBUIDORAS LES SOBRABA ESPACIO , GENTE Y EQUIPOS LES SOBRABA ESPACIO , GENTE Y EQUIPOS BOTELLAS TERCERO INSUMOS ETIQUETAS NO VENDIDO 98% EGP = 90% INVENTARIO PT = < 15DIAS ¡SUS INDICADORES DE PROCESOS HABIAN CAMBIADO RADICALMENTE!

7. SE HIZO PRIMERO LO PRIMERO: QUÉ NO HICIMOS: • NO ISO • NO SAP • NO WMS • NO PDA’S LO QUE SE HABIA DESAROLLADO HACIA 40 AÑOS ANTES (Nada novedoso)

8. HE ASESORADO EMPRESAS DE TODO TIPO, LLEGUE A ELLAS POR PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y CALIDAD EN LA GESTIÓN Y LAS SUELO APOYAR VARIOS AÑOS Y EN LOS 5 ÚLTIMOS AÑOS , LA SIGUIENTE GAMA DE EMPRESAS:

9. LECHE LECHE EMPRESAS DE TODO TIPO PIEZAS DE PLASTICO ALMACENAMIENTO TIENDA POR DEPARTAMENTO EXHIBICION Y VENTA EXHIBICION Y VENTA DESPACHO A TIENDA EXHIBICION Y VENTA EXHIBICION Y VENTA

10. SON EMPRESAS CON: • ISO 9001-2000 (3) • SAP COMO SISTEMA (3) • W.M.S. PARA EL MANEJO • DE ALMACENES (2) • USO DE CODIGOS DE BARRA (4) ¡PERO CON LOS 6 DESPERDICIOS INTACTOS!

11. LOS 6 DESPERDICIOS INTACTOS! EN SUS PROCESOS Y ORGANIZACION 1.- MOVIMIENTOS Y ACTIVIDADES INNECESARIAS 2.- EXCESO DE TRANSPORTE 3.- SOBRE PRODUCCION 4.- EXCESO DE INVENTARIOS 5.- DEFECTOS E INSPECCION 6.- ESPERAS, DEMORAS

12. EN TODAS EL PRINCIPAL PROYECTO ESTRATEGICO HA SIDO LO QUE LOS GURUS DICEN QUE NO ES ESTRATEGICO . LECHE LECHE PIEZAS DE PLASTICO ALMACENAMIENTO PROYECTO DE RACIONALIZACION Y OPTIMIZACION DE PROCESOS Y ORGANIZACION CUSTODIA ADUANA ENTREGA ALMACEN DESPACHO A TIENDA EXHIBICION Y VENTA EXHIBICION Y VENTA EXHIBICION Y VENTA EXHIBICION Y VENTA

13. PROYECTO DE RACIONALIZACION Y OPTIMIZACION DE PROCESOS Y ORGANIZACION EN QUE CONSISTE: 1.- ENFOQUES 2.- COMO SE ABORDA. 3.- RECOMENDACIONES

14. 1.- ENFOQUES EN APLICAR LO QUE HACE 59 AÑOS TAICHI OHNO Y SHINGEO SHINGO APLICARON J . I . T Producción y transferencia 1 a 1 PULL en lugar de PUSH • INCREMENTAR VARIEDAD OFRECIDA • RESPONDER MAS RAPIDO (J.I.T.) • CUMPLIR PEDIDOS HORARIAMENTE • ELIMINAR INVENTARIO P.T. • ELIMINAR INVENTARIO P.P. • INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD • DE LA GENTE, ESPACIO , EQUIPOS. ¡SIN NECESIDAD DE SISTEMAS Y DISPOSITIVOS TECNOLOGICOS SOFISTICADOS!

15. 30,000 mt2 ALMACENAMIENTO 4.- Tiempo de Atención -10% 5.- Requerimiento de equipos - 25%. 6.- Eliminado Caos en Picos. 1.- No Posiciones + 60% 2.- Aprovechamiento de Espacio + 25% 3.- Productividad Laboral + 30%

16. 1.- ENFOQUES CORRECTOS 1.0.- RACIONALIZAR PROCESOS NO OPERACIONES. “Ver el bosque, luego el árbol”. Entender que requiere el cliente, cuales son las magnitudes, restricciones reales. NO asumir como válido las condiciones actuales.

17. G.G. ISO 9000 : UN COLLAGE DE “SUBOPTIMIZACIONES” GESTION DOCUMENTAL Y DE AUDITORIAS DUEÑO PROCESO A DUEÑO PROCESO B DUEÑO PROCESO B ALMACENAMIENTO

18. 1.- ENFOQUES CORRECTOS 1.1.- DISEÑAR LA CALIDAD BPV 100% , No 99,9% . Porqué se retrabaja o desecha?, Como evitarlo?. No cómo controlarlo?. R R R ISO 9001-2000 ALMACENAMIENTO ERI < 90% EQUIPO Y GENTE PARA CONSEGUIR Y UBICAR

19. 1.- ENFOQUES CORRECTOS 1.2.- BALANCE DE LINEA AL MINUTO, NO AL DIA. Porqué no se puede procesar , pasar, transportar , ubicar inmediatamente, después de recibir la M.P o La pieza o El Bulto, o la Parihuela?, Como lograrlo?. ALMACEN TEMPORAL POR CUELLOS DE BOTELLA ALMACEN TEMPORAL POR CUELLOS DE BOTELLA A A R R R ALMACENAMIENTO ¡NO SE PUEDEN TOMAR Y MOVER UNA SOLA VEZ! A

20. 1.- ENFOQUES CORRECTOS 1.3.- MULTIFUNCIONALIDAD DE LAS PERSONAS. ¿Porqué un operario tiene que hacer sólo una operación, cubrir un solo puesto?, ¿porqué no puede hacer mantenimiento también, recibir, pesar, etiquetar, ubicar.? ALMACENISTA ETIQUTADOR DESPACHADOR ESTIBADOR MONTACARGUISTA ¡CLAVE PARA FLEXIBILIDAD!

21. 1.- ENFOQUES CORRECTOS 1.4.- CONOCER A FONDO COMO SE DA LA DEMANDA Sus estacionalidades. Mensual, Semanal, Diaria, Horaria. • 400 Ton Mes? • 40 , 100, 120, 140 según semana. Respuesta diferente a: 1.- Capacidad de equipos 2.- Flexibilidad requerida. 3.- Cantidad de gente. 4.- Turnos. 5.- Transporte • 120 a la semana • 10 , 30 ,25, 15, 20. según día • 88 al día • 4, 6 ,8, 6, 10, 12, 24, 18 según hora

22. 1.- ENFOQUES CORRECTOS 1.5.- PART TIME PARA LO RUTINARIO DE RAPIDO APRENDIZAJE. Casi todo. Estibar, Etiquetar, Pesar, trasladar, ubicar, despachar, digitar, atender cliente. Cómo maximizar su incorporación? No hora

23. 1.- ENFOQUES CORRECTOS 1.6.- MINIMIZAR LOS TIEMPOS DE CAMBIO LAS PUESTAS A PUNTO. Maximizar Flexibilidad. Aplicar S.M.E.D. 1.7.- ELIMINAR TRANSPORTE ACERCANDO. Ideal operación de valor tras operación de valor. No Bacht/Lote. No Departamentalizar. Centrar No Centralizar. El Paradigma “Todo de una Vez”. Mal estado. 1.8.- DETALLE EN EL CÓMO y COLPA (5 S) Cero discrecionalidad , A prueba de tontos (PY), Todo a la mano, dispuesto para .

24. Método detallado, a prueba de tontos.

25. 1.- ENFOQUES CORRECTOS 1.6.- MINIMIZAR LOS TIEMPOS DE CAMBIO LAS PUESTAS A PUNTO. Maximizar Flexibilidad. Aplicar S.M.E.D. 1.7.- ELIMINAR TRANSPORTE ACERCANDO. Ideal operación de valor tras operación de valor. No Bacht/Lote. No Departamentalizar. Centrar No Centralizar. 1.8.- DETALLE EN EL CÓMO y COLPA (5 S) Cero discrecionalidad , A prueba de tontos (PY), Todo a la mano, dispuesto para . 1.9.- PROVEEDOR CERCA, POCOS CALIFICADOS. Despachos de proveedores directo a la línea, al puesto de uso, no a almacén central. En TxD “Ready to sale”. 1.10.- EQUIPOS SIN FALLAS EN TIEMPO PROGRAMADO. MPT. Clave rol de operario y rediseño para evitar fallas.

26. 1.- ENFOQUES CORRECTOS 1.11.- COORDINACION OPERATIVA. Todo estandarizado, incluso las posibles decisiones operativas. “”Cero Creatividad” en lo rutinario-repetitivo. 1.12.- RUTINAS DE SUPERVISORES. Es para Capacitar O.J.T, Evaluar desempeño, Cubrir posibles fallas o faltas. Debe tener una rutina diaria y horaria. 1.13.- ATACAR CAUSAS EN SU RAIZ Y CONFIAR EN LA ESTADISTICA . Un defecto, un error, una falla “una bendición” permiten ver lo que está mal y corregirlo en la raíz, rediseñar. “El Botón de Ohno”. Erradicar el miedo.

27. 2.- COMO SE DEBE ABORDAR , LA SITUACION. 2.1.- QUIEN OPERA NO ES EL MEJOR EXPERTO EN EL DISEÑÓ O REDISEÑO. Elimine el daño que la ISO ha hecho: Encargar del diseño de la norma/estándar a quien opera, “¿El dueño del proceso?”. 2.2.- CREE INGENIERIA INDUSTRIAL. No improvisados equipos Black y Master Black Belt. IngInd. como departamento, adscrito a la Gerencia General. ¡Deben ser los Dueños de los procesos!. Para ver el Bosque. 2.3.- NO VIOLENTE ETAPAS, Solo es cuestión de meses, para el primer cambio, no años. El Cambio es instantáneo. “Un Ferrari no es un Volkswagen, cambiado pieza por pieza.” Deje que la creatividad e innovación fluyan, pero acótela.

28. 2.- COMO SE DEBE ABORDAR 2.4.- ETAPAS O PASOS DE UN PROYECTO: A) ENTENDER EL SUB-SISTEMA . Sus contornos y Magnitudes. Qué se espera de él, Quién?: Los Clientes. “¿es un elefante o una hormiga?”. No es el levantamiento detallado del proceso actual, Menos el flujograma del mismo. Cuantificación de lo importante. Operaciones de Valor B) DISEÑO CONCEPTUAL IDEAL , sin restricciones. Helicóptero a 500 mts. ¿Cómo sería si aplica las 14 pautas del enfoque correcto?. Clave contemplar las conexiones con el resto del sistema: RRHH, Mantenimiento, Compras?. No sesgarse, pensar en opciones. No detalle mucho. Reconozca las ventajas y las desventajas de cada opción, puede ser le MIX o surgirá una nueva idea sin deventajas.

29. 2.- COMO SE DEBE ABORDAR C) DISEÑO DETALLADO. Bajar el Helicóptero a 100 mts. Esmerarse en el Cómo. Abolir la redacción del manual ISO. Desperdicio de páginas. Usar las 5 W-H. D) ANALISIS AMEF y AJUSTAR EL DISEÑÓ DETALLADO. Bajar el Helicóptero a 5O mts. Que puede ir mal, que puede no funcionar. Incorporar a los que actualmente operan (ex-dueños de proceso). No se discute los datos, ni su cálculo solo la lógica de las 5 W-H. Unas pruebas de algunas partes en casos serán útiles. E) PREPARAR LA PUESTA EN MARCHA. Helicóptero a 25 mts. Que debe hacerse y estar antes de implementar. Clave contemplar las conexiones con el resto del sistema: RRHH, Mantenimiento, Compras, Sistemas. Capacitación en nuevo puesto, Como manejar despidos, cambios en formas de pago. Coordinación el día “D”

30. F) DIA “D”. Aterrizar e implementar. 3.- RECOMENDACIONES. 3.1.- EN EL AMEF ESCUCHE, INCORPORE IDEAS, NO DEFIENDA LO INDEFENDIBLE. Los Ex-dueños llegarán con la carabina al hombro. Incorpórelos. 3.2.- ANTES DE IMPLEMENTAR HAGA UN TALLER QUE PRIMERO ABLANDE, TOQUE CORAZON, MENTE y luego músculo. Piense muy bien en el cambio humano, de roles, establezca nuevos incentivos, reconocimiento, etc. demuestre ganar – ganar, para los que quedan. 3.3.- COORDINE LA IMPLEMENTACION. Ingeniería industrial al frente hasta que funcione, podrá hacer los ajustes de última hora, sin que se pierda el enfoque.

31. RECOMENDACIÓN FINAL 3.4.- PULA EL MANUAL DE CALIDAD DE PROCESOS Y REDEFINA EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD.

32. “LA CALIDAD SE DISEÑA , NO SE MEJORA CON INSPECCION Y CONTROL, NI AUDITORIAS.” Gracias , Luis Gómez Bravo Teléfono: 997582820 email: lgbconsultor@gmail.comy holos@holosconsultores.com