Convegno NAZIONALE DISAL GOVERNO DELLE SCUOLE E ALLEANZE EDUCATIVE

1. Convegno NAZIONALE DISALGOVERNO DELLE SCUOLE E ALLEANZE EDUCATIVE Governance e leadership della scuola tra competizione e cooperazione Angelo Paletta Perugia6 novembre 2008

2. Due parole chiave: Competizione / Cooperazione Teoria del contratto sociale Teoria dell’alleanza sociale Filosofia deontologica Etica del bene comune Istruzione come “bene relazionale”: altruismo, solidarietà, reciprocità Meccanismi di coordinamento e controllo: connettere le persone a valori, convinzioni e a norme condivisi, promozione della visione Incentivi intrinseci (ciò che è ricompensante viene fatto) Decido di coinvolgermi perché condivido certi valori e credo sia giusto farlo • Filosofia utilitaristica • Etica strumentale • Istruzione come “valore di scambio”: prestazione contro altra prestazione • Meccanismi che regolano i rapporti sociali: prezzi e surrogati dei prezzi (misurazione della performance: value for money; performance management)… • Come si raggiunge l’adesione: Incentivi estrinseci (ciò che viene ricompensato viene fatto) • Decido di coinvolgermi perché e finchè ricevo qualcosa in valore in cambio

4. Coniugare competizione e cooperazione nei modelli organizzativi della scuola

5. Strategia • Acquisire una profonda conoscenza del contesto generale ed operativo della scuola - sociale, economico, giuridico, istituzionale - per interpretare dinamicamente la missione della scuola • idea di capitale umano; ruolo della scuola nella società… • Sviluppare, elaborare e condividere la visione di sviluppo della scuola ripensando il suo posizionamento strategico rispetto alle attese ed ai potenziali contributi degli stakeholder (matrice MOFD) • Tradurre la visione di sviluppo in obiettivi strategici ed operativi per fornire una guida chiara e condivisa sulle mete da perseguire, sui progetti, le azioni e altre iniziative che saranno considerati centrali rispetto alla strategia

6. Shared Value • Coniugare il policentrismo decisionale interno con l’esigenza di allineamento organizzativo intorno alla visione di sviluppo, promuovendo valori etici e codici di condotta che valorizzano l’autonomia professionale ed il senso di responsabilità dei docenti e di tutto il personale

7. Stile di leadership • Valori, Credenze, Attitudini, Comportamenti del dirigente e dei leader scolastici • Nel loro insieme definiscono la “filosofia manageriale e lo stile di leadership”, ovvero i concetti base che ispirano l’impostazione gestionale ed organizzativa della scuola: • Da ciò ne deriva un’organizzazione in varia misura partecipativa o autocratica, aperta o chiusa, preoccupata di favorire o di ostacolare l’esplicarsi delle potenzialità individuali, che favorisce l’individualismo e l’isolamento o la condivisione ed il lavoro di gruppo, ecc. • influenzano l’ambiente culturale, il clima organizzativo all’interno della scuola ed il modo in cui sono concepiti e tenuti i rapporti con gli interlocutori sociali • Rapporti di lavoro • Relazioni con gli studenti e le famiglie • Rapporti con le autorità amministrative e gli attori delle comunità locali

8. Sviluppo delle risorse umane • Amministrazione e gestione del personale • Reclutamento, selezione, carriera, formazione, valutazione, retribuzione • Sviluppo delle risorse umane per la promozione della professionalità interattiva • Valorizzare gli insegnanti promuovendo la condivisione e la loro crescita professionale • esercizio consapevole del giudizio • Delegare e coltivare i ruoli di leadership • Balcanizzazione versus promozione della collaborazione autentica • Individualismo e isolamento versus individualità e solitudine (riflessione e pratiche solitarie)

10. Systemic leadership

11. Struttura organizzativa e sistemi operativi • Non è sufficiente istituire una commissione o una task force per ottenere la collaborazione dei docenti! • La visione e la strategia non risultano automaticamente da un processo di pianificazione strategica! • La motivazione e l’impegno dei lavoratori non dipendono semplicemente dalla valutazione formale e dagli incentivi monetari! • La disponibilità di informazioni e di canali di comunicazione formali da soli non garantiscono l’attenzione degli individui e la consapevolezza dei problemi! • Tuttavia, le strutture organizzative e i sistemi operativi (sistemi formali di diagnosi e pianificazione strategica, di programmazione e controllo di gestione, sistemi formali di gestione delle risorse umane e di informazione e comunicazione) possono aiutare i dirigenti a promuovere la professionalità interattiva. • La struttura e i sistemi dovrebbero essere progettati in modo coerente con le altre leve della managerialità