« Cours combattre la pauvreté » pour les maires

1. Centre Mauritanien d’Analyse des politiques (CMAP) « Cours combattre la pauvreté » pour les maires  Module : gouvernance locale Yahya Ould Kebd Nouakchott, du 21 au 24 Juillet 2003

2. I.Qu’est ce que la gouvernance? • Terme à l’honneur, la gouvernance est formulée explicitement en 1989 dans un rapport de la BM intitulé «de la crise à une croissance durable» qui partait d’un constat que les politiques d’ajustement structurel n’étaient pas une condition suffisante du développement et qu’il faudrait prendre en compte les dimensions politiques et culturelles de celui-ci. Elle est reprise par le Rapport mondial sur le développement humain durable de 1996 du PNUD. • Le consensus s’est établi depuis lors pour la définir comme étant « l’exercice de l’autorité économique, politique et administrative en vue de gérer les affaires d’un pays à tous les niveaux »

3. La bonne gouvernance se manifeste par la participation, la transparence, la responsabilité, l’efficacité et l’équité • Reportée à l’échelle locale, la bonne gouvernance peut être définie comme une approche de direction des hommes et des ressources de toutes nature suivant une vision globale et systémique pour réaliser les objectifs fixés par la collectivité locale dans le but de transformer positivement le modèle social de référence.

4. II. En quoi consiste la gouvernance locale? II.1. Au niveau de l’administration locale • Conception collégiale du pouvoir C’est à dire que le pouvoir ne doit pas être perçu seulement comme un « phénomène descendant » mais un processus d’interaction et de collaboration entre les différents segments de l’administration locale (exécutif, fonctionnaires et conseil local) • Respecter les sessions réglementaires de l’organe délibérant et tenir des réunions le plus régulièrement possible (minimum de 12 /an) avec l’instance exécutive (bureau municipal par exemple) • Constituer et rendre fonctionnelles les commissions du conseil municipal • Débattre sans restrictions au cours des réunions et prendre des décisions en conséquence (délibérations)

5. Associer les personnes concernées par une décision au processus décisionnel • Prendre en compte la logique des acteurs (ce qu’ils peuvent gagner ou perdre) • Déléguer le pouvoir de décision chaque fois que possible aux échelons inférieurs => l’objectif étant la mise en place d’équipes de travail autogérées dotées de pouvoirs et de ressources pour agir lorsque surviennent les problèmes. • Mise en place d’une administration solide et productive • Motiver par une rémunération incitative, ce qui a pour avantages : - que les employés consacrent toute leur énergie à l’institution • que l’institution soit attractive pour les compétences • que le personnel soit dévoué à l’institution

6. que des économies soient réalisées sur d’autres postes de dépenses (expertises, coûts des services) • Réduire la masse salariale: la motivation du personnel ne peut se réaliser que par une suppression des effectifs inutiles ou fantômes, les économies réalisées serviront à financer des actions au profit des populations et partant à améliorer l’image de de la collectivité auprès du plus grand nombre • Motiver par des moyens non pécuniaires, à travers: - la formation si les cours sont liés à un cheminement de carrière et si on donne l’occasion à l’employé de mettre en pratique ce qu’il a appris • la responsabilisation et l’implication dans la prise de décision • des missions de confiance aux personnes qui se distinguent par leur action en faveur de la collectivité

7. des marques de reconnaissance verbales ou écrites à l’endroit de personnes méritantes. • Adopter une organisation adéquate de l’administration locale Pour ce faire, il est nécessaire de répondre aux questions suivantes: • L’organisation actuelle reflète-t- elle l’ampleur des défis à relever? Les structures qu’elles comportent répondent-elles à un besoin pertinent et justifié de la collectivité? • Existe-il une définition claire des tâches? • Peut-on définir des fiches de postes pour chaque agent de l’administration communale? • Y a- t-il une adéquation entre les postes et les profils? • Y a-t-il une réelle circulation de l’information entre tous les rouages de l’administration de façon permanente et multidirectionnelle? Travaille-t- on en équipe et de manière complémentaire?

8. Avoir une vision pour la collectivité • C’est à dire qu’il est important de savoir où on va. Autrement dit, définir une mission, ce qui impliquerait la formulation d’une série de buts, d’objectifs et de moyens pour atteindre ces objectifs • Cette vision doit être appropriée par le conseil et l’équipe chargée de la gestion et doit recevoir l’appui des populations • Résoudre les problèmes de façon proactive et non réactive, c’est à dire qu’au lieu de consacrer l’exclusivité des efforts à redresser les torts éventuels des gestions précédentes, il serait plus intéressant de se doter d’un plan de travail sous-tendu par une vision pour: i) répartir et utiliser de manière efficiente les ressources disponibles ou à disponibiliser, ii) imaginer les moyens de créer une nouvelle ressource ,iii) se projeter dans l’avenir et asseoir un système capable de s’adapter aux situations changeantes

9. Prévenir les problèmes pour ne pas avoir à les régler plus tard à un un coût plus élevé Opter pour une gestion déléguée • Comme, la commune a souvent peu de moyens financiers et humains pour offrir des services de qualité en régie directe, elle doit opter pour une formule qui consisterait à mobiliser les citoyens pour produire eux-même les services dont ils auraient besoin • Dans ce cas, le service est financé par les usagers et la commune aura simplement un rôle de facilitateur • A cet égard, il faudra recourir au mouvement associatif, aux organisations communautaires et au secteur privé pour certains services que ceux-ci sont à mesure d’offrir à moindre coût

10. Suite • Ceci est valable notamment pour les ordures ménagères mais aussi pour les services marchands (marchés, abattoirs, équipements touristiques etc.) et les autres équipements ( écoles,digues, parcs, etc.)

11. II.2 . Au niveau de la gestion financière • Opter pour une budgétisation stratégique* • C’est une approche axée sur une mission à remplir • Elle consiste à conserver les crédits budgétaires non utilisés pendant une année afin de réaliser des objectifs au cours des années à venir, plutôt que d’utiliser ces crédits à d’autres fins. Ces crédits peuvent être placés dans des comptes spéciaux afin d’alimenter des fonds de fonctionnement ou d’équipement • Elle permet notamment: - d’inciter chaque employé à réaliser des économies sur ses crédits - de conférer aux responsables de services, l’autonomie pour s’adapter aux circonstances - de disposer d’une marge financière pour tester de nouvelle idées ou faire face à des situations imprévisibles * Cette approche développée par Enda tiers monde en collaboration avec la CNU EH a été initiée pour la première fois en Californie aux USA

12. faire une bonne planification des immobilisations, c’est à dire des infrastructures ou équipements susceptibles d’induire une amélioration des services de la commune et qui engendreront des dépenses courantes de fonctionnement et d’entretien => Il s’agit d’éviter des équipements coûteux et dont l’intérêt n’est pas prouvé • La planification des immobilisations devrait être précédée par un inventaire et une évaluation des biens de la municipalité (description, âge, état, coût du fonctionnement, estimation de sa remise en état, etc.) • C’est alors que la liste des des projets d’équipements peut être établie à la base d’une fiche qui devrait décrire le projet envisagé, son emplacement, les raisons qui le motivent, les groupes ou personnes bénéficiaires, son impact, les charges récurrentes, les expertises nécessaires pour pérenniser cet équipement, etc.

13. Se doter d’une politique financière pour servir de balise à la gestion municipale • Il s’agit de concevoir à partir de toute la documentation économique et financière disponible un plan financier permettant: - d’améliorer les niveaux actuels de services - de surmonter les perturbations économiques au niveau municipal - de s’adapter à tout changement imprévu • Pour cela il est nécessaire de surveiller certains indicateurs: En matière de recettes  les recettes par habitant sont-elles en progression ?  y a -t-il une équité dans la collecte des impôts  suite

14. Suite procède -t-on à des allégements fiscaux au profit de citoyens riches et au détriment des plus pauvres pour des raisons d’ordre politique ou simplement d’accessibilité à l’administration communale ?  l’assiette des impôts a-t-elle été mise à jour ? Le volume des émissions des impôts est-il en hausse?  le montant des impayés est-il en baisse continue ou par contre en hausse ?  la commune dépend-elle quasi-exclusivement de certaines sources de recettes (emprunts, transferts du pouvoir central, subventions etc.)  les recettes générées par certains services( ex.marchés, gare routière, hygiène…) sont elles en diminution par rapport aux dépenses qu’ils entraînent?  En matière de dépenses

15. Suite  la dépense par habitant augmente-t-elle plus fortement que les recettes/ habitant?A quoi est due une telle situation? S’agit-il de dépenses d’investissements? Ou de dépenses de fonctionnement? Lesquelles (salaires, fournitures, etc.)  le ratio des salaires augmente-t-il par rapport aux charges globales de fonctionnement? Pour quelles raisons (diminution des autres frais de fonctionnement,augmentation des effectifs du personnel, augmentation des salaires ?)  la marge d’auto financement est-elle en augmentation constante ou en recul?  le service de la dette augmente-il par rapport aux dépenses courantes?  les dépenses d’entretien et les diverses obligations sont-elles constamment différées ou assurées régulièrement?

16. II.3.Au niveau de la participation  Enclencher une dynamique participative • La pauvreté n’est plus perçue aujourd’hui seulement comme un phénomène monétaire. L’accent est mis de plus en plus sur: • le fait de ne pas avoir le droit à la parole • l’absence de responsabilisation • le manque de bonne gouvernance • C’est donc un phénomène humain qui limite l’aptitude des personnes à développer leurs propres capacités et à transformer leurs mode de vie • Ainsi, les politiques de développement réussies sont celles qui sont fondées sur la participation en vue de l’épanouissement du capital social des communautés

17. Il s’agit promouvoir un dialogue véritable et permanent entre les différents acteurs, de susciter, appuyer et accompagner les initiatives prises par consensus afin d’aboutir à une gestion concertée, indispensable à la réussite de l’entreprise commune • La participation communautaire repose sur quelques principes de base dont: • promouvoir la participation des populations à la définition, à la mise en œuvre et à l’évaluation des grandes orientations et des programmes • Appuyer les initiatives prises au niveau des communautés de base en favorisant l’échange des informations, des savoirs et des techniques entre ces communautés • Rechercher une meilleure cohérence et une complémenté entre les différentes approches dans le domaine du développement

18. S’approprier l’approche « développement participatif décentralisé » (DDP) • Vision initiée par la BM et inspirée de nombreuses expériences à travers le monde (ex. au Brésil, grâce à cette approche, 95 % des fonds ont pu parvenir aux destinataires, les coûts des prestations réduits de 20 à 30 %. A contrario en Afrique subsaharienne, exceptée l’Afrique du Sud, la gestion du développement est la plus centralisée au monde avec le revenu le plus bas et une forte inégalité) • C’est donc un volet important de l’architecture émergente de l’appui au développement • Elle entend aider au renforcement des moyens d’action des communautés en Afrique dans le but de structurer leur avenir • Elle repose sur des principes tels que:

19. L’allocation de moyens d’actions aux communautés (associations, coopératives, quartiers, catégorie sociale déterminée, etc.) en leur permettant de les utiliser suivant leurs propres priorités=> amélioration des capacités locales par l’apprentissage • Le développement doit être dirigé par la demande • Les pouvoir locaux et centraux doivent rendre compte aux populations (transparence) • Le développement n’est pas seulement un investissement physique, mais doit davantage mettre l’accent sur les changements institutionnels • L’application du principe de subsidiarité: chaque niveau devrait effectuer les tâches en fonction de son avantage comparatif

20. La DDP n’est pas une confrontation entre les pouvoirs locaux et centraux mais une forte complémentarité entre les différents niveaux de pouvoirs • Pour promouvoir l’appropriation locale, les communautés et les collectivités locales doivent contribuer aux charges et à la maintenance des projets de développement • L’approche DDP comporte cinq dimensions:  Renforcer les moyens d’action des communautés • Doter les communautés de pouvoirs de décision à travers un processus participatif • Allouer à ces communautés des ressources financières • Favoriser la mise en œuvre des programmes par les communautés • Renforcer les capacités par la formation

21. Renforcer les moyens d’action des collectivités locales • Faire des collectivités locales la locomotive du développement local pour garantir une durabilité des investissements et services • Opérer une décentralisation administrative et financière ( transferts de compétences et de ressources) • Développer les capacités de maîtrise d’ouvrage des CL (bonne identification des projets, montage projets, élaboration et suivi des DAO, etc. Repositionnement du pouvoir central • Décentraliser la fourniture des prestations, les administrations centrales et même les collectivités locales devant se transformer en facilitateurs • Attribuer aux administrations centrales des missions tenant plus à la conception,au pilotage et à l’appui des politiques nationales (établissement de normes, suivi des résultats, allocation de ressources, formation du personnel, etc.)

22. Veiller à la création d’un environnement favorable à la bonne gouvernance Transparence et imputabilité • Les mécanismes existants n’ont pas permis de développer une mise en responsabilité ascendante, autrement dit, un contrôle citoyen en aval • Former les communautés aux procédés de suivi –évaluation • Renforcer le contrôle classique vertical tout en le partageant avec les communautés et les OSC (contrôle horizontal  Renforcement des capacités des acteurs locaux • Mettre en synergie le secteur public (commune,services déconcentrés)communautés et secteur privé

23. Suite Mettre en œuvre des projets à rôles et frais partagés pour développer, par l’apprentissage, les capacités des parties prenantes Créer un climat de compétition entre les différents acteurs => A noter toutefois que le DDP est un processus qui doit être adapté aux conditions de chaque pays. Il y a lieu par conséquent d’adopter d’une démarche progressive en tenant compte de la réalité locale et de l’évolution du processus de prise en charge des responsabilités

24. Communautés (OSC..) Commune Administration Secteur privé

25. Promouvoir la communication • Les élus locaux ont le devoir de communiquer constamment avec leurs concitoyens pour leur faire connaître les programmes, les réalisations et les mesures à prendre • Le manque de communication est très souvent source d’incompréhension, d’indifférence et de partis pris à l’égard de la commune • Il s’agit de rompre avec un système de communication vertical pour lui substituer une communication interactive capable de favoriser les échanges entre décideurs techniciens et populations

26. Techniciens populations Élus

27. La commune doit se doter de sa propre politique de communication, c’est à dire un ensemble de principes, de normes, de procédures et de moyens pour guider l’action de la municipalité dans ce domaine • L’objectif est d’accompagner la prise de décision par l’information,l’éducation et la formation dans le cadre d’un processus participatif où caque étape est réalisée en choisissant le support de communication adéquat • La communication peut se faire simplement pour se tenir à l’écoute de la population. Plusieurs outils peuvent être utilisés: réunions directes, ouvertures de registres,sondages, presses, analyse des plaintes, etc.

28. Conclusion La gouvernance locale dépasse largement le cadre d’une gestion classique qui consiste, à l’aide de diverses techniques organisationnelles et comptables, à maximiser un résultat en minimisant les ressources nécessaires  Il s’agit à la fois pour le maire d’être un gestionnaire,un visionnaire,un chef d’orchestre, de savoir gérer les relations interpersonnelles et comprendre la dynamique des groupes, en un mot il s’agit d’être un vrai leader (c’est à dire un meneur d’hommes qui se soucie peu des intérêts personnels qu’il peut tirer) • Il s’agit aussi de comprendre que c’est la communauté qui fonde le pouvoir et qu’ il lui appartient de puiser des immenses ressources dont elle dispose pour transformer son environnement et bâtir la cité de manière démocratique ./.