Tulemuste –ja talendijuhtimise raamistik Hansapanga Grupis Tartu 2006

1. Tulemuste –ja talendijuhtimise raamistik Hansapanga Grupis Tartu 2006 Rasmus Rask, Hansapanga Grupi talendijuhtimise üksuse juht

2. Sisukord Sissejuhatus ja olukord enne projekti Projekti eesmärk Projekti sisu tutvustus Projekti lõpptulemus Projekti olulisus organisatsioonile Projekti mõju

3. Sissejuhatus Projekti nimetus ja valdkond Tulemuste ja talendijuhtimise raamistik Hansapanga Grupis - personaliarenduse valdkond Kõik Hansapanga Grupi üksused Eestis, Lätis ja Leedus Rasmus Rask Rahvusvaheline konsultatsioonifirma ning ca 10 personalijuhti ja arendusspetsialistiEestist, Lätist ja Leedust 2004.a august kuni 2005. a. aprilli Ulatus Projektijuht Projektimeeskond Projektikestvus

4. Projekt oli ajendatud tõdemusest, et tippjuhtide järelkasv on nõrk • Pangandussektori atraktiivsuse langus • Mitmed tipptegijad olid pangast lahkunud • Pangandussektor ei ole noore andeka esimene valik • Nõrgad kesktaseme juhid • Tugevate spetsialistide kõrval tundus puudust olevat headest keskastmejuhtidest • Edutamistel tehti sundvalikuid • Järelkasvureservi läbipaistmatus • Puududus ülevaade tugevatest tegijatest püramiidi allosas • Personalihindamised toimusid, kuid nende kvaliteet oli kõikuv

5. Sisukord Sissejuhatus ja olukord enne projekti Projekti eesmärk Projekti sisu tutvustus Projekti lõpptulemus Projekti olulisus organisatsioonile Projekti mõju

6. Projekti eesmärk • Projekti pikaajaliseks eesmärgiks oli kindlustada liidrite järelkasv Hansapangas- Oluliselt suurendada Hansapanga võimet värvata, arendada ja hoida parimat talenti Plaan Selleks tuleb: • Tuleb süsteemselt hinnata, kes on tugevad ja nõrgemad tegijad (nn. high and low performers) • Tunnustada ja motiveerida tipptegijad, et tagada nende areng ning pühendumus • Tegeleda nõrgematega - käituda operatiivselt ja nõudlikult nende suhtes, kelle panus ei vasta ootustele • Tagada, et võtmepositsioonidel töötaksid meie tugevaimad

7. Sisukord Sissejuhatus ja olukord enne projekti Projekti eesmärk Projekti sisu tutvustus Projekti lõpptulemus Projekti olulisus organisatsioonile Projekti mõju

8. Välja töötati raamistik kuidas süsteemselt tuvastada ning motiveerida tugevaid tegijaid • Juhtkond leppis kokku millistele omadustele ja ootustele Hansapanga tugev tegija vastama peab • Võttes aluseks panga strateegia ja väärtused • Järgmisena töötas projektitiim väliskonsultandi juhtimisel välja tulemuste hindamise metoodika ja protsessi, mille juures peeti silmas, et • Hindamine peab olema võimalikult objektiivne ja struktureeritud • süsteem hakkab toimima vaid juhul, kui juhid usuvad sellesse ning võtavad vastutuse • Samuti töötati välja printsiibid tagamaks, et töötajate kohtlemine toimub diferentseeritult vastavalt nende panusele (tulemustele) Ühtsed ootused Hansa liidrile Süsteemne tulemuste hindamine Kohtlemine vastavalt panusele

9. “Kas Sina mõistad oma äri ja sellega seotud riske?” “Kas Sina tahad alati olla parim?” “Kas Sinu tegevus loob klientide jaoks väärtust?” “Kas Sina tood inimestes esile parima?” “Kas Sina käitud avatult ja ausalt?” Äriline mõtteviis Tulemuslikkus ja initsiatiiv Kliendikesksus Inimeste arendamine Isiklik mõju Ühtsed ootused Hansapanga liidrile (leadership criteria) • Tunneb oma äri (valdkonna) globaalseid suundumusi • Tunneb kohalikku turgu • Suhtub hoolivalt ettevõtte varasse • Läheneb probleemidele loovalt ja leiab praktilisi lahendusi • Pingutab ise ja innustab meeskonda pingutama suurepäraste tulemuste saavutamiseks • Konkurentsiolukorras pingutab võidu nimel (püüab olla teistest parem) • Teeb oma tööd entusiasmiga • Seab endale kõrgeid ametialaseid nõudmisi • Proovib uusi asja ja toetab uuenduslikke ideid • Tema arvamusel on kaalu • On valmis võtma vastutust • Oskab näha asju kliendi vaatenurgast • Saavutab maksimaalse tulemuse, lähtudes kliendi ja turu võimalustest • Loob kliendiga pikaajalisi suhteid • Suhtub klienti lugupidamisega • Kujundab teadlikult meeskonda • Sõnastab selgelt edu kriteeriumid oma meeskonna jaoks • Võidab usalduse ja õigustab seda • Toetab väljakutsete leidmisel • Annab avatult ja tasakaalustatult tagasisidet • Tunneb huvi oma meeskonnakaaslaste käekäigu vastu, on kättesaadav (ka emotsionaalselt) • Suhtub oma kolleegidesse lugupidamisega • Märkab ja arendab talente ja võtmetegijaid • Jagab infot avatult • Seisab oma põhimõtete eest • Tegutseb rasketes olukordades otsustavalt • Seab ettevõtte huvid esikohale Kas Sina käitud kui omanik?

10. Süsteemne tulemuste hindamine: koondhinne kujundatakse äritulemuse ja liidrivõimekuse hinnangute alusel Tulemuste tõhusamaks diferentseerimiseks kasutatakse soovituslikku hinnete jaotust (suggested normal distribution) Hansapanga liider Erakordne 20% ±10% Väga hea Liidrivõimekus (leadership performance) 60% ±10% Tugev tegija Hea Osaliselt alla ootuste 20% ±10% Vähese potentsiaaliga Mitte-rahuldav Vastavalt ootustele Üle ootuste All ootuste Äritulemus (business performance)

11. Süsteemne tulemuste hindamine: juhtide puhul hinnatakse võimet hakkama saada järgmisel juhtimistasemel Hansapanga liider • Juht saaks hästi hakkama järgmisel tasemel • Juhil on potentsiaali hakkama saamiseks järgmisel tasandil • Juhi saavutused on head ja tal on praegusel ametikohal arenguruumi • Juhi saavutused on osaliseltalla ootuste, kuid tal on potentsiaali oma ametikohal areneda • Juhi omab antud ametikohal arenguks vähest potentsiaali Potentsiaalne liider Liidrivõimekus (leadership performance) Tugev tegija Ebaselge potentsiaaliga Vähese potentsiaaliga

12. Süsteemne tulemuste hindamine: kesksel kohal on tulemuste kalibreerimine Definitsioon: ühisel koosolekul esitlevad ja võrdlevad juhid sarnastel ametikohtadel töötavate inimeste tulemusi; arutelu käigus kujundatakse ühine pingerida Juhtkond Regioonijuhid Osakondade juhid Kontorijuhid Kliendihaldurid Analüütikud

13. Süsteemne tulemuste hindamine: Kalibreerimine tagab õiglase diferentseerimise tugevate ja nõrkade vahel Kalibreeritud hinded* Kalibreerimata hinded* • Tõstab talendireservi läbinähtavust - Sunnib välja tooma tegelikud tipptegijad, samuti need, kes hakkama ei saa • Tagab, et tulemuste hindamine tegelikkuses toimib • Tagab, et töötajaid koheldakse objektiivselt -Töötaja saab adekvaatse teadmise, kui hästi ta oma tööga hakkama saab - Samuti saab argumenteeritud tagasidet tugevuste ja arenguvajaduste kohta *27 osakonnajuhi hindamistulemused

14. Kohtlemine vastavalt panusele: lõpphinded on aluseks töötajate diferentseeritult kohtlemisele Tulemuste juhtimine Tagajärgede juhtimine Diferentseeritud lähenemine vastavalt panusele Tipptegijad (s.o. Erakordsed ja Väga head hinded) Põhitegijad (s.o. Head) Nõrgad (s.oOsaliselt alla ootuste ja Mitterahuldavad)

15. Kohtlemine vastavalt panusele: juhi kasutuses on vahendid töötaja tunnustamiseks ning arendamiseks Karjääriareng Mitterahaline tunnustus Rahaline tunnustus Edutamine Muu karjääriareng Tipptegijad Erakordne • Peamine kandidaat edutamisel • Esimene, keda kaasata strateegilistesse projektidesse Paku uusi arendavaid väljakutseid ja tunnusta/tasusta tugevasti Väga hea • Edutamiseks sobiv kandidaat • Sobiv kandidaat Põhitegijad Hea Maksimeeri töötaja väärtust ja taga tema rahulolu • Aita saavutada täispotentsiaal praegusel kohal • Sobiv horisontaalseks karjäärilükkeks Nõrgad Osaliselt Alla ootuste • Juhenda praegusel positsioonil Jätkuvate mitterahuldavate tulemuste korral tuleb välja aidata Mitterahuldav • Aita välja

16. Sisukord Sissejuhatus ja olukord enne projekti Projekti eesmärk Projekti sisu tutvustus Projekti lõpptulemus Projekti olulisus organisatsioonile Projekti mõju

17. Projekti pilootfaasis kaasati uude hindamissüsteemi üle 400 juhi • Tulemuste hindamine - 2004 a. detsembri ning 2005. a aprilli jooksul hinnati ja kalibreeriti üle 400 juhi (divisjonijuhid, osakonnajuhid, kontorijuhid) Eestis, Lätis ja Leedus. Kalibreerimiste käigus muutus ca 30% esialgsetest hinnetest • Tagajärgede juhtimine - üle 10 Tipptegija said võimaluse osaleda INSEADi ja London Business School’i juhtimiskoolitusprogrammides • Karjääriarengud - Otsesed juhid otsustasid enamale kui kümnele Nõrgale Tegijale leida koheselt uue väljakutse pangas - Vahekalibreerimise ajaks olid mitmed Erakordsed saanud ametikõrgendust

18. Sisukord Sissejuhatus ja olukord enne projekti Projekti eesmärk Projekti sisu tutvustus Projekti lõpptulemus Projekti olulisus organisatsioonile Projekti mõju

19. Projekti olulisus: projekt on jätnud olulise jälje Hansapanga Grupi organisatsiooni arengusse Organisatsioonile: Juhile: Töötajale: • Muutis nö rohujuure tasandil nii tippjuhtide kui ka kesktaseme juhtide mõttelaadi personali arendamise olulisusest - Selle projekti tagajärjel on HR teemad kujunenud üheks oluliseks strateegiliseks küsimuseks kogu organisatsiooni arengu ja edu kontekstis. - Uuendatud hindamissüsteem on juhile efektiivselt vahendiks kuidas oma tiimi arendada ning selle potentsiaali tõsta- Kalibreerimine võimaldab juhil aru saada, kui tugevad on tema töötajad võrreldes teiste üksuste töötajatega Uuendatud hindamissüsteem annab töötajale kindluse, et- hindamiskriteeriumid on läbipaistvad, - otsene juht annab talle läbimõeldud ja konstruktiivset tagasisidet, - teda hinnatakse õiglaselt ja mitmekülgselt võrrelduna kolleegidega,- määratavad motivatsioonivahendid ja tagajärjed on põhjuslikus seoses hindamistulemustega- heade tulemuste korral jääb ta silma tippjuhtkonnale.

20. Projekti tulemusena kujunes välja struktureeritud tulemuste juhtimise süsteem indiviidi tasandil Eesmärkide seadmine ja isikliku arenguplaani koostamine Juhendamine ja monitooring (vahekalibreerimine) Tagajärgede rakendamine Tulemuste (ka liidrivõimekuse) hindamine

21. Tulemuste juhtimise protsess sai personalijuhtimise kõige olulisemaks sisendprotsessiks HR praktikad on ühtlustatud ettevõtte eesmärkide ja väärtustega Arendamine Tasustamine Järelkasvu planeerimine Tulemuste juhtimine Värbamine Töötajaid nähakse ettevõtte konkurentsieelisena mitte kuluna

22. Sisukord Sissejuhatus ja olukord enne projekti Projekti eesmärk Projekti sisu tutvustus Projekti lõpptulemus Projekti olulisus organisatsioonile Projekti mõju

23. Projekti mõju • Projekt oli edukas - Projekt tunnistati juhtide poolt kordaläinuks ning tunnistati juhtkonna poolt ka 2005. a. Hansapanga Grupi sündmuseks (Event of the Year). • Talendijuhtimise osakond loodud - Tippjuhtkond on teadlik nn talendireservi suurusest ja suutlikkusest. - Sügisest on loodud Grupi tasandil talendijuhtimise üksus, eesmärgiga luua arengukeskkond tagamaks liidrite järelkasv • Juhtimise kvaliteet on paranenud - 2005. a. sügisel läbiviidud töötajate tagasiside uuringu tulemused näitasid, et oluliselt on paranenud juhtide oskus anda konstruktiivselt tagasisidet, mõnevõrra on paranenud ka hinnang juhtide oskusele töötajaid nende arengus toetada. • Võtmetöötajate väljavool on kontrolli all - 2005. a. jooksul lahkus organisatsioonist vaid 1 Tipptegija.