FORUM PA 2006 Fiera di Roma 8-12 maggio “IL SISTEMA TOYOTA NELLA SANITA':

1. FORUM PA 2006 Fiera di Roma 8-12 maggio “IL SISTEMA TOYOTA NELLA SANITA': più Qualità meno Sprechi" Alberto Galgano Roma, 9 maggio 2006

4. Negli ultimi 4 anni, 210 tra medici, dirigenti e infermieri del Virginia Mason Medical Center sono stati in Giappone per 2 settimane visitando stabilimenti della Toyota e di altre aziende al fine di apprendere sul campo i principi fondamentali del Sistema Toyota

5. Prima Parte EVIDENZE

6. The Wall Street Journal - April 9 2004 TO FIX HEALTH CARE HOSPITALS TAKE TIPS FROM FACTORY FLOOR (ADOPTING TOYOTA TECHNIQUES)

7. THE PITTSBURG REGIONAL HEALTHCARE INIZIATIVE’S CENTER Has already trained hundreds of health professionals in Perfecting Patient Care. a system adapted from the Alcoa Business and the Toyota Production Sistems Pittsburg Post-Gazette October 10, 2004

8. Harvard Business Review - September 2005 FIXING HEALTH CARE FROM THE INSIDE TODAY by Steven J. Spear

9. NEWTON

10. SE HO VISTO COSÌ LONTANO È PERCHÈ SONO MONTATO SULLE SPALLE DI GIGANTI

11. ALCUNI DATI SULLA TOYOTA UN LEADER MONDIALE E UN’AZIENDA DI GRANDE SUCCESSO

12. The Economist January 29 – February 2005 SPECIAL REPORT TOYOTA

13. LA TOYOTA SUL MERCATO VALE DI PIU’ DEI TRE GRANDI COMPLESSI AMERICANI: GENERAL MOTORS, FORD, CRYSLER

14. 0 2 4 6 8 10 12 Toyota Nissan Honda GM Ford Renault Hyundai Automotive Group* PSA Peugeot Citroën VW Group DaimlerChrysler 6,7 6,8 5,7 1,9 2,4 6,7 6,6 2,8 Margin % 1,3 0,3 Source: Company reports *Includes Kia Motors BEYOND THE MARGINNET PROFIT, LATEST AVAILABLE YEAR, $BN

15. Produzione Mondiale Automobili • 57 milioni • 60 milioni • + 3 milioni 50% Toyota

16. Toyota • 1980 11 Stab. 9 Paesi • 1990 20 Stab. 14 Paesi • 2004 46 Stab. 24 Paesi

17. Linea di Montaggio Toyota 8 MODELLI PRODOTTI SIMULTAMEAMENTE

18. PRODUTTIVITA’ TOYOTA La produttività della Toyota negli ultimi 25 anni è aumentata di sette volte,il doppio dei suoi principali concorrenti

19. QUALITA’ PRODOTTI TOYOTA La qualità dei prodotti della Toyota è considerata al vertice rispetto a tutti gli altri produttori di automobili.

20. Obiettivo 2010 15% DEL MERCATO MONDIALE LA PRIMA AL MONDO

21. Toyota People Always Put Themselves “OUTSIDE THE COMFORT ZONE” cioè “RICERCA CONTINUA DELLA PERFEZIONE”

22. La posta in gioco nelle strutture sanitarie • Nelle strutture sanitarie oltre a servizi di diagnosi si effettuano ricoveri per persone che hanno bisogno di trattamenti e cure, in certi casi molto delicate. • I trattamenti ricevuti e la stessa permanenza nelle Strutture Sanitarie possono portare al decesso del paziente che ha subito il trattamento, creare inconvenienti che ne prolunghino la permanenza nella Struttura o altri inconvenienti per lo stato di salute dopo la dimissione dalla Struttura Sanitaria.

23. Gli errori negli ospedali americani • Si stima che circa 98.000 persone muoiano ogni anno negli Ospedali americani a causa di errori di tipo medico. • Altri studi indicano che altrettanti soccombono per infezioni prese in ospedale. • Il Center for Desease Control and Prevention stima che per ogni persona che muore in conseguenza di errori o infezioni da 5 a 10 subiscono una infezione non fatale. • Con 33,6 milioni di ricoverati ogni anno ciò vuol dire che 88 persone su 1000 soffriranno una malattia come conseguenza di un trattamento e all’incirca 6su 1000 moriranno.

24. Gli errori negli ospedali americani (segue) • Spear in un recente articolo sulla prestigiosa rivista Harvard Business Review riportando questi dati si domanda come è possibile che in una nazione che è all’avanguardia nella scienza medica si sia di fronte ad una situazione così grave. • La sua risposta è conforme a quanto ci ha insegnato il grande esperto americano Deming. Soltanto una piccola percentuale (-10%) dipende da errori di singole persone. Oltre il 90%dipende dal Sistema ed esso è condizionato dalla Direzione della Struttura Sanitaria. • Vi è quindi un grande “gap” tra le prestazioni di queste strutture e le capacità professionali delle persone che operano all’interno di essa.

25. Rapporto "QUANDO L’ERRORE ENTRA IN OSPEDALE" a cura di CINEAS in collaborazione con Zurich Consulting

26. Gli errori negli ospedali italiani • Nel nostro Paese, ogni anno, sono circa 8 milioni le persone che vengono ricoverate negli ospedali. • 320.000 persone, ossia il 4% del totale dei ricoverati, escono dall’ospedale riportando danni e malattie dovuti ad errori nelle cure o disservizi ospedalieri. • Le morti connesse agli errori medici sono circa 35.000 all’anno, ossia il 6% dei decessi totali avvenuti in un anno in Italia (557.584 nel 2000).

27. LE APPLICAZIONI DEL SISTEMA TOYOTA NELLA SANITÀNEGLI STATI UNITI

28. Virginia Mason Medical CenterSeattle

29. Alberto Galgano: La struttura sanitaria • Organizzazione privata no-profit • Sistema di servizi sanitari integrati • 336 posti-letto • 9 distaccamenti territoriali • 400 medici • 5000 dipendenti • Corso di Laurea in Medicina • Istituto di ricerca • Fondazione

31. JUST IN TIME Jidoka Verificare ciascun livello per individuare anomalie. Fermarsi e rispondere per ogni anomalia. Separare il lavoro delle attrezzature da quello umano. Le attrezzature non sono in grado di individuare anomalie e fermarsi autonomamente. Lavorare con le minime risorse necessarie per un’erogazione costante. •Solo cosa è necessario. •Solo quando è richiesto. •Solo dove è necessario. Solo quando è necessario. Virginia Mason Production System Virginia Mason Production System Fare le cose in modo corretto Persone Standard Work Produzione Takt Time Materiali Standard Work in Process Kanban One Piece Flow ProductionSupermarket System Macchine Andon Disponibilità Operativa Produzione Pull System Produzione livellata(Heijunka) Riduzione dei costi attraverso l’eliminazione degli Sprechi (5S)

32. 5 Principi del VMPS • Valore ovvero "ciò che il paziente è disposto a pagare“ • Flusso del valore ovvero "la sequenza di attività richieste per fornire al paziente un servizio“ • Flusso ovvero "lo svolgimento dei compiti in un processo continuo, senza attese o ritardi“ • Pull ovvero "il processo a monte si attiva solo quando il processo a valle segnala un bisogno“ • Perfezione ovvero "tutte le attività nel processo sono a valore aggiunto"

33. Strategie VMPS • Settimane Kaizen • Le 5S per l’organizzazione e la standardizzazione dei posti di lavoro • L’approccio 3P (Production – Preparation – Process) • Il sistema d’allarme per la sicurezza dei pazienti (Stop the Line) • “Le idee Lean quotidiane” • Sviluppo della leadership e del lavoro in team e evoluzione continua delle infrastrutture

34. Interventi di formazione VMPS • campagna per le idee lean quotidiane (rivolta a tutto il personale) • corso d'introduzione al Virginia Mason production system (per tutto il personale sanitario) • guida alle 5s (corso per i dirigenti, i quali istruiscono poi lo staff) • la mappa del flusso di valore (un corso per i dirigenti e uno per il personale) • definire standard operativi (un corso per i dirigenti e uno per il personale) • procedure a prova d'errore (un corso per i dirigenti e uno per il personale) • corso avanzato di lean (per i dirigenti) • workshop sulla capacità di leadership (per i dirigenti, organizzato su richiesta) • settimane di esperienza presso stabilimenti manifatturieri in giappone e in europa

35. GI Ambulatory HR Business Partner PACU Radiology Periop Induction Room Adult Ambulatory Visit Flow Ambulatory Specialty Scheduling Federal Way Specialty Clinic and ASC Disease State Management Supply Chain Skilled Nursing Placements Specimen Collection Mistake Proofing Capital Budgeting Board Preparation Rehab Medicine Patient Flow Inpatient Medication Integration Histology Slide Turn-out Inpatient Incomplete Chart Processing Lindeman Pavilion Pharmacy Human Resources Service and Processing Orthopedics/Sports Medicine Clinical Research Ambulatory Neurology Ambulatory Transplant Cardiology Emergency Department RN Rounds ABN Process RPIW Example Areas

36. Cosa significa Zero Difetti? • Procurare al fruitore del servizio ciò che egli desidera veramente • Distinguere gli errori dai difetti • Eliminare i difetti operando ispezioni alla fonte, ossia: • Verificare ciascun livello operativo (one by one) • Verificare alla fonte • Fermare il processo alla fonte e porre subito rimedio ai difetti

37. Zero Difetti nella Sanità • Il servizio sanitario è un processo che presuppone la sicurezza in ogni singolo passaggio • Ogni errore nell'ambito della sicurezza deve essere corretto il prima possibile, altrimenti è indispensabile fermare il processo • Il raggiungimento dello zero difetti è l'unico obiettivo: il 99,9% di successo non basta

38. Lo Strumento Stopping the Line • La qualità delle cure è la principale responsabilità del management • Ogni rischio per la sicurezza è un difetto del processo • I difetti del processo sono tanto più dannosi e difficili da eliminare quanto più avanzano nel flusso • Ogni operatore è un controllore del processo • Ogni operatore è in grado di fermare i difetti • Se un processo non può esser condotto senza incorrere in difetti, è necessario fermare l’intero processo

39. Le “passeggiate” dei dirigenti per la sicurezza dei pazienti • Svolte dai Vice Presidenti e dai Primari • 28 dirigenti coinvolti in 1 mese • Stesura di standard “guardando la sicurezza” • Rilevate e Registrate le Performance dei reparti

40. Area Risparmio Variazione Magazzino 1.350.000 $ -53% Produttività 158 persone 36% riallocazione risorse Spazio 2074 metri quadrati -41% Lead Time 23.082 ore -65% Distanza percorsa dagli operatori 81.636 metri -44% Spostamento dei prodotti 82.986 metri -72% Tempo di set-up 7744 ore -82% Risultati Totali Kaizen RisultatiTotali 2002-2004 – 175 RPIW’s 3/ 04 / 31

41. Costi Evitati Inoltre, sono stati risparmiati i seguenti costi: • 1 milione di dollari per la camera iperbarica (grazie al 3P) • Da 1 a 3 milioni di dollari per il mancato trasferimento delle camere endoscopiche • 6 milioni di dollari messi a budget per la costruzione di nuove sale operatorie non più necessarie dopo la riduzione degli sprechi di spazio La razionalizzazione degli spazi, ha inoltre portato ulteriori risultati: • Incremento della capienza: gli stessi spazi che ospitavano 120 pazienti/giorno ospitano ora 188 pazienti/giorni (+57%) • Minore movimentazione dei pazienti: da 488 a 116 metri in media (-76%)

42. Lezioni apprese • I servizi sanitari possono sempre essere migliori • Il paziente è la priorità • Ognuno deve contribuire al miglioramento • L'efficienza è un parametro fondamentale • La trasparenza è necessaria • Il follow-up è un requisito primario • Un ospedale non è una fattoria: nella sanità non servono silos (ossia contenitori grandi e generici) • Le 5S non finiscono mai • Il flusso è tutto • La medicina senza difetti è possibile • Il cambiamento è costante e non è facile • Il personale è la chiave di volta del successo: sviluppare la leadership e lo staff è un imperativo

43. PRIMA DOPO L'operatore sanitario innanzitutto Il paziente innanzitutto Aspettare è bene Aspettare è male Ci si deve sempre attendere qualche errore Lavorare per una medicina libera da difetti Impiego a rischio Impiego garantito Formazione del personale implicita Formazione del personale esplicita Efficienza diffusa Efficienza rigorosamente misurata Aggiungere sempre nuove risorse Non aggiungere ulteriori risorse Ridurre i costi Ridurre gli sprechi Verifiche qualitative a posteriori Verifiche qualitative in tempo reale Il management supervisiona il personale Il management è sul campo a fianco del personale Abbiamo tempo Non abbiamo tempo To Change Medicine… Change Your Mind

46. Park NicolletSaint Louis Park

47. Park Nicollet Healt Services • Situato nella città di St Louis Park nello Stato del Minnesota • E’ un Sistema Integrato di case di cura che include: • Methodist Hospital (1 ospedale con 426 posti letto, con più di 960 medici, circa 3000 impiegati) è stato inserito fra i 50 ospedali migliori degli Stati Uniti • Park Nicollet Clinic Locations ( comprende 24 cliniche, con più di 45 specializzazioni, 543 medici, circa 4500 impiegati) • Park Nicolett Foundation Leader nell'identificare e rispondere ai bisogni di salute della Comunità attraverso: ricerca, educazione, assistenza dei pazienti) • Park Nicollet Institute

48. Introduzione del Sistema Toyota... • Applicazione del modello lean rappresentato dal Sistema Toyota • Creato un team di lavoro denominato “Lean production system” • 84 persone hanno ricevuto la certificazione Kaizen Team Leader svolgendo un periodo di training, incentrato sulla partecipazione a settimane Kaizen, sia negli Stati Uniti sia in Giappone • Introduzione nella struttura sanitaria della Direzione per Politiche (Policy Deployment) • Sono state condotte 39 settimane Kaizen • 8 programmazioni di attuazioni al mese del metodo 5S

49. Minneapolis, 7.200 Employees

50. Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti in un anno di applicazione del Sistema Toyota Incremento capienza dei reparti • Reparto di Urologia: conversioni delle sale/esami in stanze multiservizio ha aumentato del 20% la capienza del reparto • Reparto Endoscopia: con introduzione del sistema “one piece flow” e la standardizzazione del lavoro, è stato possibile visitare 10 pazienti in più Miglioramento delle cure e della sicurezza del paziente • Introduzione di un team che valuta in 5 minuti i sintomi dei pazienti ricoverati