مديريت و اندازه گيري عملكرد

2. مديريت و اندازه گيري عملكرد مقدمه اي بر كاربرد شاخص هاي عملكردي

3. عملكرد چيست؟ • عملكرد به عنوان يک مفهوم چالشي و پيچيده • ذي نفعان متفاوت (مصرف كنندگان، ارائه دهندگان، دولت و ... ) با علايق و اولويت هاي متفاوت • به سختي اندازه گيري مي شود. • قبل از دهه 1980 اندازه گيري عملكرد بندرت صورت مي گرفت. • با افزايش فشار از جانب افكار عمومي براي پاسخگويي، به اندازه گيري عملكرد توجه بيشتري شد. • اطلاعات سخت (hard information) در مورد شاخص هاي عملكردي • اطلاعات نرم (soft information)(داده هاي كيفي مثل ديدگاه كارمندان) • يک ارزيابي عملكرد فقط با يک معيار اندازه گيری نيازهاي تمامي استفاده كنندگان نهايي را برآورده نمي كند

4. Background Multifaceted health service delivery in Iran Increasing health care expenditure Inequity due to mal-distribution of health resources Quality of care provided by both public and private sector is questionable Inadequate legislation

5. كيفيت مراقبت • درجه اي كه خدمات سلامت براي تك تك افراد يا كل جامعه احتمال دستيابي به نتايج سلامت مورد انتظار را افزايش مي دهد و در راستای دانش حرفه اي حاضر نيز مي شود. • مي تواند به ابعاد مختلفي بر اساس جنبه هاي ارزيابي مراقبت تقسيم شود. دونابديان (1987)

6. كيفيت مراقبت درماني • كيفيت مراقبت مورد توجه اكثر سيستم هاي مراقبت سلامت است • اهميت ارزيابي كيفيت مراقبت براي ارائه دهندگان ، سياست مداران (وضع كنندگان قوانين) و خريداران در حال افزايش است. • در سالهاي اخير، ارائه دهندگان خدمات برای ارتقا کيفيت به پزشکی مبتنی بر شواهد توجه نموده اند. • خريداران خدمت به موضوع هزينه اثر بخشی مراقبت سلامت توجه كرده اند. • در بيشتر كشورها هيچ سيستم اجباري براي رديابي (tracking) كيفيت مراقبت ارائه شده به شهروندان وجود ندارد.

7. سه سوال اساسی • ارائه مراقبت تا چه حد خوب است؟ • دنبال كردن(tracking) • مراقبت چگونه بهبود مي يابد؟ • بهبود كيفيت داخلي • مراقبت خوب چگونه انتخاب و مورد پاداش قرار مي گيرد؟ • گزارشات به عموم مردم • پرداخت بر اساس عملكرد

8. مديريت عملكرد • فلچر 1992 ” يك رويكرد براي ايجاد يك چشم انداز مشترك از اهداف و مقاصد يك سازمان، كمك به تك تك كارمندان براي درك و فهم نقش آنها در راه رسیدن به اهداف سازمان و در نتيجه مديريت و ارتقای عملکرد افراد و سازمان می باشد.

9. Performance Management It is based on the assumption that organizational performance is closely related to the performance of its individual staff A means to improve organizational performance by linking and aligning individual, team and organizationalobjectives and results

10. Linking Vision, Planning and Performance Mission Vision and Core Values Strategic Plan (3yr) Operational Plan (1yr) Department and team Plan Individual Performance Development Plan

11. مديريت عملكرد • فلاور(1990) مفهوم مديريت عملكرد را اينگونه بيان مي نمايد: …“يك سازمان دهي كار براي دست يابي به نتايج ممكن . با اين ديدگاه ساده، مديريت عملكرد يك سيستم با يك تكنيك نيست بلكه جزيی از فعاليت هاي روزمره مديران است.”

12. مديريت عملكرد ■اسميت 2002: مجموعه اي از ابزارهاي مديريتي طراحي شده به منظور اطمينان از عملكرد بهينه سيستم مراقبت سلامت در طول زمان و در راستاي اهداف سياست گذاري است.

13. تمركز بر مديريت عملکرد پيشرفت (بهبود) و موفقيت در راستاي به دست آوردن اهداف

14. اندازه گيري عملكرد و چرخه مديريت

15. Stages of performance management Plan Do Review Revise

16. You can’t manage what you can’t measure

17. داده - اطلاعات INFORMATION IMPROVEMENT DATA اندازه گیری عملکرد فرآیند ها تصمیم گیری تجزِِیه و تحلیل

18. ويژگي هاي سيستم مديريت عملكرد • ايجاد ارتباط در خصوص چشم انداز و اهداف سازمان با تمامي كاركنان يك سازمان • تعيين اهداف عملکردی در سطح فردی، واحد سازمانی و دپارتمان که با اهداف اصلی سازمان مرتبط می باشند. • انجام بازنگري از ميزان پيشرفت اهداف ذکر شده • استفاده از فرآيند بازنگري براي شناسايي نيازهای آموزشی، توسعه و پاداش بر اساس نتايج • ارزيابي كل فرآيند به منظور بهبود اثربخشي • تعريف يك ساختار مديريتي براي توجه به تمام ويژگي هاي فوق که بر اين اساس، كارمندان و مديران دارای مسئوليت هاي مشخصي بمنظور اداره سيستم مديريت عملكرد می باشند.

19. ويژگي هاي سيستم مديريت عملكرد • علاوه بر آن ، سازمانهاي دارای سيستم مديريت عملكرد شاخص های عملكرد را تحت عنوان موارد زير بيان مي نمايند: خروجي هاي قابل اندازه گيري ، پاسخ گويی و اهداف آموزشی/ يادگيری  استفاده از روش هاي ارزيابي کارکنان به طور مرتب به عنوان يک ابزار مديريت عملکرد ايجاد ارتباط بين عملکرد و پرداخت به خصوص برای مديران ارشد

20. پيش نيازهاي ضروري • سطوح پرداخت كافي • تجهيزات، ابزارها و مهارت براي انجام وظايف • تعادل صحيح بين عوامل انگيزشی براي كارمندان به منظور عملكرد مطلوب • تفويض اختيارات و قدرت تصميم گيری • آشنايي با ابزارهاي برنامه ريزي • ارتباط اثر بخش • رهبري و مديريت موثر و اثربخش • ايجاد فرهنگ پاسخگويي و صداقت • توجه به عوامل زمينه ای (فشارهای خارجی و عوامل سياسی، اقتصادی و فشار استفاده کنندگان از خدمات)

21. Stages of performance management Plan Do Review Revise

22. ‘Plan’ stage Are the vision and values of the council widely shared? How ambitious or realistic are your plans? How involved are people in decision making? Do leaders act decisively and communicate decisions clearly? Do plans focus on achieving improvement for service users? To what extent is innovation affected by approaches to risk?

23. ‘Do’ stage Is there determination to see plans through, even when things aren’t going well? Do people recognize and accept when plans need to change? Is there a sense of ownership about actions and collective and individual responsibility? When things aren’t going to plan do managers provide support and help solve problems, rather than apportion blame?

24. ‘Review’ stage Is time regularly set aside to reflect on what has been achieved? How do people respond to challenge? Is there an open and involved approach to reviewing performance, including staff and user views? To what extent do reviews help find solutions to problems?

25. ‘Revise’ stage How open is the organization to ideas from organizations in the same or other sectors? How is learning used to inform plans for change? How is success celebrated and rewarded? How is underperformance tackled? What support is given to help people change?

26. ارزيابي نيازها اهداف شما اهداف كارمندان اهداف واحد اهداف سازمان 26

27. تعريف شرح وظايف شغلی با ثبات و منصفانه رفتار كردن تقسيم اطلاعات و منابع فرصتهاي ارتقاي شغلي و كاري انتظارات روشن بازخورد مثبت و سازنده به صورت منظم معيارهای ارزيابي مشاركت در تعيين اهداف كارمندان چه مي خواهند؟

28. نتايج عملكرد مطلوب بهبود روحيه اعتماد و وفاداري تعهد عناصر گوش فرا دادن مربي گري كردن(هدايت كردن) ارائه بازخورد عناصر و نتايج

29. PERFORMANCE ASSESSMENT GUIDE Are job standards being achieved? Employee receives feedback on performance Job Standards are Communicated Yes No Supervisor investigates reasons Performance Planning Worksheet may be developed or modified Discipline may be imposed Are job standards being achieved? No Yes

30. اصول سيستم مديريت عملكرد • شفاف سازي در اهداف (چه كسي، چگونه و چرا) • تمركز (اولويت ها) • هم راستايي (PI هاي ملي و محلي ) • تعادل (تصوير متعادل (منطقي) از عملكرد سازماني • اصلاح مداوم (به روز بودن) • شاخص هاي عملكردي قوي

31. مشكلات اندازه گيري عملكرد پيچيدگي برنامه هاي سلامت سيستم اطلاعاتي ناكافي كثرت اندازه گيري ها و اندازه گيري كننده ها میزان بودجه در دسترس

32. NHS چارچوب ارزيابي عملكرد سيستم بهبود سلامت دسترسي عادلانه ارائه موثر مراقبت سلامت مناسب كارايي تجربه بيماران و ارائه دهندگان مراقبت نتايج سلامت سيستم مراقبت NHS

33. Control locations and resulting action quadrants Internal Summative (Punitive) Formative (supportive) External

34. Control locations and resulting action quadrants Q1: كنترل به وسيله سازمان و استفاده سازنده از آن در جهت توسعه (كنترل داخلي و اقدام مثبت) Q2:كنترل توسط يك سازمان خارجي و استفاده سازنده (از آن نتايج) براي توسعه (كنترل خارجي و اقدام مثبت) Q3: كنترل توسط سازمان و استفاده از آن (نتايج) براي سرزنش و تنبيه (كنترل داخلي و اقدام منفي) Q4: كنترل توسط يك سازمان خارجي و استفاده از آن براي تنبيه و ملامت (كنترل خارجي و اقدام منفي)

35. Internal Summative Formative External

36. Why Hospitals? • Financially-50% of overall healthcare expenditure is for hospitals • Organizationally-Dominate the health care system • Symbolically-viewed as main manifestation of healthcare system • Changing pattern of diseases • Changing life style • Changing environment • Technology advancement • Clinical specialties • Hospitals are complex adaptive human systems

37. Some Aims for Improvement • Patient care that is: • Safe-avoidance of unintended patient harm • Effective-evidence-based • Patient-centered- focused on needs and rights of the individual patient • Timely-avoidance of delays & barriers to patient care flow • Efficient-elimination of waste • Equitable-fair access to comparable health care services for all

38. انواع اندازه گيري عملكرد بيمارستان • بازرسي منظم • بررسي تجارب استفاده كنندگان (از خدمات) (تعداد شكايات) • ارزيابي هاي مشخص توسط عامل سوم(third party) • شاخص هاي آماري • ارزيابي هاي داخلي

39. تعريف شاخص ها يك شاخص عملكردي تحت عنوان اندازه گيري بخشي از اطلاعات مهم و موثر در باره عملكرد يك برنامه تعريف مي شود كه به صورت درصد، اندکس، نسبت و ساير مقياس ها بيان مي شود كه در فواصل منظم اندازه گيري مي شود و با يك يا چند معيار مقايسه مي گردد.

40. تعاريف شاخص ها يك شاخص یا اندازه به اطلاعات کمی مربوط مي شود كه ورودي ، خروجي و ابعاد فرآيند ها و پيامدها را مي سنجد. يك شاخص یا انداره مي تواند بسيار ساده باشد و يك جنبه از يك فرآيند را اندازه گيري و يا بصورت يك تركيب (composite) باشد.

41. تعاريف شاخص ها يك ابزار اندازه گيري كمي است كه مي تواند برايمونیتورینگ واندازه گيري كيفيت فعاليت هاي حاکمیتی مديريتي باليني و پشتيباني كه بر پيامدهاي اقدامات درماني بيماران اثر مي گذارد مورد استفاده قرار گيرد

42. استفاده از شاخص هاي عملكردي • اندازه گيري میزان پيشرفت براي دستيابي به اهداف و مقاصد سازمانی • ارتقاء پاسخگویی ارائه دهندگان خدمات به جامعه و ساير ذي نفعان • مقايسه عملكرد به منظور شناسايي فرصت ها براي بهبود (به صورت داخل سازمانی و يا بين سازمانها) • ارتقاء بهبود خدمات از طريق ارائه نتایج ارزیابی عملکرد سازمانها به عموم مردم • ضرورتا یک تعداد شاخص قابل مدیریت (manageable) نمی تواند کلیه اطلاعات ریز را در خصوص تمامی وجوه کیفیت و ایمنی بیمار در سیر ارائه خدمات سلامت ارائه نمایند

43. شاخص هاي از كجا مي آيند؟ • شاخص ها بر اساس استانداردهاي مراقبت هستند كه مي توانند: • بر اساس شواهد و منتج از مطالعات آكادميك مانند RCTs • زماني كه شواهد علمی ناكافي باشد اين شاخص ها بوسيله گروه متخصصين و افراد حرفه اي در بخش سلامت توسط يك فرآيند توافقي و بر اساس تجارب آنها تعيين مي شود.

44. استفاده كنندگان متفاوت و استفاده از شاخص ها

45. هاPI ايجاد • شاخص ها بر چه موضوعاتي بايد تمركز نمايند؟ • چه جنبه هايي بايد اندازه گيري شود؟

46. انتخاب شاخص ها • متخصصين آشنا با جنبه هاي مربوط به خدمات و مراقبت سلامت بهترین افراد جهت طراحی و انتخاب شاخص ها می باشند. • به صورت ايده آل این فرایند بایستی به صورت یک کار تیمی و بر اساس تصمیم مبنی بر اجماع باشد. • روش فوق احتمال مقبولیت شاخص های منتخب را افزایش می دهد • اعضاء اين گروه بايد درك اساسي از سازمان و فرايندهاي روزمره مربوط داشته باشند.

47. انتخاب شاخص ها • علاوه بر آن گروه بايد از نيازها و انتظارات مشتريان كاملاً آگاه باشند. • انتخاب شاخص هايي كه بيشترين اطلاعات را ارائه نموده و فرصتها را براي بهبود عملكرد سازماني مشخص می نمایند. • انتخاب شاخص بیشتر بایستی بر روی فعالیت هایی که دارای حجم بالای کاری (high volume)، خطر بالا، هزینه بالا و مستعد ایجاد مشکل هستند صورت پذیرد.

48. چگونه يك مدل براي ارزیابی عملكرد بيمارستان ايجاد كنيم؟PATH(مخفف مفوم ابزار ارزيابي عملكرد براي بهبود كيفيت در بيمارستانهاست) شناسايي وجوه اصلی و فرعي عملكرد که بایستی تحت اندازه گیری قرار گیرند. ايجاد يك چارچوب براي انتخاب شاخص بررسی شاخص های موجود در سيستم هاي ارزيابي عملكرد ملي / منطقه اي مرور پیشینه تحقیق براي شناسايي شواهد در مورد شاخص هاي مرتبط، پايايي و روايي آنها و تكميل لیستی از شاخص ها

49. چگونه يك مدل براي ارزیابی عملكرد بيمارستان ايجاد كنيم؟PATH(مخفف مفوم ابزار ارزيابي عملكرد براي بهبود كيفيت در بيمارستانهاست) انجام مطالعه پیمایشی (survey) براي ارزيابي دسترس داده ها، جمع آوري آن ها، تاثير بالقوه آنها بر كيفيت انتخاب شاخص هاnominal group technique) ) مرور مطالعات مربوط در مورد رابطه متقابل بين شاخص ها طراحي يك داشبورد براي گزارش اين نتايج

50. PATH شاخصهاي